Logische Ebenen des Projektmanagements

Der Grundgedanke dieses Artikel ist es, die logischen Ebenen aus der Perspektive der organisatorischen Einbindung von Projektmanagement zu verwenden. Es werden also die logischen Ebenen von Personen nicht im Rahmen von (einzelnen) Projekten betrachtet, sondern im Rahmen des gesamten Unternehmenskontextes.

Ebene I: Kontext, Umfeld

Der Kontext von Projektmanagement im Unternehmen ist eben dieses selbst. Dazu gehört die Aufbau- (Organisation) und Ablaufstruktur (Prozesse) im Unternehmen. Relevante Aspekte sind Grundformen der Projektorganisation, die Steuerungsgremien und Projektportfolios.

Den größten Einfluss hat dabei die Projektorganisation. Die IPMA unterscheidet die folgenden Formen:

  • Einfluss-/Stabsprojektorganisation
  • Matrixprojektorganisation
  • Reine Projektorganisation

Einfluss-/Stabsprojektorganisation

Bei dieser Organisationsform ist der Projektleiter direkt in die Linienorganisation eingebunden (oft in Form einer Stabstelle), innerhalb derer auch das Steuerungsgremium angesiedelt ist. Der Projektleiter hat hier die geringsten Kompetenzen und Einflussmöglichkeiten. Die Projektmitarbeiter sind ebenfalls Teil der Linienorganisation.

Matrixprojektorganisation

Bei der Matrixprojektorganisation herrscht eine Gewaltenteilung vor. Vereinfacht ausgedrückt bestimmt der Projektleiter über das “Was” und “Wann” und die Linienorganisation über das “Wie” und “Wer”. Die Projektmitarbeiter haben damit zwei Vorgesetzte. Diese Konstellation verursacht ein deutlich höheres Konfliktpotenzial als die beiden anderen Projektorganisationsformen. Andererseits kann mit der Matrixprojektorganisation einfacher auf wechselnde Auslastungen in den Projekten reagiert werden.

Reine Projektorganisation

In reinen Projektorganisationen besitzt der Projektleiter die größte Autonomität. Die Projektmitarbeiter sind ihm fachlich wie auch disziplinarisch unterstellt. Neben der Projektorganisation existiert keine weitere Organisation.

Das Unternehmen muss für sich und seine Projekte die geeignete Form der Projektorganisation finden. Dabei gilt es die Betroffenen in den Prozess einzubeziehen.

Ebene II: Verhalten

Die Arbeit in Projekten wird durch die Charakteristiken von Projekten bestimmt. Projekte sind inhaltlich neuartig und einmalig, zeitlich begrenzt und von einer gewissen Komplexität. Sie erfordern die interdisziplinäre Zusammenarbeit, undArbeitsteilung in wechselnden Aufgabenstellungen.

Diese Charakteristiken von Projekten und die resultierenden Auswirkungen auf die Mitarbeiter können Ängste vor Veränderung verursachen und Widerstände bei der Einführung von Projektmanagement im Unternehmen bewirken, speziell wenn die Einführung unter Missachtung der Betroffenen ohne Beteiligung z.B. per Dekret erfolgt.

Ebene III: Fähigkeiten

Das auf der zweiten Ebene erforderliche Verhalten wirkt auch auch der dritten Ebene, den Fähigkeiten mit. Insbesondere ist das die Fähigkeit zur Zusammenarbeit mit wechselnden Personen, wie es speziell in Matrixprojektorganisation oft auftreten kann, wenn Mitarbeiter in verschiedenen Projekten mitwirken. Ähnliches gilt auf einer sachlich-fachlichen Ebene für die Fähigkeit sich auf neue Situationen einzustellen und mit der vorhandenen Komplexität umzugehen. Diese Punkte erfordern auch ein erhöhtes Maß an Kommunikationsfähigkeiten.

Ebene IV: Werte, Glaubenssätze, Filter, Meta-Programme

Auf der vierten Ebene können innerhalb der Organisation die Vorbehalte gegen Projektmanagement, speziell im Fall der Einführung untergebracht werden. Es sind dies z.B. beliebte Killerphrasen, die jedoch in der Regel von den Beteiligten eher wie Werte und Glaubenssätze betrachtet werden (auch wenn sie diese Begriffe nicht kennen und die Tatsachen auch von sich weisen würden).

Mögliche Killerphrasen im Sinn von Glaubensätzen sind:

  • Hier ist alles ganz anders.” D.h. Projektmanagement mag sich in anderen Branchen und Unternehmen bewährt haben, wird aber (angeblich) im eigenen Unternehmen nicht funktionieren.
  • Projektmanagement funktioniert in der Praxis nicht.” Der Widerspruch gegen diesen Glaubenssatz kann dann zu weiterem Widerstand führen, wie es für Glaubenssätze ganz typisch ist.
  • Wir kennen und können das schon.” Dieser Einwand wird oft angetroffen, wenn Bewusstsein über den Projektcharakter der Vorhaben besteht, aber kein formelles Projektmanagement betrieben wird.
  • Wir haben dafür keine Zeit und/oder kein Geld.” Der Umgang mit dieser Aussage kann besonders herausfordernd sein, weil der Nachweis zu Beginn der Einführung in einer Organisation naturgemäß nur schwer geführt werden kann. Verschärfend kann das Verlangen von Erfolgsgarantien sein.
  • Projektmanagement ist überholt.” Dieses Argument wird gerne unter Verweis auf Alternativen verwendet, wobei die Beweislast umgekehrt wird. Beliebt ist dies z.B. im Bereich der Software-Entwicklung. Dabei wird gerne auf Scrum verwiesen, was dann aber eher ein Projektmanagement “by muddling through” beschreibt.
  • Wir haben gar keine Projekte.” Diese Aussage greift das vermeindliche “Übel” an der Wurzel an, kann zwar einerseits durch die eindeutige Projektdefinition ins Wanken gebracht werden, ruft aber unter Umständen andere Aussagen hervor. Im Sinne von Glaubenssätzen kann hier von Glaubenssatzviren gesprochen werden, denen nur schwer beizukommen ist, weil sie sich gegenseitig verstärken.

Ebene V: Identität

Aus dieser Ebene geht es um die Identitäten der verschiedenen Beteiligten im Unternehmen. So haben die Projektmitarbeiter ihre projektspezifische Identität, mit der sie sich u.U. gegenüber anderen Projekten abgrenzen (deshalb können Matrixprojektorganisationen eine besondere Herausforderung sein, wenn sich Zugehörigkeiten zu mehreren Projekten ergeben). Ebenso habe die Mitarbeiter des Unternehmens als Ganzes eine Identität, mit der sie sich gegen andere Unternehmen abgrenzen.

Projektleiter in Matrixprojektorganisationen erhalten u.U. Kompetenzen, die bisher nur Linienvorgesetzten vorbehalten waren, oder sogar mehr Befugnisse. Auch dies kann zu Identitätskonflikten führen, speziell bei den Linienvorgesetzten, die sich ggf. in deren Selbstverständnis im Fall der Einführung von Projektmanagement angegriffen fühlen.

Die o.g. Werte und Glaubensätze der vierten Ebene können auch das Identitätsverständnis der fünften Ebene beeinflussen und dort Konflikte auslösen.

Ebene VI: Zugehörigkeit, Spiritualität, Vision, Mission

Ähnlich wie auf der fünften Ebene laufen auch auf der sechsten Ebene Mechanismen ab, die das Unternehmen als Ganzes betreffen und damit auch die Mitarbeiter. Sei es im Selbstverständnis, der Abgrenzung zu anderen Unternehmen/Menschen. Es ergibt sich die Frage nach dem Sinn, der durchaus auch auf das Arbeitsleben übertragen werden kann und darf. Hier ist dann das Management eines Unternehmen gefordert, diesen Sinn zu stiften und auch vorzuleben.

Zusammenfassung

Wie aufgezeigt, können die logischen Ebenen des Modells von NLP durchaus manche Mechanismen erklären, die Unternehmen im Zusammenhang mit Projektmanagement und dessen Einführung auftreten können. Im Einzelnen ließe sich noch mehr zu dem Thema ausführen, was aber den Rahmen dieses Artikels sprengen würde.

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