GeeMco Blog – Artikel 2011

Grundlage dieses Artikels ist ein Auszug aus einem eBook von Paul Myers. In diesem Kapitel Null wie er es nennt (Becoming Unstoppable), beschreibt er eine etwas andere Sicht auf das Thema Motivation zur Zielverfolgung. Im Kern dreht sich das Kapitel darum, was uns einerseits zum Handeln anhält und andrerseits vom  Handeln abhält, auch wenn wir bewusst "die besten Absichten" haben. Er hält die Gesamtmotivation bzgl. eines Ziels für die Summe der folgenden vier Einzelbereiche: Was uns auf ein Ziel zubewegt = Hin-zu-Motivation = Freude Was uns aus der aktuellen Situation wegbewegt = Weg-von-Motivation = Schmerz Was uns von dem Ziel abhält = Weg-von-Motivation = Schmerz Was uns an der aktuellen Situation gefällt = Hin-zu-Motivation = Freude Nur wenn die Summe der Motivatoren und Demotivatoren bzgl. des Ziels darauf zudeuten, kommen wir seiner Ansicht nach ins Handeln. NB: Auch wenn er es so nicht nennt, teilweise werden die Bereiche durch unsere Werte gebildet. D.h. Klarheit über die eigenen positiven und negativen Werte kann in dem Prozess hilfreich sein. Neben dieser Theorie nennt er dann in dem Papier auch verschiedene Methoden die positiven Motivatoren zu verstärken und die negativen abzuschwächen. Mit den Werkzeugen von NLP lassen sich diese Effekte noch verstärken. Ich fand die Gedankengänge erstmal ungewöhnlich, aber durchaus nachvollziehbar. Beim Lesen haben mich diese so motiviert, in Summe :-), dass ich die Anstrengung der Übersetzung auf mich genommen habe und das Resultat jetzt der Allgemeinheit zur Verfügung stelle. In Anlehnung an den Originaltitel habe ich die Übersetzung Unaufhaltsam Werden genannt. Unaufhaltsam meint dabei, sich nicht bewusst oder unbewusst demotivieren lassen, bzw. damit umgehen zu lernen, die Demotivatoren zu reduzieren/schwächen und die Motivatoren zu vermehren/stärken. Was ist nun der Bezug zum Projektmanagement? Auch dort gibt es Ursachen für die Motivation einerseits und die Demotivation andrerseits. Diese wirken dann zusammen auf die Handlungen und Unterlassungen, für das Projekt aber ggf. auch dagegen. Das gilt für das Verhalten der Projektmitarbeiter, auch des Projektleiters und natürlich für alle anderen Stakeholder ebenso. D.h. die Erkenntnisse aus dem angehängten Papier können auch im Projektmanagement hilfreich sein - um Betroffene (andere und selbst) in der Motivation zu unterstützen, um die Hintergründe für Motivationshürden zu verstehen und dann wieder mit 1. aktiv zu werden (Vorsicht jedoch vor der Warum-Frage).

Der Start eines Projekts ist so ziemlich der wichtigste Zeitpunkt im Projektlebenszyklus. Was hier versäumt oder falsch gemacht wird, kann oft nicht mehr korrigiert oder aufgeholt werden. Wie können nun NLP-Kenntnisse dabei helfen? Am besten lässt sich das daraus ableiten, dass sich der Projektleiter die Frage stellt, was denn wichtige Aspekte und Aktivitäten beim Projektstart sind. Hier eine kleine Aufzählung: Projektziele identifizieren und klären Umfeld & Stakeholder bestimmen und analysieren Projektrisiken erkennen und bewerten Projektteam zusammenstellen und formen Bedarf an Information & Dokumentation klären Diese Fragen werden durch die sieben W-Fragen im Projektmanagement abgedeckt. Projektziele Das Thema Ziele im Projektmanagement und NLP wurde bereits in einem früheren Beitrag diskutiert. Ohne Klarheit über die Ziele im Projekt, mit ihren Auswirkungen und Einflüssen sind alle weiteren Überlegungen ohne Richtung. Wenn zu Beginn keine Ziele definiert sind, kann später auch der Projekterfolg nicht gemessen und festgestellt werden. Umfeld & Stakeholder Auch zu Stakeholdern und dem Umgang mit ihnen gab es bereits einen Beitrag. In der Regel gibt es ein starkes Beziehungsgeflecht zwischen den Projektzielen, den Stakeholdern und den Risiken. Im NLP spiegelt sich das im Aspekt des ökologischen Kontextes der Wohlgeformheitskriterien der Ziele wider. Projektrisiken Das Risiko-Management stellt über den gesamten Projektverlauf eine wichtige Aktivität des Projektmanagers dar. Entscheidende Weichen werden dabei zu Projektstart in der Risikoanalyse gestellt. Als erster Schritt steht die Risikoidentifikation an, betrachtet werden in Risiko-Workshops (mit Teilnehmern aus den verschiedensten Disziplinen) verschiedene Risikokategorien kaufmännische Risiken technische Risiken Terminrisiken Ressourcenrisiken "politische" Risiken Bei der Risikoidentifikation kann die NLP-Basistechnik der Assoziation ein nützliches Hilfsmittel sein. Damit versetzen sich die Workshop-Teilnehmer in die betreffenden Situationen und ermitteln dann durch Brainstorming mögliche Risikopotenziale. Der Projektleiter nimmt hier vorallem eine Moderations- und Coaching-Rolle ein und kann damit die Fähigkeiten des Teams am besten ausschöpfen. Das Thema Projektrisiken, Projektmanagement usw. wird aufgrund der Komplexität noch Thema eines Extraartikels sein. Projektteam Bei der Auswahl der Mitglieder des Projektteams kann es nützlich sein, sich über die Meta-Programme der Mitglieder und der eigenen Meta-Programme klar zu werden und darüber hinaus (wenn möglich), für eine gute Mischung zu sorgen. Information & Dokumentation Auch hier sind die Meta-Programme ein hilfreiches Werkzeug, wenn es darum geht, den Informationsbedarf der verschiedenen Stakeholder zu bewerten. So wie zu wenig Informationen ein Problem darstellen kann, gilt auch der umgekehrte Satz "viel hilft viel" eher selten. Mit diesen Themen geht es dann in die Projektplanung Eine immer wieder ausgeübte Technik der Projektplanung ist die Planung von Ende her. D.h. der Zeitpunkt des Projektendes liegt fest (z.B. die gewünschte Markteinführung eines neuen Produktes oder der gewünschte Abschluss eines Bauvorhabens). Von hier aus gibt es zwei Möglichkeiten: es wird dann entweder vom aktuellen Zeitpunkt aus versucht, den Endzeitpunkt zu erreichen, oder es wird versucht, wirklich rückwärts zu planen. Zweitere Variante entspricht dem NLP-Konzept der Timeline. Der Grundgedanke der Timeline ist die Annahme, dass zeitliches Empfinden räumlich kodiert wird. Die Vorgehensweise sieht dabei so aus, dass vom Ziel aus geplant wird, welche Schritte bis dorthin gegangen werden, um es zu erreichen. Im zugehörigen NLP-Format wird dabei sehr oft mit Bodenankern gearbeitet. Im Projektmanagement übernehmen Meilensteine eine vergleichbare Funktion. Die Meilensteine werden durch die dann verfügbaren Inhalte (erbrachte Leistungen, verfügbare (Teil-)Produkte, Unterlagen usw.) charakterisiert. Wie im NLP kann im Projektmanagement die Frage gestellt werden, was ist zur Erreichung der Meilensteine notwendig? Daraus ergeben sich die Handlungen bzw. Teilaufgaben und Arbeitspakete für den Projektstrukturplan. Der wichtigste Meilenstein ist dabei der Projektabschluss, mit den dort erreichten Zielen. Im NLP wird dies so weit wie möglich in einem assoziierte Zustand mit allen Sinnen erlebt. Auch wenn das in Projekten durch die dort abstrakteren Ziele (z.B. Dienstleistungen oder Produkte) u.U. so nicht möglich ist, kann das Versetzen des Zielzustands in die "gefühlte" Gegenwart einen Unterschied ausmachen. Das gilt sowohl für die Randbedingungen als auch z.B. Risiken oder Stakeholder-Einflüsse, die auf dem Weg dorthin auftreten können. Gemeinsam ist beiden Techniken, dass sie in die Zukunft gerichtet sind und diese schon in der Gegenwart möglichst real erlebt werden soll. Das gilt auch für die Einflüsse, die durch den Weg dorthin und den Endzustand ausgeübt werden. Eine großer Unterschied zwischen NLP und Projektmanagement ist die Tatsache, dass der Faktor Zeit in Projekten eine meist viel entscheidendere Rolle spielt als im NLP. In Projekten ist die Zeit in der Regel eine sehr wichtige Zielgröße, während im NLP eher das olympische Prinzip gilt: Ankommen bzw. dabei sein ist alles. Verzögerungen bei der Zielerreichung können in Projekten alle anderen erreichten Ziele (Leistung und Kosten) irrelevant machen und den kompletten Misserfolg verursachen, während im NLP eben das Ankommen schon einen wichtigen, wenn nicht den wichtigsten Faktor in der Erfolgsdefinition darstellt. Projektstart und NLP Eine immer ausgeübte Technik der Projektplanung ist die Planung von Ende her. D.h. Der Zeitpunkt des Projektendes liegt fest (z.B. die gewünschte Markteinführung eines neuen Produktes oder der gewünschte Abschluss eines Bauvorhabens). Von hier aus gibt es zwei Möglichkeiten: es wird dann entweder vom aktuellen Zeitpunkt aus versucht, den Endzeitpunkt zu erreichen, oder es wird versucht, wirklich rückwärts zu planen. Zweitere Variante entspricht dem NLP-Konzept der Timeline. Der Grundgedanke der Timeline ist die Annahme,dass zeitliches Empfinden räumlich kodiert wird. Die Vorgehensweise sieht dabei so aus, dass von Ziel aus geplant wird, welche Schritte bis dorthin gegangen werden, um es zu erreichen. Im zugehörigen NLP-Format wird dabei sehr oft mit Bodenankern gearbeitet.

Der Grundgedanke dieses Artikel ist es, die logischen Ebenen aus der Perspektive der organisatorischen Einbindung von Projektmanagement zu verwenden. Es werden also die logischen Ebenen von Personen nicht im Rahmen von (einzelnen) Projekten betrachtet, sondern im Rahmen des gesamten Unternehmenskontextes. Ebene I: Kontext, Umfeld Der Kontext von Projektmanagement im Unternehmen ist eben dieses selbst. Dazu gehört die Aufbau- (Organisation) und Ablaufstruktur (Prozesse) im Unternehmen. Relevante Aspekte sind Grundformen der Projektorganisation, die Steuerungsgremien und Projektportfolios. Den größten Einfluss hat dabei die Projektorganisation. Die IPMA unterscheidet die folgenden Formen: Einfluss-/Stabsprojektorganisation Matrixprojektorganisation Reine Projektorganisation Einfluss-/Stabsprojektorganisation Bei dieser Organisationsform ist der Projektleiter direkt in die Linienorganisation eingebunden (oft in Form einer Stabstelle), innerhalb derer auch das Steuerungsgremium angesiedelt ist. Der Projektleiter hat hier die geringsten Kompetenzen und Einflussmöglichkeiten. Die Projektmitarbeiter sind ebenfalls Teil der Linienorganisation. Matrixprojektorganisation Bei der Matrixprojektorganisation herrscht eine Gewaltenteilung vor. Vereinfacht ausgedrückt bestimmt der Projektleiter über das "Was" und "Wann" und die Linienorganisation über das "Wie" und "Wer". Die Projektmitarbeiter haben damit zwei Vorgesetzte. Diese Konstellation verursacht ein deutlich höheres Konfliktpotenzial als die beiden anderen Projektorganisationsformen. Andererseits kann mit der Matrixprojektorganisation einfacher auf wechselnde Auslastungen in den Projekten reagiert werden. Reine Projektorganisation In reinen Projektorganisationen besitzt der Projektleiter die größte Autonomität. Die Projektmitarbeiter sind ihm fachlich wie auch disziplinarisch unterstellt. Neben der Projektorganisation existiert keine weitere Organisation. Das Unternehmen muss für sich und seine Projekte die geeignete Form der Projektorganisation finden. Dabei gilt es die Betroffenen in den Prozess einzubeziehen. Ebene II: Verhalten Die Arbeit in Projekten wird durch die Charakteristiken von Projekten bestimmt. Projekte sind inhaltlich neuartig und einmalig, zeitlich begrenzt und von einer gewissen Komplexität. Sie erfordern die interdisziplinäre Zusammenarbeit, undArbeitsteilung in wechselnden Aufgabenstellungen. Diese Charakteristiken von Projekten und die resultierenden Auswirkungen auf die Mitarbeiter können Ängste vor Veränderung verursachen und Widerstände bei der Einführung von Projektmanagement im Unternehmen bewirken, speziell wenn die Einführung unter Missachtung der Betroffenen ohne Beteiligung z.B. per Dekret erfolgt. Ebene III: Fähigkeiten Das auf der zweiten Ebene erforderliche Verhalten wirkt auch auch der dritten Ebene, den Fähigkeiten mit. Insbesondere ist das die Fähigkeit zur Zusammenarbeit mit wechselnden Personen, wie es speziell in Matrixprojektorganisation oft auftreten kann, wenn Mitarbeiter in verschiedenen Projekten mitwirken. Ähnliches gilt auf einer sachlich-fachlichen Ebene für die Fähigkeit sich auf neue Situationen einzustellen und mit der vorhandenen Komplexität umzugehen. Diese Punkte erfordern auch ein erhöhtes Maß an Kommunikationsfähigkeiten. Ebene IV: Werte, Glaubenssätze, Filter, Meta-Programme Auf der vierten Ebene können innerhalb der Organisation die Vorbehalte gegen Projektmanagement, speziell im Fall der Einführung untergebracht werden. Es sind dies z.B. beliebte Killerphrasen, die jedoch in der Regel von den Beteiligten eher wie Werte und Glaubenssätze betrachtet werden (auch wenn sie diese Begriffe nicht kennen und die Tatsachen auch von sich weisen würden). Mögliche Killerphrasen im Sinn von Glaubensätzen sind: "Hier ist alles ganz anders." D.h. Projektmanagement mag sich in anderen Branchen und Unternehmen bewährt haben, wird aber (angeblich) im eigenen Unternehmen nicht funktionieren. "Projektmanagement funktioniert in der Praxis nicht." Der Widerspruch gegen diesen Glaubenssatz kann dann zu weiterem Widerstand führen, wie es für Glaubenssätze ganz typisch ist. "Wir kennen und können das schon." Dieser Einwand wird oft angetroffen, wenn Bewusstsein über den Projektcharakter der Vorhaben besteht, aber kein formelles Projektmanagement betrieben wird. "Wir haben dafür keine Zeit und/oder kein Geld." Der Umgang mit dieser Aussage kann besonders herausfordernd sein, weil der Nachweis zu Beginn der Einführung in einer Organisation naturgemäß nur schwer geführt werden kann. Verschärfend kann das Verlangen von Erfolgsgarantien sein. "Projektmanagement ist überholt." Dieses Argument wird gerne unter Verweis auf Alternativen verwendet, wobei die Beweislast umgekehrt wird. Beliebt ist dies z.B. im Bereich der Software-Entwicklung. Dabei wird gerne auf Scrum verwiesen, was dann aber eher ein Projektmanagement "by muddling through" beschreibt. "Wir haben gar keine Projekte." Diese Aussage greift das vermeindliche "Übel" an der Wurzel an, kann zwar einerseits durch die eindeutige Projektdefinition ins Wanken gebracht werden, ruft aber unter Umständen andere Aussagen hervor. Im Sinne von Glaubenssätzen kann hier von Glaubenssatzviren gesprochen werden, denen nur schwer beizukommen ist, weil sie sich gegenseitig verstärken. Ebene V: Identität Aus dieser Ebene geht es um die Identitäten der verschiedenen Beteiligten im Unternehmen. So haben die Projektmitarbeiter ihre projektspezifische Identität, mit der sie sich u.U. gegenüber anderen Projekten abgrenzen (deshalb können Matrixprojektorganisationen eine besondere Herausforderung sein, wenn sich Zugehörigkeiten zu mehreren Projekten ergeben). Ebenso habe die Mitarbeiter des Unternehmens als Ganzes eine Identität, mit der sie sich gegen andere Unternehmen abgrenzen. Projektleiter in Matrixprojektorganisationen erhalten u.U. Kompetenzen, die bisher nur Linienvorgesetzten vorbehalten waren, oder sogar mehr Befugnisse. Auch dies kann zu Identitätskonflikten führen, speziell bei den Linienvorgesetzten, die sich ggf. in deren Selbstverständnis im Fall der Einführung von Projektmanagement angegriffen fühlen. Die o.g. Werte und Glaubensätze der vierten Ebene können auch das Identitätsverständnis der fünften Ebene beeinflussen und dort Konflikte auslösen. Ebene VI: Zugehörigkeit, Spiritualität, Vision, Mission Ähnlich wie auf der fünften Ebene laufen auch auf der sechsten Ebene Mechanismen ab, die das Unternehmen als Ganzes betreffen und damit auch die Mitarbeiter. Sei es im Selbstverständnis, der Abgrenzung zu anderen Unternehmen/Menschen. Es ergibt sich die Frage nach dem Sinn, der durchaus auch auf das Arbeitsleben übertragen werden kann und darf. Hier ist dann das Management eines Unternehmen gefordert, diesen Sinn zu stiften und auch vorzuleben. Zusammenfassung Wie aufgezeigt, können die logischen Ebenen des Modells von NLP durchaus manche Mechanismen erklären, die Unternehmen im Zusammenhang mit Projektmanagement und dessen Einführung auftreten können. Im Einzelnen ließe sich noch mehr zu dem Thema ausführen, was aber den Rahmen dieses Artikels sprengen würde.

Können Sie sich vorstellen, dass durch Prozessoptimierung im Vertrieb signifikante Umsatzsteigerungen möglich sind? Auf dieser Seite zeige ich Ihnen, wie das funktioniert und wie ähnliche Ergebnisse auch in Ihrem Unternehmen erzielt werden können. Ausgangsbedingungen In dem fraglichen Unternehmen sind etwa ein Drittel aller Vertriebsaktivitäten erfolgreich und zwei Drittel aller Vorgänge werden vor Abschlusses eines Auftrags abgebrochen. Die erfolgreichen Aktivitäten ebenso wie die Fehlschläge teilen sich die verfügbare Arbeitszeit der Vertriebsmitarbeiter zu etwa gleichen Teilen. Zieldefinition Ziel der Aktivität war eine Umsatzsteigerung durch die bessere Ausschöpfung von Kapazitäten im Vertriebsprozess. Mittel Durch geeignete Veränderungen sollten zusätzliche Vertriebskapazitäten geschaffen werden. Dabei ging es nicht um die Einstellung weiterer Mitarbeiter oder Steigerung der vertrieblichen Fähigkeiten der Mitarbeiter. Die Zusatzkapazitäten sollten nur durch reine Prozessoptimierungen im Vertrieb erbracht werden. Vorgehensweise Analyse und Dokumentation des aktuellen Ist-Prozesses in einem Prozessmapping-Workshop. Dabei wurden auch die Bearbeitungszeiten in den einzelnen Prozessschritten festgehalten. Durch die Visualisierung des Prozesses konnten erste Bereiche mit Optimierungspotenzial identifiziert werden. Ebenso ergaben sich Bereiche, in denen Einsparungen durch die Reduktion von Verschwendungen möglich sind. Den Abschluss bildete die Definition des neuen Soll-Prozesses und dessen Umsetzung. Ergebnis Durch geeignete Maßnahmen zur Optimierung des Vertriebsprozesses konnte der Umsatz um 30 % gesteigert werden. Davon entfiel etwa je die Hälfte auf zusätzliches Wertschöpfungspotenzial bei den erfolgreichen Vertriebsaktivitäten und auf die Vermeidung von Verschwendungen bei Aktivitäten, die letztlich zu keinen Abschlüssen führen. Aufwand Für den Workshop waren zwei Tage notwendig (für fünf Vertriebsmitarbeiter, Durchführung nicht zwingend am Stück), inklusive Einführung in das Thema, Erläuterung der Vorgehensweise und Präsentation der Ergebnisse. Dazu kam noch eine je eintägige Vor- und Nachbereitung durch den Moderator. Interessiert? Rufen Sie mich an oder schreiben Sie mir, damit wir in einem unverbindlichen Gespräch klären, wie ich Sie durch Prozessoptimierung im Vertrieb bei Umsatzsteigerungen unterstützen kann. Wenn Sie jemanden kennen, der in seinem Unternehmen auch den Umsatz steigern möchte, dürfen Sie gerne diese Website weiterempfehlen. Vielen Dank!

Reframing ist eine NLP-Technik, mit der einer Wahrnehmung oder einem Verhalten eine neue Bedeutung gegeben wird. Die neue Bedeutung kann auf verschiedene Arten entstehen. Der Kontext wird neu definiert. Dadurch ändert sich die Bedeutung in der Regel implizit. Der Kontext bleibt erhalten, aber die Bedeutung wird neu definiert. Reframing basiert auf verschiedenen Vorannahmen des NLP: Jedes Verhalten ist nützlich. Es existiert zu jedem Verhalten zumindest ein Kontext, in dem dies der Fall ist. Jedem Verhalten liegt eine positive Absicht zugrunde. Mit diesen Vorannahmen lässt sich das Verhalten einer Person von der Person selbst trennen. Dadurch wird schon viel Konfliktpotenzial zu Beginn vermieden. Das Konzept des Reframings kann nun im Projektmanagement an verschiedenen Stellen eingesetzt werden. Stakeholder-Management Hier kann Reframing eingesetzt werden, wenn es darum geht, welchen Einfluss ein Projekt auf bestimmte Personenkreise ausübt. Dieser (vermeintlich objektive) Einfluss unterliegt wie viele Dinge auch der Bedeutungsgebung der Beeinflussten bzw. Betroffenen. Mittels Reframing kann diesen eine neue Sichtweise angeboten werden. Klassische Fälle sind z.B. Veränderungsprojekte. Umgekehrt kann auch der Einfluss von Stakeholdern (durch ihr Verhalten) auf ein Projekt einem Reframing unterworfen werden. So können z.B. entstehende Risiken u.U. auch als Chancen betrachtet werden. Eine Kombination aus beiden Einflussaspekten entsteht, wenn erst die Bedeutung eines Projekts auf die Stakeholder in einen neuen Rahmen gestellt wird und dann ebenso der Einfluss der Stakeholder auf das Projekt in seiner Bedeutung(sgebung). Im Idealfall kann dadurch eine klassische Konfliktsituation in eine Win-Win-Situation umgewandelt werden. Dieses wechselseitige Reframing liegt auch dem Harvard-Konzept zugrunde. Wenn der Begriff des Kontextes ins Projektmanagement übertragen wird, ergibt sich zum Beispiel daraus die Umwelt, in der sich ein Projekt befindet und in der die Stakeholder handeln. Projektziele Ein Form des Reframings tritt auch bei Projektzielen auf, wenn diese gegeneinander priorisiert werden. Durch die Querbeziehungen und Abhängigkeiten zwischen den Zielen erhalten einzelnen Ziele plötzlich andere Bedeutungen, zumindest in ihrer Wichtigkeit. Dies hat dann auch Einfluss auf die Personen, die diese Ziel verfolgen. Es ist eine Aufgabe des Projektleiters hier für die verschiedenen Ziele und die verantwortlichen Personen den richtigen Fokus zu setzen. Das kann er dadurch erreichen, dass er die Ziele in den richtigen Kontext stellt. Reframing ist ein mächtiges Werkzeug, mit dem sich der Projektleiter auf eine Meta-Ebene begeben kann, um dort neue Perspektiven zu gewinnen und diese dann auch in seinem Team und ggü. anderen Stakeholdern vermitteln kann.

Ausgangsbedingungen Das Unternehmen zeigte im Bereich der Kundenberatung eine sehr hohe Auslastung bzw. Überlastung. Die Auslastung ging jedoch im Bereich der Arbeitsvorbereitung, Produktion und Weiterverarbeitung zurück. Das Aufwandsverhältnis zwischen kundennahen und produktionsnahen Bereichen war branchenunüblich. Diese Tatsache bildete auch den Anlass für Korrekturmaßnahmen. Auftragsklärung und Zieldefinition Verkürzung der Bearbeitungs- und Durchlaufzeiten in den kundennahen Bereichen Reduktion der Ausschussquote und kundenrelevanter Fehler in produktionsnahen Bereichen Vorgehensweise Analyse und Dokumentation der aktuellen Ist-Prozesse in mehreren Prozessmapping-Workshops. Dabei wurden auch die durchschnittlichen Bearbeitungszeiten in den einzelnen Prozessschritten festgehalten. Bereits bei der Analyse wurden unnötige Prüfschleifen und Rückdelegationen über mehrere Prozessebenen hinweg erkennbar. Diese Prüfschleifen mit dem resultierenden Mehraufwand waren eine Ursache für das Auslastungsmissverhältnis, konnten jedoch die Fehler- und Ausschussquote nicht wie eigentlich gewünscht positiv beeinflussen. Den Abschluss bildete die Definition der neuen Soll-Prozesse und deren Umsetzung. Ergebnis Wie angestrebt konnten die Durchlauf- und Bearbeitungszeiten in den kundennahen Bereichen verkürzt werden. Neben Kostensenkungen steigerte dies die Kundenzufriedenheit durch schnellere Reaktionszeiten und eine höhere Termintreue. Die Ausschuss- und Fehlerquote wurde durch die Einführung von Verfahrensanweisungen und Checklisten gesenkt. Durch die Verlagerung der Prüfungsvorgänge in den Produktionsprozess wurden Störungen der kundennahen Prozesse und damit die benötigten Zeiten reduziert. Durch die bereichsübergreifenden Workshop-Aktivitäten und die Präsentation der Ergebnisse wurde erstmals ein gemeinsames Verständnis für die Gesamtzusammenhänge und die Tätigkeiten in anderen Bereichen ermöglicht. Dadurch entstand auch Bewusstsein für die Auswirkungen eigener Handlungen in anderen Bereichen. Neben den prozessorienten Aktivitäten wurden auch die Verantwortungsbereiche neu definiert und Fortschritte in der Führungskultur im Unternehmen erzielt. Aufwand Die Workshops wurden auf mehrere Tage (zusammen zwei Tage) verteilt in unterschiedlicher Teilnehmerbesetzung durchgeführt, um in die normalen betrieblichen Abläufe nur minimal einzugreifen. Dazu kam noch eine zusammen dreitägige Vor- und Nachbereitung durch den Moderator. Interessiert? Rufen Sie mich an oder schreiben Sie mir, damit wir in einem unverbindlichen Gespräch klären, wie ich Sie durch Prozessoptimierung in verschiedenen Unternehmensbereichen unterstützen kann. Wenn Sie jemanden kennen, der in seinem Unternehmen auch Prozesse optimieren möchte, dürfen Sie gerne diese Website weiterempfehlen. Vielen Dank!

Rückdelegation ist eine Herausforderung, der Projektleiter und Vorgesetzte i.A. oft ins Ausge sehen (müssen). Natürlich ist es immer möglich, die Rückdelegation "Kraft Amtes" durch Nein sagen zu unterbinden. Selten werden dadurch jedoch die Ursachen behoben, sondern nur die Symptome bekämpft. Die Folge ist dann oft Frust bei den Betroffenen. Ein besserer Weg ist es, (sich) nach den Hintergründen für die Rückdelegation zu fragen. Die größte Falle an der Rückdelegation ist es, diese unreflektiert anzunehmen. Oft passiert dies unbewusst und gefördert durch die zugrunde liegende Aussage bzw. Annahme, "Schau' her, als Vorgesetzter bin ich wichtig", "Es geht nicht ohne mich" usw. Dadurch entsteht eine Co-Abhängigkeit zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem, die beiden nicht dient und sie (und das Unternehmen) in der Weiterentwicklung bremst. Eine wertvolle Grundeinstellung liegt in der NLP-Vorannahme "Jedem Verhalten liegt eine positive Absicht zugrunde". Oft liegt diese positive Absicht in der Vergangenheit des Mitarbeiters, d.h. es handelt sich um eine erlernte Fähigkeit. Darüber hinaus sollte sich der Vorgesetzte auch über seinen eigenen Anteil an der Rückdelegation bewusst werden. Rückdelegation (wie Delegation) kann nur stattfinden, wenn ein Empfänger existiert. Was können nun Aspekte bzw. Ursachen für die Rückdelegation sein? Eine Frage, die auf mögliche Antworten weist, ist: "Wozu dient die Rückdelegation dem Mitarbeiter (und dem Vorgesetzten)?" Der Mitarbeiter hatte früher einen Vorgesetzten, der selbst nicht delegiert hat. D.h. der Mitarbeiter kennt den Umgang mit Verantwortung nicht. U.U. hat der frühere Vorgesetzte die Eigeninitiative des Mitarbeiters sogar bestraft, vielleicht auch nur wenn der Mitarbeiter Fehler machte. Der Mitarbeiter kennt die Anforderungen an ihn nicht. D.h. er weiß z.B. nicht, dass er die Entscheidungsbefugnis hat. Der Mitarbeiter hat nicht die notwendige Kenntnis, Erfahrung usw., um eine Aktivität durchzuführen oder eine Entscheidung zu treffen. Der Mitarbeiter will die Verantwortung nicht übernehmen. Dahinter können u.U. wieder o.g. Ursachen stecken. Der Vorgesetzte wird vermeintlich in seiner Person und ihrer Wichtigkeit bestätigt. Die Ursachen von Rückdelegation können durch Fragen aufgedeckt werden. Oft löst sich die Rückdelegation dadurch von alleine. Allerdings braucht es u.U. ein gewisses Maß an Hartnäckigkeit und Ausdauer. Mögliche Fragen sind z.B. Was haben Sie schon selbst getan, um das Problem bzw. die Aufgabe zu lösen? Was würden Sie tun, wenn ich nicht da wäre? Was sind Ihre Ideen, um das Problem zu lösen? Welche Kompetenz (ggf. zur Entscheidung) fehlt Ihnen? Die Fragen sollten dabei so gestellt werden, dass der Mitarbeiter mittel- und langfristig in der Lage ist, sich nicht nur die Antworten selbst zu geben, sondern sich auch die Fragen ohne Kontakt zum Vorgesetzten selbst zu stellen. Ein nützlicher Ausweg aus der Rückdelegation ist ein offenes Gespräch zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter, bei dem beide Seiten ihre Position darstellen und dann in der Folge ihre Bedürfnisse schildern können. Je nach Situation kann es hilfreich sein, eine dritte Person als Moderator/Mediator hinzuzuziehen. Diese Person bringt die notwendige Neutralität mit und kann durch externe Sichtweisen und Impulse eine ggf. verfahrene Situation neu beleben.

Eine wichtige Aufgabe des Projektleiters ist die Begleitung und Förderung der Teamentwicklung. Ein oft verwendetes Modell für die Teamentwicklung sind die Teamphasen nach Tuckman. Dieses Modell verwendet fünf Phasen, bei dem es entsprechend dem Grundgedanken von Projektmanagement auch von einer Teamauflösung am Projektende ausgeht. Die fünf Phasen lassen sich auch auf den NLP-Formatrahmen des Coachings abbilden. Forming: Schwerpunkt der Arbeit des Projektleiters in dieser Phase ist der Aufbau von Beziehungen zwischen den Teammitgliedern und zum Projektleiter (und umgekehrt). Damit lässt sich die Forming-Phase auf die Rapport-Phase des NLP-Formatrahmens abbilden. Je nach Intensität und Form der Teamarbeit kann dies bereits durch die Kommunikation in Kick-off-Besprechungen passieren, bis hinzu umfangreichen, mehrtägigen Teambuilding-Veranstaltungen. Je besser der Beziehungsaufbau desto kürzer ist die nächste Phase. Leider nicht notwendigerweise, denn die Abbildung hinkt an dieser Stelle etwas. Während sich der Rapport-Aufbau in einer Coaching-Sitzung auf wenige Minuten beschränken kann, nimmt die Forming-Phase in der Teamentwicklung Tage oder sogar Wochen in Anspruch. Weitere "Ungleichheiten" werden durch die Abbildung der nächsten Phase deutlich. Storming: Diese Phase kann unter bestimmten Gesichtspunkten auf die Erörterung des Problems, des Anliegens bzw. der Fragestellung in der Coaching-Sitzung abgebildet werden. In der Teamphase entstehen die Probleme oft durch Herausforderungen und Konflikte auf der zwischenmenschlichen Ebene. In einer 100 % idealen Teamentwicklung wird diese Phase so nicht auftreten, während das Anliegen in einer Coaching-Sitzung immer geklärt wird (ohne Problem kein Coaching). Nützliche NLP-Werkzeuge in dieser Phase sind die Meta-Programme und die logischen Ebenen. Damit lassen sich die Bedürfnisse der Beteiligten besser klären und die Phase auch schneller durchlaufen. Norming: In diese Teamphase fallen die NLP-Phasen der Zieldefinition aber auch die Klärung der verfügbaren Ressourcen und der Öko-Check. Bei der Teamentwicklung werden die Regeln und Normen im Team festgelegt. In beiden Modellen müssen die entsprechenden Phasen durchlaufen werden. Auch wenn bei der Teamphase vermeintlich stärker das Ergebnis im Vordergrund steht, übernimmt trotzdem der Prozess eine wichtige Rolle bei der Stärkung des Teams. Die notwendige Zeit und Intensität ist in beiden Fällen ein wichtiger Aspekt. Performing: Die passende Phase im NLP-Formatrahmen ist jetzt die eigentliche NLP-Technik und der Test, ob die entsprechende Wirkung schon erzielt wurde. In beiden Modellen findet also hier die Arbeit im Kern statt. Gerade weil die Arbeit in dieser Phase individuell verläuft, ist die Beschreibung dieser Phase eher kurz. Adjourning: Sowohl die Coaching-Sitzung als auch die Projektarbeit ist zeitlich limitiert. Der Future-Pace als Abschluss des NLP-Formatrahmens kann auch in der Performing-Phase beginnen. Die Reflektion der Projektarbeit (Lessons Learned) bzw. der Coaching-Sitzung (gemeinsam oder der Coach alleine) bilden einen strukturierten Abschluss. In beiden Fällen "verabschieden" sich die Beteiligten auch bewusst aus ihren Rollen. Die Abbildung des NLP-Formatrahmens auf die Teamphasen ist sicherlich nicht perfekt und hinkt teilweise. Gemeinsamkeiten bestehen darin, dass die Reihenfolge der Phasen fest ist und die Phasen bzw. die entsprechende Inhalte nicht übersprungen werden können. Bei Veränderungen innerhalb des Teams (z.B. neue Mitglieder) beginnt der Ablauf in der Regel wieder von vorne, ebenso wie bei jeder neuen Coaching-Sitzung der Rapport immer wieder aufgebaut werden muss. Je "reifer" die Beziehungen (und die Beteiligten) in beiden Bereichen jedoch sind, desto schneller kann die erste Phase durchlaufen werden. Wie oben schon erwähnt, ist es für die Teamentwicklung entscheidend, den Teammitglieder in ihrem Wesen und ihren Bedürftnissen im Rahmen der Projektrandbedingungen möglichst gerecht zu werden und sie möglichst umfassend einzubeziehen. Zur Teamentwicklung und zum Teamaufbau gehört es auch, dass die Teamzusammensetzung möglichst vielseitig gestaltet wird, um durch die unterschiedlichen Fähigkeiten der Teammitglieder ein breites Wissens- und Erfahrungsspektrum zu erhalten und dadurch Synergieeffekte zu nutzen.

NLP enthält mit "Modelling" ein nützliches Konzept zur Erarbeitung der Erfolgsprinzipien von Personen. Letztlich ist NLP selbst durch Modelling entstanden, indem die Vorgehensweisen erfolgreicher Therapeuten analysiert und beschrieben wurden. Hinter Modelling steckt die Vorannahme, dass alles, was eine Person (oder eine Gruppe von Personen) kann, von jeder anderen Person auch gelernt werden kann. Im Rahmen von Projektmanagement und Prozessmanagement lassen sich die Modelling-Techniken an verschiedenen Stellen einsetzen. Modellieren erfolgreicher Projektleiter, d.h. welche Fähigkeiten, welche Kenntnisse, welche Erfahrung und welche Vorgehensweisen zeichnen erfolgreiche Projektleiter aus. Modellieren erfolgreicher Projekte: Projektleiter sind sicherlich eine, jedoch nicht die einzige bestimmende Größe bei erfolgreichen Projekten (ebenso wie bei nicht erfolgreichen Projekten). Auch die Teammitglieder und andere Einflussfaktoren wirken auf die Projektergebnisse und -verläufe ein. Modellieren von Prozessen: Klassisches Prozessmapping ist hier das Mittel der Wahl. Wenn das mit den Fragetechniken des Modellings im NLP kombiniert wird, lassen sich die einzelnen Aktivitäten und oft auch die Hintergründe besser erarbeiten. Speziell wenn der Prozess mit allen Beteiligten analysiert wird, entstehen bei diesen zusätzliche Einsichten und ein besseres Verständnis für die Abläufe. Es werden die Prozesse und die Aktivitäten sichtbar und verständlich gemacht. Durch die detaillierten Einblicke wird auch das Verbesserungspotenzial (z.B. durch Vermeidung von Verschwendungen) deutlich.

"Die Landkarte ist nicht das Gebiet" lautet eine der wichtigsten Vorannahmen im NLP. Voranahmen werden als wahr vorausgesetzt, damit ein Modell oder eine Theorie funktioniert. "Die Landkarte ist nicht das Gebiet" bedeutet, das unsere Wahrnehmungen subjektiver Natur sind und die Realität nur ein geistiges Abbild dessen ist, was wir mit unseren Sinnen wahrnehmen. Demzufolge stimmt auch unser Bild nicht notwendigerweise mit dem Bild anderer Personen überein. Unsere Reaktionen werden nicht durch die Realität bestimmt, sondern durch unsere Bilder, die wir uns davon machen. Auf Projektmanagement-Aspekte übertragen ergeben sich mehrere Konsequenzen, wenn z.B. Pläne mit den Landkarten gleichgesetzt werden. Ein Plan ist erstmal nur ein Plan. Erstens ist die "Realität" des Planes ja noch gar nicht eingetreten und zweitens kann die Realität dann ganz anders als geplant aussehen. Nicht umsonst gibt es das Sprichwort "Planung ersetzt den Zufall durch den Irrtum". Der Plan der zukünftigen Realität kann für verschiedene Personen ganz unterschiedlich ausfallen. Ursachen können unterschiedliche Absichten sein, die Personen mit dem Projekt verbinden (Stakeholder-Management ist hier das Mittel der Wahl). Ebenso führen unterschiedliche Meta-Programme und Unterschiede auf den logischen Ebenen zu unterschiedliche Plänen. Selbst wenn nur ein Plan existiert, kann es immer noch unterschiedliche Interpretationen dieses Plans geben. Dementsprechend werden auch die Reaktionen (=Umsetzung) unterschiedlich ausfallen. Die integrierte Projektsteuerung ist ein Weg mit dem Unterschied zwischen Plan und aktueller Situation umzugehen. Berichte sind ebenfalls Landkarten und geben oft nur eine subjektive Einschätzung aber nicht die objektive - sofern überhaupt existent - Realität wieder. Eine wichtige Aufgabe des Projektleiters unter der o.g. Vorannahme und den beschriebenen Auswirkungen ist es, die Wahrnehmungen und die "Realitäten" der Projektbeteiligten und Stakeholder untereinander und mit den Zielen des Projekts abzugleichen. Dabei sollte er auch berücksichtigen, dass die Wahrnehmungen sich zeitlich entwickeln und sich durch unterschiedlichste Einflüsse verändern können. So wie NLP u.a. eine Methode ist, die Landkarten - d.h. die Wahrnehmung - zu verändern, ist Projektmanagement eine Methode einen Plan in Ergebnisse umzusetzen.

Das Meta-Modell der Sprache ist ein wichtiger Aspekt des Kommunikationsanteil von NLP. Dabei sind wiederum die Wahrnehmungsfilter - hier die sprachlichen - ein zentraler Bestandteil. Die Bezeichnung Meta-Modell weist darauf hin, dass es sich bei Sprache selbst schon um ein Modell handelt. Meta-Modell bedeutet also, dass es sich um ein Modell eines Modell dreht. Bei den o.g. Wahrnehmungsfiltern handelt es sich um die Generalisierung, die Verzerrung und die Tilgung Im Bereich der sprachlichen Filter fallen eine Vielzahl spezifischer Einzelfälle in diese drei Rubriken. Sie werden im Detail in weiteren Beiträgen beschrieben. Diese Einführung behandelt das grundsätzliche Verständnis der drei Filter und welche Bedeutung sie im Projektmanagement haben können. Bei allen drei Filter ist zu berücksichtigen, dass einerseits unsere Aussagen bei anderen Personen durch diese Filter hindurch müssen und umgekehrt auch die Aussagen anderer Personen erst unsere eigenen Filter passieren müssen, bevor sie das Bewusstsein erreichen können und dort verarbeitet werden (die Verarbeitung im Unterbewusstsein sei hier mal dahingestellt). Die Kenntnis und der bewusste Umgang mit den Wahrnehmungsfiltern ist also sowohl beim Gesagten als auch beim Gehörten wichtig und kann auf eine erfolgreiche, d.h. zielerreichende Kommunikation einen entscheidenden Einfluss haben. Wie schon mehrfach ausgeführt, bildet die Kommunikationsfähigkeit eines Projektleiters eine tragende Säule seiner Fähigkeiten und Kompetenzen. Generalisierung Die Generalisierung umfasst die Fälle, in denen von Einzel- oder Teilaspekten auf eine Gesamtheit geschlossen wird. Einerseits ist die Generalisierung ein wichtiger Aspekt bei der Verwendung von Sprache. Sie kommt in abstrakten Begriffen wie Baum, Auto oder Tür zum Ausdruck. Ohne ein gewisses Grundverständnis und daraus folgende Generalisierung wäre eine effiziente Kommunikation gar nicht möglich, da sonst ein Baum in jedem Einzelfall sehr ausführlich beschrieben werden müsste, auch wenn es nur um den zusammenfassenden Begriff einer bestimmten Pflanzenart geht und die einzelnen Details unwichtig sind. Aus dieser zusammenfassenden Begrifflichkeit geht jedoch gleichzeitig eine gewisse Gefahr hervor, da jeder Mensch ein anderes Bild eines Baumes hat (s. die NLP-Vornahme "Die Landkarte ist nicht das Gebiet"). Generalisierung als Wahrnehmungsfilter steht auch im grundsätzlichen Konflikt mit Projektmanagement, da es sich bei Projekten definitionsgemäß um einmalige Vorhaben handelt. Die sorgfältige und bewusste Abwägung des optimalen Maßes an Generalisierung stellt also eine Kompetenz des Projektleiters dar, die mittels der Kenntnis des Meta-Modells der Sprache weiter ausgebaut werden kann. Durch die einzelnen Formen der Generalisierung kann der Projektleiter mit den sprachlichen Ausdrucksformen flexibler umgehen und sie nutzbringend einsetzen. Gleichzeitig kann er die Aussagen anderer Beteiligten besser bewerten und ggf. hinterfragen, was auch bei den Beteiligten zu mehr Klarheit führen kann. Verzerrung Die Verzerrung ist ein Wahrnehmungsfilter, der noch stärker als die Generalisierung hinterfragt werden muss, da er entsprechend der Namensgebung die Bedeutung von Aussagen noch stärker von der eigentlich Intension weg verändern kann. Verzerrungen führen zu "falschen" Annahmen über die "Realität". Verzerrungen entstehen oft dadurch, dass bestimmten Aspekten eine stärkere Bedeutung gegeben wird, als dies ursprünglich gedacht war. Verständlicherweise können Verzerrungen im Projektmanagement ungewollte Folgen haben, wenn sich dadurch unterschiedliche Interpretationen von Anforderungen, Zielen, Risiken usw. ergeben. Der Projektleiter tut also gut daran, Verzerrungen der eigenen Aussagen aufzudecken ebenso wie darauf zu achten, dass er Verzerrungen in der Wahrnehmung unterliegen kann. Tilgung Auch Tilgungen verändern die "Realität", speziell wenn die getilgten, d.h. weggelassenen Informationen dann wieder hinzugefügt werden, dies in Unkenntnis der ursprünglichen "Realität" aber nicht wieder zum Ausgangszustand zurückführt. Tilgungen werden ebenso wie die anderen Wahrnehmungsfilter hinterfragt, um einerseits den Gesprächspartner auf die Tilgung hinzuweisen und andererseits die weggelassenen Informationen zurückzugewinnen. Tilgungen beeinflussen die Vollständigkeit von Informationen. Im Bereich des Projektmanagements können dies die o.g. Aspekte sein, ebenso wie unvollständige Umfeld- und/oder Stakeholder-Analysen. Durch unerkannte Tilgungen können sich Interpretationsspielräume ergeben, die dann wiederum negative Auswirkungen auf die Projektergebnisse haben können. Im Bezug auf das Projektmanagement sind zentrale Einsatzgebiete des Meta-Modells der Sprache die Sammlung und Bewertung von Informationen, sowie die Klärung von Bedeutungen und damit die Schaffung von gemeinsamem Verständnis. In weiteren Artikeln werden die einzelnen Wahrnehmungsfilter Generalisierung, Verzerrung und Tilgung anhand von Beispielen aus dem Projektmanagement beschrieben.

In Ergänzung zur Einführung ins Meta-Modell der Sprache kann auch das Projekt-Management als Modell betrachtet werden, als Modell zur eigentlichen Durchführung des Projekts. Meta-Modelle im Projektmanagement sind dann beispielsweise die Lehre des Projektmanagements oder die Einführung von Projektmanagement. Ein weiteres Meta-Modell sind Projektmanagement-Handbücher, die beschreiben, wie Projekte ablaufen und Projekthandbücher aussehen sollen. Tilgungen können in den folgenden Bereichen mit den angegebenen (beispielhaften) Bezügen zu Projektmanagement auftreten: Personen: Zielgruppen/Nutzer/Anwender, Stakeholder Objekte: Ergebnisziele Raum: Umfeld, Randbedingungen Zeit: Termine, Meilensteine Methoden: Funktionen, Realisierungsaspekte, Prozessziele Optionen: Ziele, Zielbeziehungen (unterstützend, komplementär, neutral), Zielkategorien (muss, soll, kann) Anzahl: Funktionen, Anforderungen, quantitative Leistungsmerkmale, Kosten Tilgungen stehen in Verbindung mit Verben, Adjektiven, Vergleichen (Komperativen, Superlativen) und Modal-Operatoren (Verben wie können, müssen, dürfen, sollen; inkl. Negationen). Wie mit allen Wahrnehmungsfiltern ist es wichtig, sie bei den eigenen Aussagen zu vermeiden, die Aussagen anderer daraufhin zu überprüfen und die Tilgungen ggf. aktiv zu hinterfragen (aber nicht penetrant, um die Einstufung als als sogenanntes Meta-Modell-Monster zu vermeiden ;-) Beispiele von Tilgungen und mögliche Rückfragen "Die Anwender wollen das so" Unspezifisches Subjekt, unspezifisches Verb "Wer sagt das?" "Was genau wollen sie?" "Was wollen sie ggf. nicht?" "Welche Anwender genau?" "Das Risiko ist zu groß", "Das ist zu teuer" Unspezifischer Vergleich "Im Vergleich zu was ist das Risiko zu groß?", "Im Vergleich zu was ist es zu teuer?" "Welches Risiko genau?" "Was sind die Folgen des Risikos?", "Was genau ist zu teuer?" "Das kommt zu spät" Unspezifischer Vergleich "Zu spät im Vergleich zu?" "Wie viel zu spät?" "Was sind die Folgen der Verzögerung?" "XY wird das nicht gefallen" Unspezifisches Subjekt und Verb "Was genau gefällt XY nicht?" "Was will XY stattdessen?" "Was wird passieren?" "Wem wird es gefallen?" "Wem wird es sonst noch auch nicht gefallen?" "Das können wir nicht machen" Modal-Operator nicht-können "Was können wir nicht machen?" "Wer sagt das?" Tilgungen zu hinterfragen, ist in allen Kommunikationssituationen interessant, z.B. in Kickoff-Workshops Ziele-Workshops Risiko-Workshops Vobereitungen von Projektstatusberichten oder Projektabschlussberichten Lessons-Learned-Workshops Gesprächen mit Stakeholdern Über diese Situationen hinaus ist die Reflektion über Tilgungen auch in der eigenen Kommunikation wichtig, d.h. wo ergibt sich durch eigene Auslassungen ungewollter und unerwünschter Interpretationsspielraum. Andererseits können bewusste Auslassungen aber auch Denkprozesse anregen, wenn gewollt nicht zuviel vorweggenommen wird.

Verzerrung haben den schon erwähnten starken Bezug zu der Vorannahme "Die Landkarte ist nicht die Realität". Dies ist speziell im Projektumfeld der Fall, wenn Stakeholder in Veränderungsprojekten gewollt oder ungewollt nur einen Teil der verfügbaren Informationen erhalten. Die Stakeholder ergänzen dann das erhaltene "Bild" durch eigene Informationen, die sie ihrem eigenen Erfahrungshintergrund oder dem von Dritten entnehmen. Dieser Vorgang läuft mehr oder weniger unkontrolliert ab, die Ergebnisse entsprechen dann mehr oder weniger stark dem "Bild", das eigentlich vermittelt werden sollte. Viele der unten aufgeführten Beispiele enthalten mehrere verschiedene Wahrnehmungsfilter, es werden meist nur die für das jeweilige Beispiel relevanten Filter genannt. Es werden die folgenden Arten von Verzerrungen unterschieden (schon diese Aussage enthält drei Verzerrungen. Überlegen Sie mal! Die Auflösung finden Sie am Ende des Artikels). Nominalisierungen: Dabei werden Vorgänge, Aktivitäten oder Handlungen in Form von Objekten verwendet. Dabei gehen Informationen verloren oder werden verfälscht. Nominalisierungen treten z.B. im Bereich von Leistungsmerkmalen auf, speziell bei Dienstleistungen. "Kundendienst" ist beispielsweise eine Nominalisierung, die hier einen nicht näher beschriebenen Vorgang bezeichnet. Nominalisierungen enthalten oft auch Tilgungsaspekte. Vorannahmen: Bei Vorannahmen werden bestimmte Zustände als gegeben oder wahr vorausgesetzt, ohne dass diese überhaupt explizit aus- oder angesprochen werden. "Wir machen jetzt Fortschritte im Projekt." Das kann bedeuten (muss aber nicht), dass es vorher keinen oder weniger Fortschritt gab. Ursache-Wirkungsbeziehungen: Durch diese Art von Verzerrungen werden Kausalbeziehungen konstruiert, die in der Realität so gar nicht vorhanden sind. "Wir können dieses Risiko nicht eingehen." Das Vorhandensein eines Risikos (Ursache) hat nicht notwendigerweise die Folge, dass etwas dagegen getan werden muss. Dies ist in der Regel erst die Folge einer Risikoanalyse mit einer Kosten-Nutzen-Abschätzung. NB: Hier ist auch die Vorannahme enthalten, dass es überhaupt ein Risiko gibt. Komplexe Äquivalenz: Hier werden zwei unabhängige Aussagen miteinander verknüpft, sodass sie für gleichbedeutend gehalten werden, obwohl dies in der Realität nicht der Fall ist. "Die Budgetanpassung wird die Qualität verschlechtern." Grundsätzlich hat das Projektbudget erstmal nichts mit der Qualität zu tun. In dieser Aussage steckt z.B. wahrscheinlich auch die Vorannahme, dass das Budget gesenkt wird (und die Tilgung des Ausgangs- und Endwerts). Der Übergang von komplexen Äquivalenzen zu Ursache-Wirkungsbeziehungen ist in der Regel fließend. Komplexe Äquivalenzen können im Projektmanagement beispielsweise bei Zielbeziehungen bestehen. Konkurrierende oder unterstützende Ziele können komplexe Äquivalenzen sein, die es zu hinterfragen gilt (hier gibt es dann keine gerichteten Ursache-Wirkungsbeziehungen). Gedankenlesen: Mit Gedankenlesen werden Annahmen bezeichnet, für die grundsätzlich erstmal keine belegbaren Aussagen existieren. "Der neue Projektleiter sollte doch wissen, dass das nicht funktioniert." Projektleiter sind zwar idealerweise von ihrem Knowhow sehr breit aufgestellt sein, Gedankenlesen zählt (noch) nicht zum Standard ;-) Verlorener Performativ: Bei diesen Verzerrungen werden Aussagen als Tatsachen in den Raum gestellt, für die es keine Informationen über die Herkunft gibt. "Das Wetter wird schön." In diese Art der Verzerrungen fallen sehr oft Gerüchte, der sogenannte Flurfunk. Weitere Beispiele von Verzerrungen und mögliche Rückfragen "Das geht so nicht" Verlorener Performativ und unspezifisches Verb (Tilgung) "Wer sagt das?" "Woher wissen Sie das?" Unspezifisches Verb "Was bedeutet 'geht nicht'?" "XY wird das nicht gefallen" Gedankenlesen "Woher wissen Sie das?" "Wenn das Projekt erfolgreich wäre, hätten wir davon schon erfahren." Komplexe Äquivalenz Der Erfolg eines Projekt hat in der Regel nichts mit seinem Bekanntheitsgrad zu tun und umgekehrt. "Wenn dieses Projekt nicht genehmigt wird, wird die Mitarbeiterfluktuation steigen." Ursache-Wirkungsbeziehung Die Projektgenehmigung ist normalerweise ohne Auswirkung auf die Mitarbeiterfluktuation, zumindest keine alleinige Ursache dafür. "Das können wir nicht machen" Verlorener Performativ "Wer sagt das?" Modaloperator 'nicht können', unspezifisches Verb 'machen' "Was bedeutet 'Wir können das nicht machen'?" "Was sind die Folgen?" "Wir müssen die Risiken reduzieren." Vorannahme Es gibt überhaupt Risiken und diese sind (vermutlich) auch bekannt. Modaloperator 'müssen' "Was passiert, wenn wir es nicht tun?" "Projekt" Nominalisierung Der Begriff "Projekt" ist sicherlich eine der umfassendsten Nominalisierung, die existieren. Die Prozesse, die darin enthalten sind, umfassen das Management des Projekts mit all seinen Aspekten der Planung, der Steuerung, der Kommunikation mit Stakeholdern, dazu dann "noch" die eigentliche Durchführung und die Arbeit im Projekt. Verzerrungen treten wie die anderen Wahrnehmungsfilter des Meta-Modells der Sprache in allen Kommunikationssituationen auf. Besonders bei Konflikten kommt es sehr schnell zu Verzerrungen, die dann zu Missverständnissen führen. Dadurch kann es leicht zu Teufelskreisen zwischen Missverständnissen und weiteren Verzerrungen kommen, die dann in Eskalationsspiralen enden. Das Hinterfragen von Verzerrungen wie auch der anderen Wahrnehmungsfilter kann diese Spiralen und Teufelskreise durchbrechen. Auflösung zu "Es werden die folgenden Arten von Verzerrungen unterschieden.": Verlorener Perfomativ: Wer unterscheidet die verschiedenen Verzerrung? Wer hat sie definiert? Vorannahme: Es müssen überhaupt mehrere Verzerrungen existieren, um sie zu unterscheiden. Nominalisierung: Die Verzerrung ist ein Vorgang, die als greifbares Objekt so nicht existiert.

Die Generalisierung ist letzte der Wahrnehmungsfilter im Meta-Modell der Sprache. Ohne ihn wäre effiziente Kommunikation gar nicht möglich, da sonst alle Dinge bis ins letzte Detail beschrieben werden müssten. Trotzdem ist es auch notwendig, das richtige und Maß an Ausgewogenheit zwischen zu großer Generalisierung und zu großer Spezialisierung zu finden. Im Bezug auf Projektmanagement lässt sich die Bedeutung des Wahrnehmungsfilter auch sehr schön verdeutlichen. Einerseits sind Projekte definitionsgemäß einmalig und damit ein Maximum an Spezialisierung, andererseits beruht dann Projektmanagement wiederum auf dem Konzept, dass es trotz der Einmaligkeit einzelner Projekte doch Gemeinsamkeiten in der Vorgehensweise gibt. Dies kommt auch darin zum Ausdruck, dass von einem Projektmanagement-Prozess gesprochen wird. Dieser wird erst dadurch ermöglicht, dass durch den Filter der Generalisierung die Gemeinsamkeiten in den Vorgehensweise in den Vordergrund gestellt werden. Es werden folgenden Generalisierungen unterschieden: Universalquantoren: Dies ist sicher der einfachste Fall, da es sich um die Verwendung bestimmter Wörter handelt, wie "alle", "jeder", "immer", "keiner", "niemand", "nie" usw. Hinterfragt wird dann einfach die Allumfassendheit bzw. die Existenz von Ausnahmen. Generalisierter Referenzindex: Hier treten ebenfalls Verallgemeinerungen auf, die jedoch etwas subtiler in ihrer Form sind. Sie werden gekennzeichnet durch Wörter wie "die Frauen", "die Männer", die Kinder", "die Kunden", "die Stakeholder" usw. Die Hinterfragung bezieht sich dabei wiederum auf die Ausnahmen. Fehlender Referenzindex: Bei dieser Verallgemeinerung fehlt der Bezug. Trotzdem werden Ausnahmen indirekt nicht zugelassen. Schlüsselwörter sind hier beispielsweise "jemand", "etwas", "man", "andere", Leute Symmetrische Prädikate: Diese Generalisierung bezeichnet die Prozesse, denen immer zwei Personen(-gruppen) beteiligt sind, jedoch in der Aussage nur auf eine Personen Bezug genommen wird. Unsymmetrische Prädikate: im Unterschied zum symmetrischen Prädikat ist jedoch nur eine Person aktiv. "Die Kunden verstehen uns nicht." Frage: "Verstehen wir die Kunden?" Ursache-Wirkungsbeziehung und komplexe Äquivalenz: Diese beiden Verzerrungen haben auch generalisierende Aspekte. Details können der Beschreibung im Verzerrungs-Artikel entnommen werden. Weitere Beispiele von Generalisierungen und mögliche Rückfragen "Alle Projekte brauchen ein Projekt-Handbuch." Universalquantor "Wirklich alle?" Verlorener Performativ (Tilgung) "Wer sagt das?" "Bei uns gehen wir in Projekten immer so vor." Generalisierter Referenzindex "In allen Projekten?" Fehlender Referenzindex "Wo ist 'bei uns' bzw. wer ist 'wir', in der Abteilung, im Bereich, in der ganzen Firma?" Universalquantor "Immer?" Unspezifisches Verb (Tilgung) "Was heißt 'so vorgehen'?" "Herr XY gerät immer mit allen anderen in Streit." Fehlender Referenzindex "Wer sind die anderen?" Universalquantoren "Sind es wirklich alle?" "Immer?" Nominalisierung "Was genau bedeutet Streit?" Unsymmetrisches Prädikat "Geraten die anderen auch mit Herrn XY in Streit? "Wenn wir das Ziel X verfolgen, risikieren wir Nachteile beim Ziel Y." Symmetrisches Prädikat "Hat das Ziel Y auch Auswirkungen auf das Ziel X?" Mit dem diesem Artikel endet die Serie über das Meta-Modell der Sprache und die Verwendung im Projektmanagement. Mit Hilfe des Meta-Modells können Projektleiter Ihre Kompetenzen im Bereich der Kommunikation weiter ausbauen. Dazu gehört primär die mündliche Kommunikation, aber durchaus auch die schriftliche Kommunikation, bei der sich die Präzision in Projektberichten und anderen Dokumenten steigern lässt. Der bewusste Umgang mit den Wahrnehmungsfiltern des Meta-Modells dient dabei nicht nur der Verbesserung der eigenen Kommunikation des Projektleiters zu Projekt-Stakeholdern aller Art, sondern auch in der bewussteren Wahrnehmung von Generalisierungen, Tilgungen und Verzerrungen in der Kommunikation anderer Personen. Die Verbesserung der Kommunikation in den Projekten dient letztlich allen Beteiligten und erhöht die Erfolgschancen der Projekte.

Löcher statt Bohrmaschinen oder Sind 25 Prozent Wertschöpfung genug? Sie alle kennen die Marketingaussage "Baumärkte verkaufen keine Bohrmaschinen, sondern die Möglichkeit Löcher in eine Wand zu machen". Aber haben Sie auch mal darüber nachgedacht, wie viele der Tätigkeiten, die mit dem Bohren der Löcher zu tun haben, wirklich wertschöpfend sind? Und welche so genannten Verschwendungen dabei vermieden werden können? Nehmen wir mal an, Sie wollen im Schlafzimmer ein neues Bild der Familie aufhängen. Wie sehen die einzelnen Schritte dazu aus? Vereinfachend unterstellen wir noch, dass Sie schon eine Bohrmaschine besitzen. Sie holen die Bohrmaschine aus dem Keller (die Wenigsten von uns werden ihre (Zweit-)Bohrmaschine für den Fall der Fälle im Schlafzimmerschrank lagern ;-) Notwendige Unterstützungsleistung, aber das Loch ist noch nicht in der Wand. Im Sinne vermeidbarer Verschwendungen ist das der Transport (von Material/Werkzeug) und die Bewegung (Menschen). Gut, ich gebe zu, trotzdem kein Grund für die Bohrmaschine im Kleiderschrank. Dann merken Sie, dass das Kabel der Bohrmaschine zu kurz ist und Sie schicken Ihre Frau in den Keller, um das Verlängerungskabel zu holen. Blindleistung, denn Sie hätten auch vorher über die Länge des Kabels nachdenken können. Aber immerhin hat Ihre Frau gleich daran gedacht, dass der Staubsauger gebraucht wird, um den Bohrdreck wegzusaugen. Auftretende Verschwendung ist die Wartezeit, bis das Kabel da ist. Sie bewahren alle Bohrer in einer großen Kiste auf und müssen erstmal den passenden suchen. Blindleistung, die mit etwas Ordnung vermieden werden kann. Nebenbei erkennen Sie, dass Sie von einem Durchmesser drei Stück haben. Dann spannen Sie den Bohrer in die Bohrmaschine. Unterstützungsleistung. Die Verschwendung liegt im Bereich Suchen und Lagerhaltung. Sie bohren das Loch. Eigentlich wäre das jetzt Nutzleistung, würde nicht just in diesem Augenblick Ihre Frau wieder ins Schlafzimmer kommen, um Ihnen den Bilderrahmen zu zeigen. Jetzt stellen Sie fest, dass der Rahmen kleiner als angenommen ist und Sie deshalb das Loch viel zu hoch in die Wand gebohrt haben. Damit wird aus der Nutzleistung ganz schnell eine Fehlleistung (wertmindernd und ungeplant), denn das Wand hat jetzt ein Loch, wo keins sein sollte. Entsprechende Verschwendungen sind der Fehler des falschgebohrten Lochs und die fehlende Einbeziehung der Mitarbeiter (erzählen Sie das aber nicht so Ihrer Frau) und deren ungenutztes Knowhow. Um eine eheliche Krise zu vermeiden, holen Sie die Spachtelmasse aus dem Keller und spachteln das Loch wieder zu. Um das Streichen des Schlafzimmers sind Sie grad' noch mal herumgekommen. Beim Spachteln handelt es sich wieder um Blindleistung, da es sich um eine wertneutrale, aber ungeplante Aktivität handelt (aus der Sicht eines Gipsers sicher anders, aber Sie stellen ja nur den ursprünglichen Zustand wieder her). Als Verschwendung haben wir hier die Fehlerkorrektur. Das zweite Loch sitzt dann glücklicherweise an der richtigen Stelle. Also handelt es sich jetzt zweifelsfrei um Nutzleistung (geplante Wertschöpfung), weil Sie ja ein Loch in die Wand machen wollten, um das Bild aufzuhängen (vereinfachend vernachlässigen wir mal noch das Thema Dübel und Haken). Die Verschwendung ist aber die Doppelarbeit durch das zweite Loch. Zum Abschluss (zur Beibehaltung des häuslichen Friedens, s.o.) nehmen Sie den Staubsauger und entfernen den Bohrdreck. Anschließend bringen Sie Bohrmaschine, Verlängerungskabel und Staubsauger zurück in den Keller. Das ist nun wieder Unterstützungsleistung, die zwar geplant aber wertneutral ist (außer Sie wollen am nächsten Tag das Haus verkaufen, wozu es sauber aussehen sollte, um einen guten Preis zu erzielen). Verschwendung tritt durch den unnötigen Prozessschritt auf (der Profil saugt direkt beim Bohren ab). Anhand von diesem kleinen Beispiel habe ich Ihnen die verschiedenen Leistungsarten aufgezeigt. Haben Sie im Geist mal mitgerechnet, wie hoch der Anteil der Nutzleistung war? Im Schnitt aller deutschen Unternehmen ergibt sich folgende Aufteilung in diese Leistungsarten: 25 % Nutzleistung: wertsteigernde, geplante Aktivitäten 45 % Unterstützungsleistung: wertneutral, geplant 20 % Blindleistung: wertneutral, ungeplant, die klassischen Verschwendungen 10 % Fehlleistung: wertmindernd, ungeplant Wenn wir diese Aufteilung auf eine Fußballmannschaft übertragen, laufen nur 3 Spieler wirklich auf den Platz und spielen dann, einer der Spieler bleibt allerdings in der zweiten Halbzeit auf der Bank sitzen, 4 Spieler sitzen auf der Bank und unterstützen die Mannschaft durch den Jubel, aber sie spielen nicht mit, 2 Spieler wurden in der ersten Minute vom Platz gestellt und 1 Spieler hat das Trikot verwechselt und spielt 90 min auf das falsche Tor. Jetzt stellen Sie sich mal vor, in der anderen Mannschaft laufen auch in der zweiten Halbzeit drei Spieler aufs Feld. Oder der Spieler mit dem falschen Trikot merkt es in der zweiten Halbzeit und zieht sich um. Damit würden 20 bis 40 % mehr wertsteigernde Aktivitäten ausgeführt werden. Das dürfte der Mannschaft (bzw. dem Unternehmen) doch einen erheblichen Vorteil beim Ergebnis bringen. Und auch die Spieler bzw. Mitarbeiter dürften zufriedener sein, da sie plötzlich Einfluss auf das "Spielergebnis" haben. Zu guter Letzt wird auch das Publikum (die nicht ganz unwichtigen Kunden) von der Entwicklung in der zweiten Halbzeit ziemlich erfreut sein. Worüber wir im privaten Umfeld kaum nachdenken und was dort sicher irrelevant ist, kostet Ihr Unternehmen richtig viel Geld. Trotzdem ist in vielen Unternehmen der Faktor Gewöhnung sehr hoch und die resultierenden Verschwendungen werden gar nicht mehr wahrgenommen. Das drückt sich dann auch durch die o.g. Aufteilung aus. Und das ist nur der Durchschnitt. Sicher gibt es Unternehmen, die besser sind. Aber es gibt dann auch Unternehmen, die schlechter sind. Wissen Sie, wo Ihr Unternehmen steht? Lean Management und kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP) zielen darauf die Nutz- und Unterstützungsleistung zu optimieren sowie Blind- und Fehlleistung zu erkennen und zu vermeiden.

Nach dem einleitenden Kurzbeitrag zu Modelling von Projekten und Prozessen im Allgemeinen beschäftigt sich dieser Artikel mit der Modellierung erfolgreicher Projektleiter. Die zentrale Frage zum Start ist: Was macht bzw. wann sind Projektleiter erfolgreich? Antwort: Wenn seine Projekte erfolgreich sind und ihm dieser Erfolg (mit) zugeschrieben wird. Durch diese erste Betrachtungsweise entsteht unwillkürlich ein Henne-Ei-Problem: Ist zuerst der Projektleiter erfolgreich und dann das Projekt oder ist umgekehrt der erfolgreiche Projektleiter die Folge des erfolgreichen Projekts? Da es sich entsprechend der Nominalisierung "Projekt" (siehe Wahrnehmungsfilter Verzerrung) dabei um die Passivierung des Prozesses handelt, ist es also wichtig die aktiven Instanzen - die Personen - in diesem Prozess zu betrachten, d.h. zu modellieren. Dies sind Beteiligten (die rein Betroffenen seien hier mal ausgeklammert) und an exponierter Stelle natürlich der Projektleiter, der Kraft Amtes zu den aktiven Personen im Projekt gehört. Da nur erfolgreiches Verhalten modelliert werden soll, sind hier ebenso die passiven und damit in der Regel nicht bzw. weniger erfolgreichen Projektleiter ausgenommen. Was macht also unter NLP-Aspekten erfolgreiche Projektleiter aus bzw. was macht Projektleiter erfolgreich? Im Sinne von "aktiv" ist dies vor allem sein Verhalten, wozu auch seine Einstellung und Haltung entsprechend den logischen Ebenen und den Meta-Programmen gehört. Auch der bewusste Umgang mit Kommunikation, den Wahrnehmungsfiltern des Meta-Modells der Sprache ist ein Erfolgsanteil. Entsprechend der Modellierungsthematik liegt der weitere Schwerpunkt des Artikels bei den Verhaltensweisen erfolgreicher Projektleiter. Eine Vorgehensweise zur Modellierung wird beispielsweise in O'Connor/Seymour "Weiterbildung auf neuem Kurs" beschrieben. Dort werden die folgenden sieben Schritte (inkl. Weitergabe der Modellierungserkenntnisse) vorgeschlagen: Identifikation der Modelle Beobachten der Modelle (Leistungsträger) Beobachten von durchschnittlichen Referenzpersonen Kontrastanalyse zwischen Spitzenkräften und Kontrollgruppe Testen der Ergebnisse durch Übertragung auf Testpersonen Verfassung des Modellierungsberichts Multiplikation der Modellierung durch entsprechendes Training Anmerkung: Diese Vorgehensweise lässt sich auf den PDCA-Zyklus abbilden, wie er in Kontinuierlichen Verbesserungsprozessen (KVP) zum Einsatz kommt. Plan: Schritt 1 bis 4 Do: Schritt 5 (übertragen) Check: Schritt 5 (testen) Act: Schritt 6 und 7 Da diese Vorgehensweise einerseits den Umfang dieses Blog-Artikels sprengen würde und andererseits in vergleichbarer Form schon vielfach durchgeführt wurde, wird hier die Modellierung erfolgreicher Projektleiter in Ansätzen anhand der Inhalte von Projektmanagement-Ausbildungen (z.B. der GPM/IPMA) durchgeführt. Die Kompetenzen werden dort in vier Bereiche aufgeteilt: Fachkompetenz Methodenkompetenz Organisationskompetenz Sozialkompetenz Der Schwerpunkt im Bezug auf NLP und daher in diesem Artikel liegt sicherlich im Bereich der Sozialkompetenz. Im entsprechenden Wikipedia-Artikel werden eine Vielzahl von Kenntnissen und Fähigkeiten genannt. Unter dem Aspekt des Modelling ist die zentrale Frage weniger "Was ist Sozialkompetenz?" sondern "Wie ist der Projektleiter sozial kompetent, d.h. wie macht er es?" In NLP-Terminologie lautet die Frage "Welche Strategien verwendet der Projektleiter?" Dies wird in einem weiteren Artikel behandelt. Unter NLP-Aspekten ist relevant, dass der Projektleiter Rapport zu Einzelpersonen und Gruppen aufbauen kann, bewusst kommuniziert, indem er z.B. das Meta-Modell der Sprache kennt und anwendet, seine eigenen Meta-Programme kennt, die Meta-Programme der anderen Stakeholder kennt, weiß, wie seine logischen Ebenen ausgeprägt sind, weiß, wie die logischen Ebenen der anderen Stakeholder ausgeprägt sind. nützliche Strategien einsetzt und diese weiter optimiert. Sozialkompetenz wird dabei in z.B. in folgende Teilaspekte zerlegt. Auch dabei kommen wieder NLP-Aspekte in Spiel: Einfühlungsvermögen/Empathie (Rapport) Bereitschaft zum Rollenwechsel (Meta-Programme, logische Ebenen) Fähigkeit zur Konsensfindung Konfliktfähigkeit Unterstützung nichtkonformer Mitglieder einer Gruppe Sorge um die kollektive Qualifikation (gemeinsamer Lernprozess und Bereitschaft, Wissen zu teilen) Eine weitere mögliche Aufteilung ist (mit NLP-Aspekten): Soziale Wahrnehmung (Rapport) Kommunikation (Meta-Modell der Sprache) Motivation (Ziele) Soziale Strukturen: Gruppen, Teams (Meta-Programme, logische Ebenen) Lernende Organisation Selbstmanagement (Meta-Programme, logische Ebenen) Führung (Meta-Programme, logische Ebenen) Konfliktmanagement (Rapport, Meta-Programme, logische Ebenen) Spezielle Kommunikationssituationen Modellieren erfolgreicher Projektleiter heißt im Allgemeinen deren Verhaltensweisen beobachten und annehmen. Unter dem NLP-Blickwinkel ist das die Sozialkompetenz, die sich in den NLP-Aspekten widerspiegelt. Durch die Aufarbeitung innerhalb NLP ist es also nicht notwendig, im Detail einen erfolgreichen Projektleiter als Einzelperson zu modellieren, sondern es kann auf den Erfahrungsschatz von NLP insgesamt zurückgegriffen werden. Die Modellierung der Fach-, Methoden- und Organisationskompetenz kann beispielsweise in Form von guter (d.h. von Projektmanagement-erfahrenen Autoren) Projektmanagement-Literatur und durch entsprechende Trainings und Schulungen erfolgen. Gute Literatur und Trainings sind dabei dadurch charakterisiert, dass die eingangs genannten sieben Modellierungsschritte bei der Wissensvermittlung erkennbar und nachvollziehbar sind und durch Beispiele und Übungen vertieft werden. Dazu kann noch Coaching- und Mentoring-Unterstützung zur externen Reflektionsunterstützung der eigenen Person und Position hilfreich sein.

Nach der Modellierung erfolgreicher Projektleiter geht es in diesem Beitrag um die Modellierung erfolgreicher Projekte. Da Projekte selbst keine real handelnden Subjekte sind, können unter dem Modelling erfolgreicher Projekt auch die Charakteristiken erfolgreicher Projekte verstanden werden. Projekte sind definitionsgemäß dann erfolgreich, wenn die drei Zielgrößen Leistung, Kosten und Termine entsprechend der Planung (anhand der Kundenanforderungen) eingehalten oder sogar noch übertroffen werden. Dazu kommt noch der Nutzungserfolg der Projektergebnisse sowie die Zufriedenheit mit dem Verlauf und dem Ergebnis des Projekts aller am Projekt Beteiligten und von ihm Betroffenen. Sieht man sich diese Charakteristiken an, werden einzelne Bestandteile des NLP-Formatrahmens erkennbar. Phase 1: Rapport herstellen Vertrauensvoller Umgang miteinander ist nicht nur in Coaching-Beziehung wichtig, sondern auch in Projekten. Dazu gehört der Umgang des Projektleiters mit seinem Team und den übrigen Stakeholdern, ebenso wie der Umgang der Projektbeteiligten und -betroffenen untereinander (was ebenso in den Verantwortungsbereich des Projektleiters fällt). Phase 2: Problemidentifikation und -beschreibung Insbesondere bei Veränderungsprojekten ist die Bestandsaufnahme ein wichtiger Schritt, der in der Regel sogar vor Beginn des Projektes vollzogen wird bzw. der Anlass für das Projekt ist. Nur die zweifelsfreie Offenlegung des Problems (Istsituation) erlaubt zusammen mit den in der Folge definierten Zielen die passende Projektplanung und -umsetzung. Phase 3: Zielidentifikation und -beschreibung Nur durch Klarheit bei den Zielen kann ein Projekt erfolgreich sein. Die zu Projektbeginn festgelegten Ziele sind der Maßstab, an dem der Projekterfolg gemessen wird. Phase 4: Klärung verfügbarer Ressourcen Die verfügbaren Ressourcen sind ein wichtiger Bestandteil in der Planungsphase von Projekten. In der Regel sind die verfügbaren Ressourcen Teil der Zieldefinition (Kosten/Aufwand und Zeit/Termine) eines Projektes. Phase 5: Ökologie-Check, Prüfung der Auswirkung In dieser Phase werden die Auswirkungen der Veränderungen auf die Umwelt überprüft, sei das Umfeld des Coachees, sei es das Umfeld des Projektes. Standardwerkzeuge im Projektmanagement sind das Stakeholder-Management mit der Klärung der Zufriedenheitskriterien der Beteiligten und Betroffenen, die Umfeld-Analyse und das aus beidem resultierende Risiko-Management. Phase 6: NLP-Format Die Durchführungsphase des Projekts bildet sich auf das eigentliche NLP-Format, d.h. die eingesetzte NLP-Technik ab. Hier kommt immer die Technik zum Einsatz, die den zuvor geklärten Randbedingungen am besten gerecht wird und den größten Erfolg verspricht. Im Projekt entspricht dies den geplanten Aktivitäten. In Projekten ebenso wie in Coaching-Situationen ist des Aufgabe des Projektleiters bzw. des Coaches ständig zu überwachen, ob die eingesetzten Mittel die angestrebte Zielerreichung gewährleisten. Sollte dies nicht mehr der Fall sein, ist die ursprüngliche Planung und damit die Umsetzung den geänderten Umständen anzupassen. Im Projektmanagement erfolgt dies durch die integrierte Projektsteuerung. Phase 7&8: Test und Blick in die Zukunft Schon zu Beginn sollte die Übergabe, d.h. der Abschluss des Projekts geplant werden. Der Test und Blick in die Zukunft bezieht sich vorallem auf den Nutzungserfolg der Projektergebnisse. Nutzen von NLP im Projektmanagement Wie dargestellt, lässt sich der NLP-Formatrahmen auf die zentralen Aktivitäten in Projekten abbilden. Im Umkehrschluss bieten NLP-Kenntnisse Vorteile in der Leitung und im Management von Projekten. Dies ist insbesondere dort der Fall, wo die Menschen in den Projekten den zentralen Einflussfaktor bilden. Wie dargestellt, sind die Menschen in allen Phasen im Projekt involviert und sind deshalb auch der ultimative Erfolgsfaktor. Der Projektleiter ist daher im Sinne der Modellierung erfolgreicher Projekt auch gehalten, den Menschen die größte Aufmerksamkeit zu widmen. Die Aufmerksamkeit für die Menschen wird durch die Kommunikation mit ihnen erreicht, wodurch sich wieder der Kreis zu NLP als Kommunikationsmodell schließt.

Die Modellierung erfolgreicher Prozesse ist der dritte Artikel zum Modellierungsthema nach der Modellierung erfolgreicher Projektleiter und der Modellierung erfolgreicher Projekte. Die Wiederholbarkeit steht hier noch stärker im Vordergrund, da es bei Prozessen an sich schon um wiederholt ablaufende Vorgänge handelt, während Projekte definitionsgemäß einmaligen Charakter haben. Die Modellierung in NLP hat das grundsätzliche Ziel Erkenntnis über erfolgreiche Vorgehensweisen zu gewinnen, um diese reproduzierbar und auf andere Situationen oder Personen übertragbar zu machen. Bezogen auf Personen werden dabei deren Glaubenssätze, Strategien, Zustände und Meta-Programme untersucht. Da Prozesse immer von Menschen gelebt bzw. gestaltet werden, ist es also auch lohnend, sich mit den Menschen zu beschäftigen. Die Betrachtung kann nun auf der direkten Ebene erfolgen, d.h. die o.g. Aspekte der Personen in den Prozessen. Zusätzlich kann die Betrachtung auch indirekt auf einer Meta-Ebene durchgeführt werden, d.h. es wird die Vorgehensweise modelliert, die Menschen verwenden, die Prozesse modellieren. Glaubenssätze Nützliche Glaubenssätze bei der Prozessmodellierung sind zum Beispiel die Vorannahmen im NLP. "Die Landkarte ist nicht das Gebiet" reflektiert die Tatsache, dass Prozessdokumentation beispielsweise nicht notwendigerweise den gelebten Prozess widerspiegeln. "Jedem Verhalten liegt eine positive Absicht zugrunde" gibt Gelassenheit im Umgang mit Abweichungen von Prozessnormen. Diese Vorannahme kann auch die Hinterfragung von Abweichungen initiieren, ähnlich wie "Menschen treffen stets die besten Entscheidungen, die ihnen möglich sind" darauf verweisen kann, dass z.B. Informations- oder Kommunikationsdefizite bestehen und es deshalb zu bestimmten Entscheidungen kommt, die unter anderen Gesichtspunkten weniger nützlich sind. Strategien Geeignete Strategien zur Vorgehensweise bei der Prozessmodellierung sind auf jeden Fall nützlich. Passende Strategien werden in den Ausbildungen zu Six Sigma und Lean Management geschult. Diese hier auszuführen würde jedoch den Rahmen sprengen. Zustände Ein nützlicher Zustand des Prozessmodellierer ist durch offene sensorische Kanäle gegenüber der Kommunikation der Prozessbeteiligten (z.B. in Prozess-Workshops) gegeben, d.h. er sollte die kommunikativen Äußerungen der beteiligten Personen auf den visuellen, auditiven und ggf. kinästhetischen Sinneskanälen wahrnehmen, ohne dabei die Wirkung derselben auf seine eigene Person zu vernachlässigen. Zusätzlich ist es hilfreich, die an der Modellierung beteiligten Workshop-Teilnehmer ebenfalls in ressourcenreiche Zustände versetzen zu können. Meta-Programme Als Prozessmodellierer ist es in der Regel nützlich die Aufmerksamkeit und Referenz hauptsächlich bei den Prozessbeteiligten zu haben, statt bei sich selbst. Ähnliches gilt für die Notwendigkeiten, die mit ihren formenden Strukturen, Routinen und Regeln, die das Wesen von Prozessen besser abbilden als die Möglichkeiten. Auch ein teamorientierter Arbeitsstil ist besser geeignet als der Einzelgänger, der im "stillen Kämmerlein" die Abläufe in den Prozessen kaum untersuchen und nicht auf das Wissen der Beteiligten zurückgreifen kann. Beim Meta-Programm "global/spezifisch" hängt es davon ab, in welcher Phase sich ein Prozessmapping befindet. Zu Beginn ist die globale Sicht auf die Aktivitäten sicherlich besser geeignet, während für die Detailmodellierung dann spefizische Betrachtungsweisen eher zum Tragen kommen. Beim Spannungsfeld zwischen Perfektion und Optimierung hängt die nützliche Ausprägung stark vom Kontext ab. Hier ist der gesunde Menschenverstand in der Abwägung gefragt. Extreme Ausprägungen sind in der Regel nicht so hilfreich. Ähnliches gilt für die Meta-Programme der Erfüllung/Vollendung und Vollständigkeit. Beim Meta-Programm prozedural/optional steht dagegen das prozedurale Vorgehen klar im Vordergrund (diese kommt ja schon in der Namensverwandschaft zum Ausdruck) ebenso wie strukturierte und geplante Vorgehensweisen durch die entsprechenden Meta-Programme. Im Fall der Wissensaneignung steht die Modellierung, Erklärung und Vorführung im Vordergrund, während die Erfahrung und Autorität für den Prozessmodellierer eher hinderliche Vorgehensweisen sind. Zusammenfassung Vereinfacht ausgedrückt lassen sich mit NLP-Kenntnissen Prozesse leichter modellieren als ohne. In vielen Fällen wird durch die o.g. Ausbildungen auch entsprechendes Knowhow vermitteln, auch wenn dies vermutlich in den seltensten Fällen unter dem Begriff NLP geschieht. Das Wissen um die entsprechenden NLP-Aspekte und deren Einsatz kann die Modellierung von Prozessen erfolgreicher gestalten und bringt mehr Flexibilität in die Vorgehensweise.