Kaizen 2 go – Podcast-Episoden 2025

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Kaizen 2 go ist ein Podcast von Götz Müller über Lean Management und die kontinuierliche Verbesserung von Geschäftsprozessen. Diese Seite listet alle 25 Episoden des Jahres 2025 mit strukturierten Metadaten.

Kaizen 2 go Episoden 2025: Übersicht

Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller, GeeMco – Götz Müller Consulting, Weissach im Tal
Jahr
2025
Episodenanzahl
25
Erste Episode 2025
– Episode 355
Letzte Episode 2025
– Episode 379
Podcast-URL
geemco.de/kaizen-2-go-podcast/
Verifiziert

Kaizen 2 go Episode 355: Produktmanagement-Prozess

Episodennummer
355
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 355 : Produktmanagement-Prozess
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-355-produktmanagement-prozess/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Tim Klein über die Rolle und die Entwicklung des Produktmanagements, insbesondere im Spannungsfeld zwischen klassischen Prozessen, agilen Methoden und moderner Produktverantwortung. Zu Beginn erläutert Tim Klein, was er unter seiner Rolle als Agile Product Coach versteht. Er begleitet seit über zehn Jahren Product Owner und Produktorganisationen. Gemeinsam mit seinen Partnern hat er festgestellt, dass im agilen Umfeld zwar die Rolle des Product Owners existiert, jedoch das tiefergehende Verständnis von Produktmanagement oft fehlt. Seine Aufgabe sieht er daher darin, Agilität mit modernem Produktmanagement zu verbinden. Götz Müller greift diesen Punkt auf und reflektiert über seine Erfahrungen aus der klassischen Produktentwicklung, in der das Produktmanagement stark durch Projekte geprägt war. Er stellt die Frage, ob es im Produktmanagement überhaupt so etwas wie einen Prozess gibt und wie dieser sich zu Projektmanagement und Produktentwicklung verhält. Tim Klein antwortet darauf, dass er im modernen Produktmanagement immer weniger einen Prozessgedanken erkennt. Stattdessen stehe das Prinzip „Inspect and Adapt“ im Vordergrund, das über Hypothesen, Experimente und kontinuierliches Lernen realisiert werde. Götz Müller betont, dass er auch in iterativen Schleifen eine Form von Prozess sieht, da jede Handlung und Kommunikation letztlich einer gewissen Struktur folgt. Tim Klein hält dagegen, dass er Prozess eher als sequentielle, schematische Abfolge verstehe. Produktmanagement hingegen sei für ihn mehr eine Haltung: die Akzeptanz des Nichtwissens, die Bereitschaft, Risiken zu antizipieren und kontinuierlich zu lernen. Beide einigen sich darauf, dass auch Schleifen aus Forschung, Hypothesenbildung und Experimenten als eine Art Prozess betrachtet werden können, wenngleich dieser nicht im klassischen Sinn dokumentiert werden kann. Im weiteren Verlauf sprechen beide über die Unterschiede zwischen klassischem Projektmanagement und agilem Produktmanagement. Tim Klein beschreibt seine eigene Entwicklung vom Projektmanager im Banken- und IT-Umfeld hin zum agilen Coaching. Er habe durch die Arbeit mit Scrum erst verstanden, was Komplexität bedeutet und dass viele Projekte daran scheitern, die Realität kontrollieren zu wollen. Agilität ermögliche es, Unsicherheiten anzunehmen, Feedbackschleifen einzubauen und Produkte näher an den Kundenbedürfnissen zu entwickeln. Ein anschauliches Beispiel liefert Tim Klein mit einem Projekt aus seiner Zeit bei HRS: Dort wurde ein B2B-Portal nach jahrelanger Konzeptions- und Entwicklungsarbeit veröffentlicht, nur um festzustellen, dass durch den Aufstieg von iPhone und iPad die gesamte Nutzerrealität überholt war. Solche Fehlschläge ließen sich durch frühere Nutzerbefragungen und iterative Anpassungen vermeiden. Götz Müller bringt das Thema Nutzererfahrung ins Spiel, unter anderem am Beispiel von Krankenkassen-Apps. Tim Klein bestätigt, dass es hier häufig organisatorische Ursachen gibt, da IT und Fachbereiche lange getrennt gearbeitet haben. Hinzu komme eine Innensicht in Unternehmen, die davon ausgehen, die Kundenbedürfnisse zu kennen. Er verweist jedoch auch auf positive Beispiele aus der Banken- und Versicherungsbranche, die Nutzerzentrierung ernst nehmen und kontinuierlich ihre Services verbessern. Ein weiterer wichtiger Diskussionspunkt ist das Verständnis von Haltung und Verhalten. Tim Klein unterscheidet hier klar: Haltung, oft mit Mindset gleichgesetzt, beschreibt für ihn den Dreiklang aus kognitiver Bewertung, emotionaler Einstellung und dem daraus folgenden Verhalten. Verhalten allein sei von außen sichtbar, aber nicht unbedingt Ausdruck innerer Überzeugung. Götz Müller ergänzt, dass auch Haltung unausweichlich sei, selbst wenn man sich ihrer nicht bewusst ist. Beide gehen darauf ein, wie Geschäftsmodelle und Produkte miteinander verbunden sind. Am Beispiel von Krankenkassen zeigt Tim Klein, dass die App nicht das eigentliche Geschäftsmodell widerspiegelt, was auch erklärt, warum deren Qualität lange vernachlässigt wurde. Veränderungen im Markt oder regulatorische Änderungen könnten jedoch dazu führen, dass Organisationen adaptiver werden müssen. Zum Abschluss wagen beide einen Blick in die Zukunft des Produktmanagements. Tim Klein ist überzeugt, dass Wertorientierung an Bedeutung gewinnen wird – sowohl hinsichtlich des Kundennutzens als auch des ökonomischen Werts für Unternehmen. Er erwartet eine stärkere Marktnähe und eine ernsthaftere betriebswirtschaftliche Ausrichtung. Gleichzeitig werde die jüngere Generation, die in den Arbeitsmarkt drängt, Organisationen herausfordern, ein Umfeld zu schaffen, das Agilität, Nutzerzentrierung und moderne Formen der Zusammenarbeit ermöglicht. Götz Müller ergänzt, dass es am Ende darauf ankommt, die richtigen „Hüte“ aufzusetzen – also nicht in ein Entweder-oder zu verfallen, sondern Prozessdenken, Agilität und Haltung in ein Sowohl-als-auch zu integrieren. Die Episode endet mit dem Dank von Götz Müller an Tim Klein für die vielfältigen Einblicke, die verdeutlichen, wie sich Produktmanagement in einer immer komplexeren und dynamischeren Welt neu ausrichtet. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. 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Kaizen 2 go Episode 356: Vergabeprozesse

Episodennummer
356
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 356 : Vergabeprozesse
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-356-vergabeprozesse/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Oliver Weihrauch, Anwalt für Vergaberecht, über die Besonderheiten, Herausforderungen und Chancen öffentlicher Vergabeprozesse. Oliver Weihrauch erläutert zunächst, was unter Vergaberecht zu verstehen ist. Immer wenn der Staat oder öffentliche Institutionen Aufträge vergeben, greift ein komplexes Regelwerk, das sich aus europäischem, nationalem und teilweise auch landesspezifischem Recht zusammensetzt. Das betrifft Leistungen aller Art: von Bauprojekten über IT und Telekommunikation bis hin zu Catering, Sicherheitsdiensten oder Wahlzetteldruck. Oliver Weihrauch macht deutlich, dass es kaum einen Bereich gibt, den öffentliche Auftraggeber nicht über Vergabeverfahren einkaufen. Götz Müller hakt nach und möchte die beteiligten Akteure näher verstehen. Oliver Weihrauch beschreibt, dass auf der Seite der Auftraggeber die Bundesregierung, Länder, Kommunen, öffentliche Einrichtungen wie Krankenhäuser oder Universitäten sowie Rundfunkanstalten stehen. Auch private Projektträger, die zu mehr als 50 Prozent mit öffentlichen Geldern gefördert werden, sind verpflichtet, Vergaberecht anzuwenden. Auf der anderen Seite stehen die Bieter – also Unternehmen, die öffentliche Aufträge gewinnen möchten. Dazwischen gibt es häufig Berater wie Ingenieurbüros, die Ausschreibungen vorbereiten und auswerten. Die Kriterien für die Auftragsvergabe sind ein zentrales Thema. Oliver Weihrauch stellt klar, dass es nicht ausschließlich um den niedrigsten Preis geht. Standardisierte Produkte wie Büromaterial werden zwar oft rein preisgetrieben vergeben. Bei komplexeren Leistungen spielen aber zunehmend Qualitätsaspekte, Umweltfaktoren oder soziale Kriterien eine Rolle. Es gibt einen Trend, gemeinwohlorientierte Unternehmen mit Zusatzpunkten zu berücksichtigen. Ein großes Problem für Bieter ist laut Oliver Weihrauch das Verhandlungsverbot in vielen Verfahren. Anders als im privaten Geschäftsleben können sie nach Angebotsabgabe meist nicht mehr über Details sprechen. Ein weiterer Stolperstein besteht darin, dass Auftraggeber nicht immer die bestmögliche Lösung ausschreiben. Unternehmen, die versuchen, eine bessere oder günstigere Alternative anzubieten, laufen Gefahr, ausgeschlossen zu werden, weil die Angebote nicht vergleichbar sind. Götz Müller merkt kritisch an, dass sich die öffentliche Hand damit selbst schadet, weil sie so oft nicht die optimale Leistung erhält. Oliver Weihrauch bestätigt dies, weist aber auf den Druck hin, Fehler nicht öffentlich einzugestehen, was viele Auftraggeber von einer Korrektur abhält. Im weiteren Verlauf diskutieren Götz Müller und Oliver Weihrauch, wie Bieter dennoch Einfluss nehmen können. Direktes Verhandeln ist zwar meist untersagt, aber durch Schulungen, Hausmessen oder Informationsveranstaltungen können Unternehmen den Bedarf der Auftraggeber mitprägen. Oliver Weihrauch führt außerdem das sogenannte „Luder-Prinzip“ ein: Bieter sollten die Unterlagen sorgfältig lesen, genau umsetzen, sich bei besserem Wissen im Zweifel „dumm stellen“, erst nach Vertragsabschluss auf Änderungen hinwirken und dann über Nachträge Zusatzgeschäft generieren. Die Beziehung zwischen Auftraggebern und Bietern unterscheidet sich dabei stark von klassischen Kunden-Lieferanten-Beziehungen. Vertrauen oder langjährige Zusammenarbeit spielen offiziell keine Rolle, da es nach Rechtsprechung „kein Mehr an Eignung“ gibt. Ziel ist es, Wettbewerbsvielfalt zu sichern und Hoflieferantentum zu vermeiden. Ein weiterer Punkt ist die Rolle von Generalunternehmern. Während Auftraggeber oft dazu neigen, alles aus einer Hand vergeben zu wollen, warnt Oliver Weihrauch vor den Abhängigkeiten und höheren Kosten, die daraus entstehen können. Einzelgewerke seien flexibler und im Krisenfall leichter austauschbar. Götz Müller bringt das Thema Bürokratie und Regulierung ins Spiel. Oliver Weihrauch bestätigt, dass die Regelwerke in den letzten Jahrzehnten erheblich umfangreicher und komplexer geworden sind. Neben europäischem Recht prägen politische Zielsetzungen der Bundesländer die Vorschriften zusätzlich. Dies führt zu erheblichen Unterschieden und bürokratischem Aufwand, da immer mehr Kriterien berücksichtigt werden müssen. Die Digitalisierung hat den Vergabeprozess stark verändert. Ausschreibungen sind heute grundsätzlich online verfügbar, auch europaweit. Angebote können elektronisch eingereicht werden, was die Teilnahme erleichtert. Allerdings erschwert die Vielzahl unterschiedlicher Systeme den Bietern die Orientierung. Beim Einsatz künstlicher Intelligenz sieht Oliver Weihrauch die öffentliche Hand noch am Anfang. Datenschutzbedenken und Geheimhaltungspflichten bremsen hier die Entwicklung. Auch die Abwicklung nach Zuschlag ist rechtlich reguliert. Änderungen oder Nachträge sind nur in engen Grenzen möglich. Dies soll verhindern, dass Verträge nachträglich in unzulässiger Weise verändert werden. Dennoch gibt es Spielräume, etwa wenn klar dokumentiert wird, dass eine Änderung vergaberechtlich zulässig ist. Abschließend betonen Götz Müller und Oliver Weihrauch die Chancen, die im Vergaberecht für Unternehmen liegen. Trotz verbreiteter Skepsis gegenüber Bürokratie und starren Regeln profitieren Bieter von einer transparenten Auftragsvergabe, geringen Marketingkosten und oftmals überschaubarem Wettbewerb. Oliver Weihrauch weist darauf hin, dass viele Ausschreibungen nur wenige Mitbewerber anziehen, sodass die Erfolgsaussichten für Unternehmen durchaus gut sein können. Außerdem sorgen Brancheninitiativen dafür, dass Vergaberecht nicht als reines Hindernis, sondern als Instrument für faire und korruptionsfreie Auftragsvergabe verstanden wird. Für Götz Müller ergibt sich daraus das Fazit, dass Unternehmen das Vergaberecht aktiv als Teil ihres Geschäftsmodells reflektieren sollten. Wer die Vor- und Nachteile kennt, kann es bewusst nutzen und davon profitieren. Oliver Weihrauch ergänzt, dass die Wettbewerbssituation bei öffentlichen Aufträgen häufig vorteilhafter ist als im privaten Bereich. Wer die Regeln kennt und einhält, findet im Vergaberecht keine Hürde, sondern eine Chance. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 357: Wandelprozesse für Geschäftsmodelle

Episodennummer
357
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 357 : Wandelprozesse für Geschäftsmodelle
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-357-wandelprozesse-fuer-geschaeftsmodelle/
Zusammenfassung
In dieser Episode sprechen Götz Müller und Frank Ilg über Wandelprozesse für Geschäftsmodelle. Gleich zu Beginn betont Frank Ilg seine Leidenschaft für Innovation und den Reiz, sich mit Unbekanntem auseinanderzusetzen. Das Thema Wandelprozesse im Unternehmenskontext beschreibt er als ständige Herausforderung, die sowohl im Kleinen wie auch im Großen präsent ist. Dabei sei es entscheidend, flexibel auf Veränderungen reagieren zu können, ohne dass das Daily Business den Blick auf Trends und Zukunftsthemen verstellt. Ein zentraler Punkt der Unterhaltung ist die Frage, was passiert, wenn notwendiger Wandel nicht rechtzeitig angegangen wird. Frank Ilg verdeutlicht dies anhand der Covid-Pandemie: Unternehmen, die bereits mit digitalen Tools experimentiert hatten, konnten den Umstieg auf Remote-Arbeit schnell und reibungslos gestalten. Andere, die unvorbereitet waren, verloren wertvolle Zeit und in manchen Fällen auch Anschluss an den Wettbewerb. Dieses Beispiel macht deutlich, dass Wandel auch dann das Geschäftsmodell betrifft, wenn es zunächst nicht offensichtlich erscheint. Götz Müller hebt hervor, dass Wandel sowohl reaktiv als auch proaktiv gestaltet werden kann. Frank Ilg unterstreicht diesen Gedanken: Unternehmen müssen einerseits flexibel auf externe Einflüsse reagieren, andererseits können sie durch Innovationsführerschaft selbst Veränderungen in Märkten vorantreiben, wie es Tesla mit der Elektromobilität vorgemacht hat. Beide Herangehensweisen seien notwendig, um langfristig erfolgreich zu bleiben. Ein weiterer Schwerpunkt des Gesprächs liegt auf den Anzeichen für Wandel. Während radikale Veränderungen wie eine Krise für alle sichtbar sind, gebe es auch subtilere Signale. Frank Ilg verweist hier auf Methoden der Szenario-Planung und die Nutzung von Erkenntnissen der Zukunftsforschung. Unternehmen sollten gesellschaftliche Trends, regulatorische Entwicklungen und technologische Strömungen regelmäßig beobachten, um mögliche Auswirkungen frühzeitig einschätzen zu können. Auf diese Weise könne eine „flexible Position“ geschaffen werden, die erlaubt, proaktiv oder reaktiv zu handeln. Im Gespräch gehen Götz Müller und Frank Ilg auch auf die Ursachen ein, warum sich Unternehmen mit Wandel oft so schwer tun. Nach Ansicht von Frank Ilg liegt das vor allem daran, dass Menschen Gewohnheitstiere sind und Stabilität bevorzugen. Hinzu komme, dass Wandel häufig von außen aufgezwungen wird und Unternehmen dazu neigen, im erfolgreichen Status quo zu verharren. Er verweist auf den wissenschaftlichen Begriff der Ambidextrie: eine Balance zwischen „Exploitation“ – der Verbesserung und Absicherung des Bestehenden – und „Exploration“ – dem Ausprobieren und Erschließen neuer Möglichkeiten. Für nachhaltigen Erfolg sei beides notwendig. Oder wie Frank Ilg es formuliert: „Exploitation zahlt das Gehalt, Exploration die Rente.“ Sehr deutlich wird im Austausch zwischen Götz Müller und Frank Ilg, dass Wandelprozesse typischerweise einem bestimmten Muster folgen. Bei radikalen Innovationen beobachtet Frank Ilg vier Phasen: Zunächst werden neue Ideen ignoriert, dann belächelt, später bekämpft und schließlich akzeptiert oder sogar befürwortet. Dieses Muster wiederhole sich bei jeder neuen Innovation, auch wenn Unternehmen mit der Zeit offener werden. Entscheidend sei, dass durch diese Prozesse langfristig auch die Unternehmenskultur verändert werde. Die Diskussion führt beide zu der Frage, wie eng Wandel und Kultur zusammenhängen. Frank Ilg vertritt die klare Meinung, dass Kultur immer ein Resultat von Aktionen sei. Kultur könne nicht verordnet werden, sondern entstehe durch konkretes Handeln. Wenn eine gewünschte Kultur nicht vorhanden sei, müssten Führungskräfte ihre eigenen Aktionen und die von ihnen geförderten Verhaltensweisen hinterfragen. Götz Müller ergänzt, dass Vorbildverhalten und die bewusste Förderung von positiven Beispielen hier entscheidend seien. Am Beispiel von Lean verdeutlichen beide, dass eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung nur durch gelebte Praxis entsteht. Ein interessanter Aspekt ist auch die Routine im Wandel. Frank Ilg betont, dass Wandel kein einmaliger Prozess sei, sondern die eigentliche Konstante im Unternehmensumfeld. Widerstände seien genauso normal wie die Veränderung selbst. Change Management solle daher nicht das Ziel haben, einen bestimmten Wandel abzuschließen, sondern Menschen befähigen, mit ständigen Veränderungen umzugehen. Götz Müller ergänzt, dass Wandel nicht den Charakter eines Projekts mit klar definiertem Ende habe. Vielmehr müsse er als dauerhafter Prozess verstanden werden. Die Rolle der Führung beleuchten beide ebenfalls. Frank Ilg macht deutlich, dass sich Führung nicht grundsätzlich unterscheidet, egal ob im Normalbetrieb oder im Wandel. Kernaufgabe sei es immer, intrinsische Motivation freizusetzen. Dies erfordere individuelle Ansprache, da jeder Mensch andere Auslöser hat. Götz Müller weist darauf hin, dass Führungskräfte selbst auch Menschen seien und daher Wandelphasen oft zeitlich versetzt zu ihren Mitarbeitenden durchliefen. Dies könne dazu führen, dass Führungskräfte schon positive Aspekte erkennen, während Teams noch im Tal der Ablehnung stecken. Bewusstsein für diese zeitliche Dimension sei wichtig. Zum Ende des Gesprächs fragt Götz Müller nach Möglichkeiten, sich tiefer mit dem Thema zu beschäftigen. Frank Ilg berichtet, dass er sich Anfang 2025 mit seiner eigenen Beratung im Bereich Innovationsmanagement selbständig gemacht hat. Informationen zu seinen Aktivitäten seien auf LinkedIn und seiner Website zu finden. Er lädt Interessierte ein, direkt mit ihm in Kontakt zu treten, wenn es um die Identifikation und Umsetzung von Innovationsprojekten oder neue Geschäftsmodelle geht. Abschließend bedankt sich Götz Müller für das Gespräch und hebt die spannenden Impulse hervor, die Frank Ilg eingebracht hat. Deutlich wird in der Episode, dass Wandelprozesse für Geschäftsmodelle keine Ausnahme, sondern Normalität sind. Entscheidend ist, ob Unternehmen sich darauf einlassen, flexibel bleiben und sowohl das Heute absichern als auch das Morgen aktiv gestalten. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 358: Mit Low-Code zur Prozessautomatisierung

Episodennummer
358
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 358 : Mit Low-Code zur Prozessautomatisierung
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-358-mit-low-code-zur-prozessautomatisierung/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Sebastian Schneider, dem Geschäftsführer von skybow, über Chancen, Herausforderungen und konkrete Einsatzmöglichkeiten von Low-Code-Technologien. Zu Beginn stellt Sebastian Schneider seinen beruflichen Hintergrund vor. Er ist seit fast zehn Jahren bei skybow tätig, begann im Marketing, wechselte in den Vertrieb und übernahm Anfang 2020 die Rolle des CEO. Dabei konzentriert er sich weiterhin stark auf vertriebliche und marketingorientierte Aufgaben, während sein Mitgeschäftsführer Matthias Walter die technische Seite verantwortet. Anschließend leitet Götz Müller mit der grundlegenden Frage ein, was Low-Code eigentlich sei. Sebastian Schneider beschreibt dies mit einer anschaulichen Metapher: Klassisches Programmieren entspricht dem Bauen eines Hauses Stein für Stein. Bei Low-Code hingegen gibt es vorgefertigte Bausteine, wie ganze Wände oder Fenster, wodurch Lösungen schneller und effizienter erstellt werden können. Der Nachteil besteht in einer etwas geringeren Flexibilität, die jedoch durch ergänzende Codierungsmöglichkeiten aufgefangen werden kann. Ein wesentlicher Vorteil von Low-Code liegt laut Sebastian Schneider in der Geschwindigkeit der Umsetzung („Go-to-market-Geschwindigkeit“) sowie in der Möglichkeit, agil zu arbeiten. Prozesse wie das Onboarding neuer Mitarbeiter lassen sich innerhalb weniger Stunden modellieren und präsentieren. Dies erleichtert es Unternehmen, Ideen frühzeitig zu visualisieren, Feedback einzuholen und Anpassungen vorzunehmen. Besonders wertvoll ist das für Organisationen, die digitalisieren wollen, aber noch unklar sind, welche konkreten Möglichkeiten bestehen. Auf die Frage von Götz Müller nach Einsatzbereichen erklärt Sebastian Schneider, dass Low-Code weitgehend branchenunabhängig sei. Kunden von skybow finden sich sowohl in der öffentlichen Verwaltung als auch in der Industrie und im Gesundheitswesen. Die einzige relevante Einschränkung ist die IT-Infrastruktur: Skybow setzt vollständig auf Microsoft 365, insbesondere SharePoint und Teams. Low-Code eignet sich dabei vor allem für Alltagsprozesse, nicht für hochspezialisierte Produktionsabläufe wie etwa Fertigungslinien in der Automobilindustrie. Ein Vergleich mit Microsoft Excel verdeutlicht die Unterschiede. Zwar sei Excel sehr mächtig und weit verbreitet, bringe jedoch auch Risiken wie fehlende Versionierung, mangelnde Sicherheit und die Gefahr von Schatten-IT mit sich. Low-Code-Lösungen auf SharePoint-Basis böten dagegen professionelle Strukturen, klare Berechtigungssysteme und Revisionssicherheit. Damit werde ein höheres Maß an Governance erreicht. Gerade dieses Thema sei entscheidend, betont Sebastian Schneider, weil Low-Code es auch Nicht-IT-Fachleuten ermögliche, Anwendungen zu erstellen. Unternehmen müssten deshalb sicherstellen, dass klar dokumentiert ist, wer welche Anwendungen erstellt, betreut und weiterentwickelt. Ein weiterer Diskussionspunkt betrifft die Rolle der IT-Abteilungen. Nach Ansicht von Sebastian Schneider wandelt sich diese stark: Statt primär Anwendungen selbst zu entwickeln, übernehmen IT-Teams zunehmend eine planende und regulierende Rolle. Sie behalten den Überblick über die Infrastruktur, Schnittstellen und Sicherheitsfragen. Dadurch steigt das Anforderungsprofil, was wiederum Konfliktpotenzial birgt. Um Spannungen zwischen Fachabteilungen und IT zu vermeiden, empfiehlt er, beide Seiten von Anfang an einzubinden. Transparente Kommunikation und die frühzeitige Klärung von Fragen zur Datensicherheit seien entscheidend. Götz Müller spricht daraufhin die Initiatoren von Low-Code-Projekten an. Sebastian Schneider unterscheidet zwei Wege: Entweder gibt es ein spezifisches Problem, für das eine fertige Lösung wie eine Flottenmanagement-App eingesetzt wird, die sich per Low-Code anpassen lässt. Oder eine Organisation möchte zahlreiche Prozesse digitalisieren, beispielsweise um ältere Systeme wie Access oder Excel-Applikationen abzulösen. Low-Code bietet hier die Chance, schrittweise und inkrementell vorzugehen, statt alle Prozesse auf einmal umzustellen. Das Gespräch dreht sich anschließend um die Frage, welche Mitarbeiter Low-Code aktiv nutzen können. Sebastian Schneider betont, dass Personen mit technischer Abneigung sich meist nicht beteiligen werden. Wer jedoch bereits Erfahrung mit Excel-Formeln hat oder grundsätzlich technisches Interesse mitbringt, könne mit Low-Code eigene Anwendungen entwickeln. Für andere Nutzer sei es sinnvoller, fertige Lösungen bereitzustellen. Besonders betont Sebastian Schneider die Stärke des agilen Vorgehens: Schon in frühen Phasen lassen sich Ergebnisse demonstrieren, was auch skeptische Mitarbeiter einbindet. Er illustriert dies mit einem Beispiel aus einer Spesen-App: Während theoretische Beschreibungen wenig Begeisterung auslösen, überzeugt eine praktische Demo mit automatisierter Belegerfassung unmittelbar. Götz Müller ergänzt diese Gedanken mit einer Bau-Metapher: Mitarbeitende, die nicht das ganze Haus errichten wollen, können dennoch Bilder aufhängen oder die Küchenausstattung mitgestalten. So werden ihre praktischen Erfahrungen in den Entwicklungsprozess integriert. Beide Gesprächspartner heben hervor, dass genau hier große Chancen liegen. Mitarbeitende kennen ihre Arbeitsabläufe am besten und können durch ihre Beteiligung sicherstellen, dass Lösungen praxisnah und akzeptiert sind. Anders als bei starren Standardlösungen lassen sich mit Low-Code Prozesse schnell anpassen und weiterentwickeln. Am Ende des Gesprächs ziehen Götz Müller und Sebastian Schneider ein gemeinsames Fazit. Low-Code ermögliche nicht nur schnellere Digitalisierung, sondern auch mehr Einbindung von Mitarbeitenden und bessere Akzeptanz von IT-Lösungen. Entscheidend bleibe jedoch, Prozesse vorab klar zu strukturieren, Governance sicherzustellen und die Zusammenarbeit von IT und Fachabteilungen zu fördern. Damit spannt das Gespräch den Bogen von technischen Grundlagen über organisatorische Fragen bis hin zu kulturellen Aspekten der Zusammenarbeit. Götz Müller und Sebastian Schneider zeigen auf, wie Low-Code nicht nur Effizienzgewinne ermöglicht, sondern auch Brücken zwischen verschiedenen Unternehmensbereichen schlagen kann. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 359: Prozessautomatisierung mit RPA in Kleinbetrieben

Episodennummer
359
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 359 : Prozessautomatisierung mit RPA in Kleinbetrieben
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-359-prozessautomatisierung-mit-rpa-in-kleinbetrieben/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Gunther Verleger über das Thema Prozessautomatisierung durch Robotic Process Automation (RPA) und dessen Nutzen insbesondere für kleinere Unternehmen. Beide beleuchten dabei sowohl technische Aspekte als auch organisatorische und menschliche Faktoren. Zu Beginn stellt Götz Müller seinen Gesprächspartner vor. Gunther Verleger ist Gründer eines großen Business-Netzwerks in Deutschland und seit einiger Zeit Mitgründer der RPA Pilots GmbH. Diese Firma konzentriert sich auf Prozessautomatisierung, vor allem in der Steuerberatungsbranche. Gunther Verleger erklärt, dass ihn Abläufe und Automatisierungen schon immer fasziniert haben. Mit RPA will er Unternehmen helfen, monotone und fehleranfällige Klicktätigkeiten zu reduzieren und die Arbeit für Mitarbeiter angenehmer zu gestalten. Götz Müller bittet um Beispiele für typische Einsatzfelder. Gunther Verleger erklärt, dass RPA kein neues Konzept sei, sondern schon länger eingesetzt werde, ähnlich wie Roboter in der Automobilproduktion. Der Unterschied bestehe darin, dass es sich um Software-Roboter handelt, die digitale Klickaufgaben übernehmen. Beispiele sind Banküberweisungen, die automatisiert ablaufen, oder plattformübergreifende Abläufe zwischen Office-Programmen und Webanwendungen. Wichtig sei, dass RPA systemunabhängig funktioniere und Prozesse zuverlässig standardisiert abwickle. Auf die Frage nach Voraussetzungen für den Einsatz von RPA betont Gunther Verleger, dass sich Automatisierung besonders für standardisierte, häufig wiederkehrende Aufgaben eigne. Wenn Prozesse individuell oder selten vorkommen, lohne sich der Aufwand meist nicht. Er schildert eigene Erfahrungen aus seinem Netzwerk, bei dem wiederkehrende Auswertungen über verschiedene Systeme zusammengeführt werden mussten. Diese seien inzwischen automatisiert. Ein weiteres Beispiel sei das tägliche Prüfen von Zahlungseingängen, das sich hervorragend für RPA eigne, da es regelmäßig und nach klaren Regeln abläuft. Götz Müller lenkt das Gespräch auf die Relevanz für kleine Betriebe. Viele kleine Unternehmer zweifeln, ob Automatisierung für sie sinnvoll ist. Gunther Verleger widerspricht: Gerade in kleinen Unternehmen sei RPA entscheidend, da dort keine Ressourcen für Blindleistung verschwendet werden könnten. Schon kleine Einsparungen, etwa beim Reduzieren von Klicks, summierten sich über viele Wiederholungen zu großen Effekten. Er verweist auch auf einfache Beispiele wie QuickSteps in Outlook, die Routineaufgaben verkürzen. Ein Schwerpunkt des Gesprächs ist der Einsatz in Steuerkanzleien. Götz Müller möchte wissen, warum gerade diese Branche im Fokus steht. Gunther Verleger erläutert, dass Steuerkanzleien sehr viele wiederholende, zahlenbasierte Prozesse haben. Beispiele sind die Bescheidprüfung, bei der Zahlen verglichen werden, oder Jahresabschlüsse, bei denen viele Klicks für Dokumentation und Anschreiben notwendig sind. RPA könne diese Aufgaben automatisiert und fehlerfrei erledigen. Dadurch werde viel Zeit gespart, und die Qualität steige, da menschliche Fehlerquellen entfallen. Besonders angesichts des Fachkräftemangels bei Steuerfachangestellten sei dies ein enormer Vorteil: Mitarbeiter würden von monotonen Tätigkeiten entlastet und könnten ihre Kompetenz für wertschöpfendere Aufgaben einsetzen. Götz Müller hakt kritisch nach, ob Mitarbeiter sich durch RPA überflüssig fühlen könnten. Gunther Verleger bestätigt, dass es Sorgen gibt, betont aber, dass RPA nicht dazu diene, Mitarbeiter zu ersetzen, sondern ihre Arbeit sinnvoll zu ergänzen. Richtig kommuniziert, entstünden Freiräume für komplexere Aufgaben und persönlicher Kundenkontakt. Unternehmen könnten wachsen, ohne zusätzliches Personal einstellen zu müssen. Entscheidend sei die Kommunikation: Mitarbeiter müssten verstehen, dass es sich um eine Ergänzung handle, nicht um eine Bedrohung. Ein weiterer Diskussionspunkt ist die Wahrnehmung der Kunden. Götz Müller erwähnt negative Erfahrungen mit Chatbots, die Kunden oft frustrieren. Gunther Verleger stimmt zu: Automatisierung müsse dort eingesetzt werden, wo sie für Kunden unsichtbar und gleichzeitig nützlich ist. Beispielsweise sei die Terminbuchung über Online-Kalender für Kunden komfortabel und zugleich ein klassischer Automatisierungsprozess. Daraufhin besprechen beide die übertragbare Bedeutung von RPA auf andere Branchen. Gunther Verleger empfiehlt, mit einfachen, alltäglichen Prozessen zu starten, etwa dem Prüfen von Zahlungseingängen oder dem automatischen Sortieren von E-Mails. Entscheidend sei, keine komplizierten Sonderfälle zu automatisieren, sondern klare Standardaufgaben. Tools wie Microsoft Power Automate oder spezialisierte Plattformen wie UiPath könnten dafür genutzt werden. Zum Ende des Gesprächs geht Götz Müller auf das Verhältnis von RPA und Künstlicher Intelligenz ein. Gunther Verleger erklärt, dass sich die Technik rasant entwickle. KI könne RPA sinnvoll ergänzen, insbesondere bei unstrukturierten Daten oder Papierbelegen. In der Steuerbranche gebe es beispielsweise Erläuterungstexte in Bescheiden, die stark variieren. KI könne diese Texte lesen, zusammenfassen und so die Arbeit der Sachbearbeiter erleichtern. Auch in anderen Bereichen, etwa der Medizin oder bei Immobilienverträgen, ermögliche KI zusätzliche Auswertungen. Wichtig sei jedoch, dass KI-Ergebnisse kritisch geprüft würden, da Fehler nicht ausgeschlossen seien. Abschließend betont Gunther Verleger, dass die Kombination von RPA und KI in den kommenden Jahren unvermeidlich sei. Wie schon das Internet in den 1990er-Jahren werde sich diese Entwicklung nicht aufhalten lassen. Entscheidend sei, die Technologien sinnvoll einzusetzen und den Mitarbeitern die Chancen aufzuzeigen, die durch Automatisierung entstehen. Unternehmen könnten dadurch effizienter werden, Mitarbeiter würden entlastet, und Kunden erhielten schneller bessere Ergebnisse. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 360: Digitalisierung in der Handwerksausbildung

Episodennummer
360
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 360 : Digitalisierung in der Handwerksausbildung
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-360-digitalisierung-in-der-handwerksausbildung/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Emily Schultka, Ausbilderin bei der Handwerkskammer Region Stuttgart. Sie schildert praxisnah, welche Rolle digitale Werkzeuge in der überbetrieblichen Ausbildung und Weiterbildung im Handwerk spielen und welche Chancen, aber auch Herausforderungen damit verbunden sind. Zu Beginn erklärt Emily Schultka, dass die überbetrieblichen Kurse eine Pflichtveranstaltung für Auszubildende sind und damit eine zentrale Ergänzung zum dualen Ausbildungssystem darstellen. Während die Berufsschule den theoretischen Teil abdeckt und die Betriebe praktische Einblicke in ihren jeweiligen Schwerpunkten bieten, übernehmen die Bildungsakademien den Part, den Betriebe aufgrund von Spezialisierungen oft nicht leisten können. So werden die Auszubildenden an Themen herangeführt, die über die tägliche Arbeit hinausgehen. Digitalisierung ist hier ein wichtiger Bestandteil, sei es durch den Einsatz von Augmented-Reality-Software, 3D-Zeichnungen oder digitalen Planungstools. Ein zentraler Auslöser für den Einsatz digitaler Methoden ist nach Aussage von Emily Schultka das Kundenverhalten. Viele Kundinnen und Kunden tun sich schwer, handwerkliche Vorhaben allein auf Grundlage von Beschreibungen oder zweidimensionalen Skizzen zu verstehen. 3D-Planungen erleichtern ihnen den Zugang und steigern die Zufriedenheit. Diese positive Erfahrung wird auch in die Ausbildung übertragen. Auszubildende können dadurch leichter komplexe Zusammenhänge erfassen, selbst wenn sie in ihrem Betrieb noch keine praktischen Berührungspunkte mit den Themen hatten. Götz Müller geht auf die Frage ein, wie ältere Handwerksmeister auf diese Entwicklung reagieren. Emily Schultka bestätigt, dass es durchaus Skepsis gibt. Manche Ausbilder begegnen digitalen Methoden mit Zurückhaltung. Gleichzeitig erlebt sie, dass die Begeisterung der Auszubildenden ein wichtiger Treiber ist. Veranstaltungen mit Innungen und Betrieben zeigen zudem, dass praktische Vorführungen helfen, Vorbehalte abzubauen. Wenn Meister und Betriebe selbst ausprobieren, erkennen viele den Nutzen. Ein weiterer Aspekt des Gesprächs betrifft die Attraktivität von Handwerksberufen. Götz Müller vermutet, dass Digitalisierung die Ausbildung für junge Menschen attraktiver machen könnte. Emily Schultka bestätigt zwar, dass der SHK- und KFZ-Bereich keinen Nachwuchsmangel habe, hebt aber hervor, dass digitale Elemente in der Ansprache von Interessierten eine wichtige Rolle spielen. Praktika, Werbung und digitale Lernmöglichkeiten tragen dazu bei, Berufe modern zu präsentieren. Für kleinere Gewerke, die eher Nachwuchsprobleme haben, könnte dies eine Chance sein, ihre Attraktivität zu steigern. Im SHK-Bereich zeigt sich die Veränderung besonders in der Meisterausbildung. Emily Schultka erläutert, dass früher ein umfangreicher „Meisterbau“ als praktisches Projekt gefordert war. Heute wird dieser Prozess digital abgebildet: Meisterschüler müssen Bauprojekte mit spezieller Software planen, 3D-Modelle erstellen und mit den Programmen kalkulieren. Auch administrative Aufgaben wie Angebotserstellung oder Buchhaltung laufen zunehmend digital. Götz Müller merkt an, dass dies Kostenbarrieren senken kann, da physische Meisterstücke aufwendig und teuer waren. Emily Schultka betont jedoch, dass auch digitale Meisterprojekte zeit- und arbeitsintensiv bleiben, wenn auch auf andere Weise. Im Arbeitsalltag von Betrieben zeigt sich die Digitalisierung beispielsweise durch die Nutzung von Tablets. Arbeitsrapporte lassen sich direkt erfassen, Dokumentationen werden erleichtert und Prozesse beschleunigt. Auszubildende bringen diese Kompetenzen in die Betriebe ein und können so einen Beitrag zur Weiterentwicklung leisten. Gleichzeitig weist Emily Schultka darauf hin, dass es für manche Meister und Gesellen Überwindung bedeutet, wenn junge Auszubildende in bestimmten Bereichen mehr Wissen mitbringen. Hier sei gegenseitige Unterstützung wichtig: Erfahrung auf der einen, digitale Kompetenz auf der anderen Seite. Das Gespräch streift auch das Thema Künstliche Intelligenz. Emily Schultka sieht aktuell noch deutliche Grenzen, insbesondere im praktischen Handwerk. Sie nutzt KI zwar als Recherche- und Brainstorming-Tool, warnt aber vor unzuverlässigen Ergebnissen, die in der Praxis schnell zu Fehlern führen könnten. Für Bildungszwecke sei KI hilfreich, für die Baustelle aktuell jedoch wenig tauglich. Ein weiterer Themenblock betrifft die Rolle der Hersteller. Götz Müller fragt, ob diese nicht ebenfalls in der Verantwortung stehen, Wissen über neue Technologien zu vermitteln. Emily Schultka berichtet, dass Hersteller zunehmend digitale Datenpools und Online-Schulungen anbieten. Das erleichtert den Zugang zu Informationen, ersetzt jedoch nicht die handwerkliche Kompetenz. Gerade bei komplexen Technologien wie Wärmepumpen seien zusätzliche Qualifikationen notwendig, was die Einführung neuer Inhalte in die Ausbildung bremse. Dennoch sieht sie einen klaren Trend, dass Hersteller verstärkt digitale Hilfsmittel bereitstellen. Abschließend blickt Götz Müller auf die Übertragbarkeit in andere Branchen. Emily Schultka ist überzeugt, dass digitale Werkzeuge grundsätzlich für jedes Gewerk interessant sind, auch wenn die Umsetzung variiert. Sie betont, dass es nicht darum gehe, das Handwerkliche zu ersetzen, sondern den Arbeitsalltag durch digitale Hilfen effizienter und attraktiver zu gestalten. Offenheit gegenüber neuen Entwicklungen sei entscheidend, auch wenn es anfangs ungewohnt erscheint. Zusammenfassend zeigt das Gespräch, dass Digitalisierung in der Handwerksausbildung kein Randthema mehr ist, sondern zunehmend in die Praxis integriert wird. Götz Müller und Emily Schultka verdeutlichen, wie digitale Werkzeuge die Ausbildung bereichern, Kundenbeziehungen verbessern und Betriebe fit für die Zukunft machen können. Gleichzeitig erfordert der Wandel Offenheit, Weiterbildung und die Bereitschaft, traditionelle Erfahrungen mit neuen Technologien zu verbinden. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 361: Prozesse im Ausbaugewerbe

Episodennummer
361
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 361 : Prozesse im Ausbaugewerbe
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-361-prozesse-im-ausbaugewerbe/
Zusammenfassung
In dieser Podcast-Episode sprechen Götz Müller und Roland Falk über Prozesse im Ausbaugewerbe und die besonderen Herausforderungen, die dabei auftreten. Götz Müller begrüßt seinen Gesprächspartner Roland Falk, der das Kompetenzzentrum Ausbau und Fassade leitet. Roland Falk betont gleich zu Beginn, dass es sich dabei nicht um ein Steinbeis-Zentrum handelt, sondern um eine Einrichtung der Stuckateure, die sich aus einem Bildungszentrum entwickelt hat. Das Kompetenzzentrum qualifiziert Handwerker, insbesondere Stuckateure, in Erstausbildung, Weiterbildung und Meisterschulungen und übernimmt den Innovationstransfer in Themen wie neue Materialien, Techniken und Digitalisierung. Roland Falk erläutert, dass Kunden mit dem Ausbaugewerbe häufig bei energetischen Sanierungen, beim Trockenbau oder bei Fassadenarbeiten in Berührung kommen. Da der Neubau derzeit schwächelt, gewinnt die Sanierung bestehender Gebäude an Bedeutung. Prozesse spielen in diesem Umfeld eine zentrale Rolle, insbesondere seit einem vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales geförderten Projekt, das unter dem Dach der Initiative Neue Qualität der Arbeit lief. Ziel war es, Handwerksbetriebe dazu zu befähigen, ihre eigenen Prozesse sichtbar zu machen, zu hinterfragen und zu optimieren. Dazu gehören Bestell- und Lieferprozesse ebenso wie Kundengespräche, Zeiterfassung oder Arbeitsabläufe auf der Baustelle. Roland Falk beschreibt, dass vielen Handwerkern das Bewusstsein für Prozesse fehlt, auch wenn diese natürlich existieren. Vergleichend erklärt Götz Müller, dass Prozesse wie Schwerkraft wirken: ob man an sie glaubt oder nicht, sie sind da. Roland Falk bestätigt, dass es gerade darum geht, diese Prozesse sichtbar zu machen und zu dokumentieren, um Optimierungen und Digitalisierung zu ermöglichen. Beide Gesprächspartner stellen heraus, dass sich viele Abläufe eingeschliffen haben, ohne dass jemand ihre Sinnhaftigkeit hinterfragt. Im Projekt wurden Baustellen analysiert und Standardprozesse erarbeitet. Die BPMN-Notation half dabei, Abläufe zu visualisieren und Verantwortlichkeiten zu klären. Erst wenn Prozesse klar sind, können sie digital unterstützt werden. Ein wesentlicher Unterschied zwischen Neubau und Ausbau liegt laut Roland Falk in der Organisation. Im Neubau sind Abläufe stärker geregelt, mit klaren Ausschreibungen und Bauleitern. Im Ausbau fehlt diese zentrale Koordinationsinstanz meist, sodass verschiedene Gewerke – Maler, Fliesenleger, Elektriker oder Heizungsbauer – direkt zusammenarbeiten müssen. Dies führt zu besonderen Herausforderungen, weil oft kein Bauleiter oder Architekt die Gesamtkoordination übernimmt. Daher entstand im Projekt die Idee des „Gebäudesanierungsmanagers“. Diese Rolle fungiert als Kümmerer und Schnittstelle zwischen Bauherren und Handwerkern. Der Gebäudesanierungsmanager kennt Methoden wie den Last-Planner-Ansatz, digitale Werkzeuge und moderiert Konflikte, um einen reibungslosen Ablauf zu gewährleisten. Ziel ist es, die Prozesse im Altbau zu koordinieren, Risiken frühzeitig zu benennen und die Kosten im Griff zu behalten. Roland Falk betont, dass Vertrauen die Grundlage erfolgreicher Zusammenarbeit ist. Im Handwerk ist eine Kulturveränderung notwendig: weg vom Gegeneinander und Nachtragsdenken, hin zum Miteinander und Füreinander. Maßnahmen wie gemeinsames Mittagessen auf der Baustelle können helfen, Vertrauen und Teamgeist zu stärken. Götz Müller sieht hier Parallelen zur Automobilindustrie, stellt aber fest, dass Handwerksbetriebe durch die Nähe zum Kunden stärker gefordert sind, während Automobilkunden kaum direkten Kontakt zu Herstellern haben. Roland Falk ergänzt, dass Transparenz in der Kommunikation mit Kunden entscheidend ist, damit Erwartungen und Ergebnisse übereinstimmen. Workshops vor Beginn einer Sanierung können Klarheit über Kosten, Risiken und mögliche Varianten schaffen. Digitale Werkzeuge ermöglichen dabei, Bestandsaufnahmen zentral verfügbar zu machen, sodass alle Gewerke auf dieselben Daten zugreifen können. Ein Beispiel für die Notwendigkeit abgestimmter Prozesse nennt Roland Falk aus dem Heizungsbau: Wird eine Wärmepumpe eingebaut, verändert sich das Raumklima. Wenn gleichzeitig eine Dämmung der Kellerdecke geplant worden wäre, hätte man Probleme wie Kälte im Wohnbereich vermeiden können. Solche Zusammenhänge lassen sich nur erkennen, wenn Gewerke frühzeitig koordiniert planen. Der Gebäudesanierungsmanager soll genau diese Schnittstellenkompetenz sichern und dem Kunden die Sicherheit geben, dass Kosten eingehalten werden und Risiken transparent bleiben. Ein weiterer Aspekt ist die Gefahr, dass Prozesse als Einschränkung empfunden werden. Roland Falk räumt ein, dass dies im Handwerk vorkommt, verweist aber auf den Nutzen: Prozesse schaffen Klarheit, fördern Zusammenarbeit und ermöglichen Digitalisierung. Entscheidend ist die Vertrauensbasis. Werden Kunden, Handwerker und Planer als Team verstanden, profitieren alle Beteiligten. Reibungsverluste, Verzögerungen und unnötige Kosten können vermieden werden. Gleichzeitig macht diese Teamorientierung das Bauen für Handwerker attraktiver, was wiederum wichtig ist, um dem Fachkräftemangel zu begegnen. Junge Menschen wollen in Teams arbeiten, Konflikte und Streitereien schrecken sie eher ab. Ziel ist daher eine neue Baustellenkultur, die Spaß und Teamarbeit in den Vordergrund stellt. Zum Ende des Gesprächs verweist Roland Falk darauf, dass nur eine faire, gemeinsame Planung zu dauerhaften Erfolgen führt. Kunden sollten Beratungsleistungen wie Bestandsaufnahmen und Workshops als eigenständige Dienstleistung akzeptieren. So entstehen klare Entscheidungsgrundlagen, selbst wenn die eigentliche Ausführung später durch andere Handwerker erfolgt. Götz Müller sieht in diesen Ansätzen auch Impulse für andere Branchen, in denen die Zusammenarbeit zwischen Partnern oft von Misstrauen geprägt ist. Beide Gesprächspartner sind sich einig: Eine Kulturveränderung hin zu Vertrauen, Transparenz und gemeinsamer Verantwortung ist im Ausbaugewerbe unerlässlich, um erfolgreiche, effiziente und zufriedenstellende Projekte umzusetzen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 362: Lean Management in KMU aus Forschungssicht

Episodennummer
362
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 362 : Lean Management in KMU aus Forschungssicht
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-362-lean-management-in-kmu-aus-forschungssicht/
Zusammenfassung
In dieser Podcast-Episode spricht Götz Müller mit Katharina Wörmann über ihre Bachelorarbeit, die sich mit der Anwendung und den Besonderheiten von Lean Management in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) beschäftigt. Zu Beginn erläutert Katharina Wörmann ihren Hintergrund. Mit 25 Jahren hat sie ihr Studium des Wirtschaftsingenieurwesens abgeschlossen. Sie entschied sich für dieses Fach, weil es eine Brücke zwischen Technik und Wirtschaft schlägt. Zum Thema Lean Management kam sie durch ein Praktikum bei einem Unternehmen, das Lean-Produkte herstellt. Diese Erfahrung weckte ihr Interesse und führte schließlich dazu, dass sie ihre Abschlussarbeit über Lean Management im Kontext von KMU verfasste. Götz Müller interessiert sich insbesondere dafür, warum Katharina Wörmann den Fokus auf mittelständische Unternehmen gelegt hat. Sie erklärt, dass über 99 Prozent der Unternehmen in Deutschland KMU sind und Forschung zu Lean Management in diesem Bereich bislang eher dünn ausfällt. Während Großunternehmen eigene Lean-Abteilungen aufbauen, fehlen in KMU oft Strukturen und Erfahrungen. Ihr Ziel war es deshalb, eine Hilfestellung für den Einstieg zu schaffen. Im Zentrum der Arbeit standen drei Forschungsfragen. Erstens wollte Katharina Wörmann herausfinden, ob Lean Management überhaupt für KMU geeignet ist. Die Literaturrecherche zeigte, dass Lean sehr gut zu den Strukturen mittelständischer Unternehmen passt. Zweitens untersuchte sie die Rolle des Menschen bei der Einführung. Sie kam zum Ergebnis, dass Mitarbeiter und Führungskräfte entscheidend für den Erfolg sind. Drittens entwickelte sie ein Modell, das Unternehmen als Orientierung für die schrittweise Einführung von Lean dienen soll. Ihre Methodik war ein Mix aus Literaturstudien und empirischer Forschung. Während die erste Frage überwiegend durch bestehende Studien beantwortet wurde, nutzte Katharina Wörmann zur zweiten Frage eine Umfrage unter Mitarbeitern und Führungskräften von KMU. So konnte sie den aktuellen Stand der Lean-Integration erfassen. Für die dritte Frage entwickelte sie ein eigenes Modell, das sie anschließend evaluierte. Besonders spannend war für Götz Müller, wie sich die Antworten von Mitarbeitern und Führungskräften unterschieden. Katharina Wörmann legte Wert darauf, viele Mitarbeiter einzubeziehen, um deren Sichtweise sichtbar zu machen. Dabei zeigte sich, dass das Wissen über Lean zwar vorhanden ist, jedoch der Wunsch nach mehr Informationen groß bleibt. Überraschend für sie war, dass viele Mitarbeiter Veränderungen positiv gegenüberstehen und offen für neue Ansätze sind. Damit widerspricht die Umfrage der verbreiteten Annahme, dass Widerstand gegen Neues in KMU ein zentrales Hindernis darstellt. Dennoch identifizierte Katharina Wörmann zahlreiche Hemmnisse. Führungskräfte stammen oft aus dem technischen Bereich und bringen wenig Management- und Lean-Wissen mit. Zeit- und Ressourcenmangel stellen ein großes Problem dar, da gerade in KMU dieselben Personen sowohl im Tagesgeschäft als auch in strategischen Aufgaben gefordert sind. Hinzu kommt, dass Lean Management häufig als reine Kosteneinsparungsmaßnahme missverstanden wird. Mitarbeiter fürchten dann Arbeitsplatzverluste, anstatt die Vorteile von Prozessverbesserungen zu erkennen. Auch fehlendes Kapital für Schulungen oder externe Unterstützung erschwert die Einführung. Ein weiterer Unterschied zu großen Unternehmen besteht darin, dass KMU externe Beratung oft meiden. Gründe dafür sind Kosten, fehlendes Vertrauen oder die Überzeugung, es selbst schaffen zu müssen. Götz Müller ergänzt aus seiner Erfahrung, dass dies sowohl Vor- als auch Nachteile hat. Einerseits können Unternehmen durch eigenes Engagement tief in Lean eintauchen, andererseits fehlt häufig die Zeit, das Know-how ohne externe Unterstützung aufzubauen. Trotz dieser Hemmnisse sieht Katharina Wörmann viele Vorteile für KMU. Die enge Beziehung zwischen Mitarbeitern und Führungskräften, flache Hierarchien und starke Kundenbeziehungen erleichtern die Integration von Lean Management. Studien belegen zudem, dass die Zufriedenheit in KMU oft höher ist als in Großunternehmen. Dies sind günstige Voraussetzungen für eine Lean-Kultur, die auf Vertrauen und kontinuierlicher Verbesserung basiert. Besonderes Augenmerk legte Katharina Wörmann auf das von ihr entwickelte Modell. Es basiert auf dem PDCA-Zyklus, erweitert ihn jedoch um eine vorgelagerte Vorbereitungsphase. Zunächst sollen Unternehmen analysieren, ob Lean zu ihrer Situation passt, und gemeinsam mit Mitarbeitern die Entscheidung treffen, ob sie es einführen wollen. Danach folgt die Planungsphase mit Zieldefinition und Vision. In der Umsetzungsphase werden Strategien operativ umgesetzt, begleitet von Schulungen. Anschließend erfolgt die Überprüfung der Ergebnisse durch Soll-Ist-Vergleiche sowie Befragungen von Mitarbeitern und Kunden. Abschließend werden Standards festgelegt oder Anpassungen vorgenommen, bevor der Kreislauf von Neuem beginnt. Das Modell versteht Katharina Wörmann nicht als starres Kochrezept, sondern als flexible Orientierung, die jedes Unternehmen anpassen muss. Für sie ist es ein erster Ansatz, um Unternehmen eine Richtung zu geben, ohne ihre Eigenverantwortung zu nehmen. Götz Müller betont, dass gerade diese Flexibilität ein Vorteil ist, weil frühere Lean-Ansätze zu sehr nach starren Vorgaben gehandhabt wurden. Zum Abschluss fasst Katharina Wörmann ihre wichtigsten Erkenntnisse zusammen. Lean Management ist für KMU nicht nur geeignet, sondern passt in vieler Hinsicht besonders gut. Trotzdem gibt es Hindernisse, vor allem beim Thema Ressourcen und Wissen. Positiv sind die engen Beziehungen innerhalb der Unternehmen und zu den Kunden. Ihr Modell soll helfen, den Einstieg zu strukturieren und typische Fallstricke zu vermeiden. Für Katharina Wörmann war die Arbeit ein wertvoller Einstieg in die Forschung. Sie sieht großen weiteren Forschungsbedarf, insbesondere in der praktischen Erprobung von Modellen zur Lean-Einführung in KMU. Götz Müller bedankt sich am Ende für die spannenden Einblicke und betont, dass Katharina Wörmann mit ihrer Arbeit einen wichtigen ersten Schritt in einem bislang wenig erforschten Feld gemacht hat. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 363: Erweiterte Onboarding-Prozesse

Episodennummer
363
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 363 : Erweiterte Onboarding-Prozesse
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-363-erweiterte-onboarding-prozesse/
Zusammenfassung
In dieser Podcast-Episode spricht Götz Müller mit Nadja Klein, Unternehmensberaterin im Bereich HR und Mitglied beim Synergiekompass, über die Entwicklung, Bedeutung und zukünftigen Herausforderungen von Onboarding-Prozessen. Zu Beginn stellt Nadja Klein heraus, dass Onboarding weit mehr umfasst als die reine fachliche Einarbeitung, wie sie früher üblich war. Sie unterscheidet drei zentrale Bereiche: Willkommenskultur, Unternehmenskultur und Einarbeitung. Viele Unternehmen würden Onboarding noch immer mit Einarbeitung gleichsetzen, dabei beginne der Prozess wesentlich früher – oft schon mit der ersten Kontaktaufnahme eines Bewerbers oder spätestens mit der Vertragsunterzeichnung. Das eigentliche Ziel sei es, eine nachhaltige Bindung zwischen Mitarbeiter und Unternehmen aufzubauen. Götz Müller bringt eigene Erfahrungen ein und erinnert sich daran, wie Onboarding vor Jahrzehnten kaum mehr bedeutete, einen Arbeitsplatz und einen Firmenausweis zu erhalten. Nadja Klein erklärt, dass sich die Anforderungen stark verändert haben. Die aktuelle Marktsituation – Arbeitnehmer- oder Arbeitgebermarkt – beeinflusse ebenso wie die Erwartungen neuer Generationen die Gestaltung von Onboarding-Prozessen. Während früher der Fokus rein funktional war, erwarten jüngere Mitarbeiter heute ein stärkeres Eingehen auf ihre Bedürfnisse und eine bewusste Integration in die Unternehmenskultur. Ein weiterer Aspekt ist die Unterschiedlichkeit von Branchen und Unternehmensgrößen. Nadja Klein betont, dass Onboarding in kleinen Handwerksbetrieben oft rudimentär abläuft, während große Konzerne eine Vielzahl an Tools und Prozessen einsetzen. Schon kleine Verbesserungen können in traditionellen Branchen zu überraschend positiven Effekten führen. Wichtig sei auch die Frage, welche Akteure im Onboarding-Prozess beteiligt sind. Während früher allenfalls die Personalabteilung oder die Geschäftsführung involviert war, umfasst der Prozess heute eine Vielzahl an Rollen – Recruiter, HR Business Partner, Payroll-Mitarbeiter, Führungskräfte und Kollegen. Diese Vielzahl bringe Chancen, aber auch Risiken von Informationsverlusten mit sich. Götz Müller greift die Frage auf, wie zusätzliche Aufgaben von Mitarbeitern aufgenommen werden, die nun stärker in Onboarding-Prozesse einbezogen sind. Nadja Klein sieht hier Kommunikation und Führung als Schlüsselfaktoren. Führungskräfte müssten verdeutlichen, dass alle davon profitieren, wenn neue Kollegen schnell eingearbeitet werden. Gleichzeitig sei es wichtig, die wirtschaftliche Dimension nicht zu unterschätzen: Schlechte oder fehlgeschlagene Einarbeitung verursache hohe Kosten, sowohl direkt als auch durch Belastungen im Team. Ein zentraler Punkt der Diskussion ist die Rolle der Führungskräfte. Nadja Klein beschreibt, dass viele Führungskräfte das Onboarding zunächst als zusätzliche Belastung empfinden. Doch wenn sie sich nicht ausreichend Zeit nehmen, schade dies letztlich dem eigenen Team, da neue Mitarbeiter dann langsamer integriert werden oder sogar schnell wieder gehen. Unterstützung könnten sich Führungskräfte intern durch Mentorenprogramme oder externe Beratung holen. Entscheidend sei es, blinde Flecken zu vermeiden und den Prozess bewusst zu steuern. Im weiteren Gespräch hebt Nadja Klein die Bedeutung der Mitarbeiterperspektive hervor. Reaktionen auf Onboarding-Prozesse unterscheiden sich je nach Generation und Hintergrund. Während jüngere Beschäftigte frühe Einbindung, digitale Tools und Events häufig als positiv erleben, können erfahrene Führungskräfte von einer Flut an Informationen noch vor Arbeitsbeginn überfordert sein. Transparente Kommunikation über Ablauf und Erwartungen sei daher unverzichtbar. Götz Müller fasst dies mit dem klassischen Kommunikationsprinzip zusammen: Entscheidend ist die Reaktion des Empfängers, nicht die Intention des Senders. Beide Gesprächspartner reflektieren zudem die Parallele zu anderen Branchen, insbesondere dem Gesundheitswesen. Auch dort fließen Menschen durch Prozesse, die einerseits standardisiert sind, andererseits auf individuelle Bedürfnisse eingehen müssen. Onboarding darf daher nicht nur aus der Prozessbrille betrachtet werden, sondern muss den Menschen im Mittelpunkt sehen. Mit Blick in die Zukunft sieht Nadja Klein weitere Veränderungen. Sie verweist auf die Entwicklung von Personalinstrumenten wie Assessment-Centern, die früher weit verbreitet waren, heute jedoch kaum noch genutzt werden. Onboarding werde sich ebenfalls weiterentwickeln, abhängig von Marktbedingungen und technologischen Möglichkeiten. Entscheidend sei die „Humanorientierung“: Unternehmen müssten Prozesse so gestalten, dass individuelle Bedürfnisse berücksichtigt werden. Dadurch entstünden stabile Mitarbeiterbeziehungen, die langfristig Kosten senken und die Wettbewerbsfähigkeit stärken. Ein Wunsch von Nadja Klein für die Zukunft ist, dass Unternehmen stärker die Kosten eines suboptimalen Onboardings berücksichtigen. Häufig würden die wirtschaftlichen und menschlichen Folgen fehlerhafter Integration unterschätzt. Götz Müller ergänzt, dass die Vorteile eines gut gestalteten Onboardings sehr greifbar seien und letztlich eine Win-Win-Situation für Unternehmen und Mitarbeiter schaffen. Zum Abschluss betonen beide, dass Onboarding ein entscheidender Faktor für Mitarbeiterbindung und Unternehmenserfolg ist. Eine gelungene Integration wirkt wie ein positiver Kreislauf: Zufriedene Mitarbeiter bleiben länger, tragen zur Produktivität bei und entlasten HR sowie Führungskräfte. Nadja Klein unterstreicht, dass viele entscheidende Maßnahmen nicht zwingend Geld kosten, sondern oft in Wertschätzung, Höflichkeit und Aufmerksamkeit liegen. Die Episode verdeutlicht, dass Onboarding heute weit mehr ist als eine organisatorische Pflicht. Es ist ein strategisches Instrument, das frühzeitig ansetzt, viele Akteure einbindet und entscheidend für die Mitarbeiterbindung und -zufriedenheit ist. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 364: Vernetzte Schweißprozesse

Episodennummer
364
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 364 : Vernetzte Schweißprozesse
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-364-vernetzte-schweissprozesse/
Zusammenfassung
In dieser Podcast-Episode „Vernetzte Schweißprozesse“ spricht Götz Müller mit Samuel Mann, Gründer und Geschäftsführer von welded.io, über die Chancen und Herausforderungen der Digitalisierung im Bereich der Schweißtechnik. Zu Beginn stellt sich Samuel Mann vor. Er ist Maschinenbauingenieur, promovierte am Institut für Schweißtechnik und Fügetechnik (ISF) der RWTH Aachen und gründete nach seiner Forschungsarbeit zunächst die Plasma Additive GmbH und schließlich welded.io. Sein Schwerpunkt liegt auf Sensorik, Automatisierung und der Digitalisierung von Schweißprozessen. Götz Müller interessiert sich besonders für die Motivation hinter der Vernetzung. Samuel Mann erläutert, dass die Idee nicht aus reiner Technikbegeisterung entstanden sei, sondern aus der Schwierigkeit, die Qualität beim Schweißen zuverlässig zu bewerten. Da viele Qualitätsmerkmale in der Schweißnaht verborgen liegen, war es bisher oft nur mit zerstörenden Prüfungen möglich, diese zu beurteilen. Vernetzung und Sensorik schaffen hier Transparenz: Daten können erfasst, analysiert und genutzt werden, um Qualität zu sichern, Kosten zu reduzieren und Prozesse effizienter zu gestalten. Im Gespräch gehen Götz Müller und Samuel Mann tiefer auf die technischen Aspekte ein. Vernetzte Systeme beziehen Daten aus unterschiedlichsten Quellen: Schweißstrom, Schweißspannung, Lichtbogenstrahlung oder Kamerabilder in hoher Auflösung. Diese Daten werden genutzt, um den Prozess zu überwachen und besser zu verstehen. Neben Schweißgeräten, die bereits Informationen liefern, kommen zusätzliche Sensoren zum Einsatz, die unkompliziert integriert werden können. Ein konkretes Beispiel ist die Überwachung von Schweißrauch. Samuel Mann erklärt, dass Schweißrauch seit 2018 offiziell als krebserregend gilt, weshalb Schutzmaßnahmen immer wichtiger werden. welded.io hat dafür Sensoren entwickelt, die zeitlich hochaufgelöst Partikel messen. So können Belastungen sichtbar gemacht und Maßnahmen wie optimierte Absaugung, verlängerte Nachlaufzeiten oder automatisierte Steuerungen umgesetzt werden. Für Götz Müller zeigt dieses Beispiel anschaulich, wie vergleichsweise einfache Sensorik einen hohen Nutzen für Sicherheit und Gesundheit am Arbeitsplatz schafft. Darüber hinaus besprechen beide Gesprächspartner, wie sich verschiedene Informationsquellen kombinieren lassen. Indem man etwa Daten über Schweißstrom mit Messungen der Schweißrauchemissionen verbindet, können Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge besser verstanden werden. Das eröffnet neue Möglichkeiten, um Prozesse zu optimieren und Expositionen zu reduzieren. Ein weiterer Schwerpunkt ist die Vernetzung als System. Laut Samuel Mann bestehen hier zwei große Herausforderungen: Zum einen müssen die verschiedenen Parteien – sei es Abteilungen, Unternehmen oder Maschinen – zuverlässig miteinander kommunizieren. Fragen der Datensicherheit und Zuständigkeit spielen dabei eine zentrale Rolle. Zum anderen müssen unterschiedliche zeitliche Anforderungen berücksichtigt werden. Manche Daten, wie Schweißrauchemissionen, lassen sich in Sekundenintervallen erfassen, während qualitätsrelevante Ereignisse im Schweißprozess im Millisekundenbereich auftreten. Echtzeitfähigkeit ist daher essenziell, insbesondere wenn Daten zur direkten Prozessregelung genutzt werden sollen. Götz Müller erinnert sich an seine eigene Erfahrung in der Echtzeitsoftware-Entwicklung und betont, wie anspruchsvoll es ist, diese Anforderungen umzusetzen. Samuel Mann bestätigt dies und verweist auf technische Hürden wie Schnittstellen, Feldbussysteme und die Integration in bestehende Automatisierungslandschaften. Da es selten sinnvoll ist, bestehende Systeme vollständig zu ersetzen, muss welded.io Lösungen entwickeln, die sich in vorhandene Infrastrukturen einfügen. Auch organisatorische und praktische Hürden spielen eine Rolle. Unternehmen sind oft zurückhaltend, wenn neue Sensoren in ihre Netzwerke eingebunden werden sollen. Deshalb bringt welded.io eigene Infrastruktur mit, um die Einstiegshürden zu senken. Entscheidend ist dabei immer, dass die erfassten Daten einen echten Mehrwert liefern und nicht nur eine „schöne“ Industrie-4.0-Lösung darstellen. Götz Müller und Samuel Mann sprechen außerdem über die Parallelen zwischen digitaler Datenerfassung und der Erfahrung menschlicher Schweißer. Erfahrene Fachkräfte können durch Sehen, Hören und Fühlen kleinste Veränderungen im Prozess wahrnehmen und entsprechend reagieren, ohne dies in Worte fassen zu können. Digitalisierung und KI stehen hier vor der Herausforderung, dieses implizite Wissen nachzubilden. Gerade darin liegt laut Samuel Mann jedoch eine große Chance: Während physikalische Modelle oft an Grenzen stoßen, können datenbasierte Methoden wie maschinelles Lernen Muster erkennen, die Menschen intuitiv wahrnehmen. So könnten digitale Systeme künftig das Erfahrungswissen ergänzen und Prozesse stabiler und effizienter machen. Ein besonderes Potenzial sieht Samuel Mann im Einsatz von KI für die Bildanalyse. Während klassische Verfahren Schwierigkeiten haben, Merkmale aus HDR-Bildern des Schweißprozesses zu extrahieren, ermöglichen datenbasierte Ansätze neue Einblicke. Das steigert die Fähigkeit, Qualität zu überwachen und Fehler frühzeitig zu erkennen. Für Götz Müller ist es beeindruckend, dass die Digitalisierung hier eine Brücke schlägt: Einerseits stehen präzise, datengetriebene Systeme, andererseits das tief menschliche Erfahrungswissen von Schweißern. Beide Ebenen zusammen können die Schweißtechnik entscheidend voranbringen. Am Ende betont Samuel Mann, dass neben technischer Qualität auch der Schutz der Mitarbeitenden eine große Rolle spielt. Die Verbindung von wirtschaftlichem Nutzen und gesundheitlichem Mehrwert mache die Arbeit an vernetzten Schweißprozessen besonders attraktiv. Götz Müller bedankt sich für die spannenden Einblicke und hebt hervor, wie umfassend und vielseitig das Thema Vernetzung im Schweißen ist – von der Qualitätssicherung über Automatisierung bis hin zur Arbeitssicherheit. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 365: Lean Management in der Altersmedizin

Episodennummer
365
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 365 : Lean Management in der Altersmedizin
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-365-lean-management-in-der-altersmedizin/
Zusammenfassung
In dieser Podcast-Episode begrüßt Götz Müller den Masterabsolventen Viktor Schwerdtfeger, der sich in seiner Masterarbeit mit dem Thema Lean Management in der Altersmedizin beschäftigt hat. Viktor Schwerdtfeger schildert zunächst seinen akademischen Hintergrund und erklärt, wie er über seine Interessen im Gesundheitswesen und durch seinen Tutor, einen Geriater mit betriebswirtschaftlicher Weiterbildung, auf das Thema aufmerksam wurde. Dieser hatte die Frage aufgeworfen, warum Lean Management in der Altersmedizin kaum Anwendung findet, obwohl die Herausforderungen dort sehr groß sind. Das weckte bei Viktor Schwerdtfeger die Neugier, und er entschied sich, das Thema in seiner Masterarbeit zu vertiefen. Viktor Schwerdtfeger beschreibt die Altersmedizin als wachsenden, aber häufig vernachlässigten Bereich. Angesichts der demografischen Entwicklung mit immer mehr hochaltrigen Menschen und chronischen Erkrankungen wie Demenz oder Osteoporose steige der Bedarf an geriatrischer Versorgung stark. Gleichzeitig fehle es in Forschung und Innovation an Aufmerksamkeit. Ihn habe beeindruckt, wie sehr sich die Qualität des Alterns in einer Gesellschaft auch an der Entwicklung der Altersmedizin entscheidet. Im Gespräch mit Götz Müller erklärt Viktor Schwerdtfeger die Besonderheiten der Altersmedizin im Vergleich zu anderen medizinischen Disziplinen. Während in der Akutmedizin klar strukturierte Abläufe dominieren, ist die Altersmedizin durch Multimorbidität geprägt: Patienten leiden gleichzeitig an mehreren chronischen oder funktionellen Erkrankungen. Dies macht Behandlungsentscheidungen komplex, da nicht die vollständige Heilung, sondern Stabilisierung, Autonomieerhalt und Lebensqualität im Vordergrund stehen. Typische geriatrische Probleme wie Immobilität, Instabilität, Inkontinenz, Schlafstörungen, Demenz oder soziale Isolation verdeutlichen diese Komplexität. Ein weiteres zentrales Merkmal ist die Vielzahl an Beteiligten. Viktor Schwerdtfeger betont, dass Altersmedizin nur im interprofessionellen und interdisziplinären Zusammenspiel funktioniert. Neben Ärzten und Pflegekräften sind Therapeuten, Sozialdienste, Pharmazeuten, Ernährungsberater und Angehörige beteiligt. Der Geriater fungiert dabei eher als Koordinator und Moderator, nicht als Einzelkämpfer. Götz Müller vergleicht dies mit der Bauindustrie, in der viele Gewerke ineinandergreifen müssen, damit am Ende ein funktionierendes Bauwerk entsteht. Auf die Frage nach dem Nutzen von Lean Management in diesem Umfeld stellt Viktor Schwerdtfeger klar, dass es nicht um die klassische Effizienzlogik „schneller, günstiger, mehr“ gehe. Vielmehr könne Lean helfen, Störungen zu reduzieren, Verantwortlichkeiten sichtbar zu machen und Abläufe klarer zu strukturieren. Dies ermögliche mehr Zeit für die eigentliche Fürsorge der Patienten. Er erinnert an ein Zitat eines Interviewpartners: „It’s not about opening curtains and making beds, it’s about taking care of the man or woman lying there.“ Lean könne dafür sorgen, dass Ressourcen besser eingesetzt werden und Personal entlastet wird, ohne dass die Qualität leidet. Götz Müller greift den Gedanken auf, dass hier die Definition von Wertschöpfung neu gedacht werden muss. In der Industrie ist Wertschöpfung klar messbar, in der Altersmedizin liegt sie darin, dem Patienten Aufmerksamkeit, Zuwendung und passende Behandlung zukommen zu lassen. Viktor Schwerdtfeger stimmt dem zu und betont, dass die geschaffene Zeit für Patienten im Kern den Wert darstellt. Schon ein kleines Gespräch könne die Lebensqualität verbessern. Ein wichtiger Unterschied zu anderen medizinischen Bereichen sei die geringe Standardisierbarkeit. Während chirurgische Eingriffe klar definiert sind, verlaufen Prozesse in der Altersmedizin unvorhersehbar. Ein Patient könne innerhalb eines Tages völlig unterschiedliche Angaben machen, was Diagnosen und Behandlungen erschwere. Lean müsse hier stärker an Kommunikation, Vertrauen und Koordination ansetzen. Hinzu komme, dass viele leitende Ärzte hervorragende Mediziner seien, aber nicht über Managementkompetenzen verfügten. Lean erfordere aber Führung, die nicht nur einzelne Werkzeuge einführt, sondern Mitarbeitende einbindet. Besonders überrascht habe Viktor Schwerdtfeger in seinen Interviews, dass viele Fachkräfte Lean für sinnvoll halten, obwohl er anfangs mit Skepsis gerechnet hatte. Teilweise werde Lean bereits praktiziert, ohne dass es so benannt werde. Das Label „Lean“ könne sogar abschreckend wirken, weil es mit Effizienzsteigerung und Rationalisierung verbunden werde. Manche Einrichtungen führten Methoden daher ein, ohne den Begriff zu verwenden, um Ängste abzubauen. Gerade ältere Führungskräfte betrachteten Lean oft als Managementmode oder Fremdkörper. Hier sei es hilfreich, eher eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung zu fördern, als das Schlagwort Lean in den Vordergrund zu stellen. Ein weiterer Punkt sei der internationale Vergleich. Viktor Schwerdtfeger berichtet von Eindrücken aus den Vereinigten Arabischen Emiraten und der Schweiz, wo digitale Technologien in der Nachsorge oder Prozessgestaltung bereits viel stärker integriert seien. Solche Beispiele könnten auch im deutschsprachigen Raum Impulse setzen. Zum Abschluss betonen Götz Müller und Viktor Schwerdtfeger, dass jeder Mensch irgendwann vom Thema Altersmedizin betroffen sein wird. Deshalb sei es umso wichtiger, Forschung, Innovation und Ressourcen in diesem Bereich zu stärken. Lean könne dabei helfen, Strukturen zu verbessern, den Fokus auf den Patienten zu lenken und die Qualität der Versorgung langfristig zu sichern. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 366: Personal Total Productive Maintenance

Episodennummer
366
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 366 : Personal Total Productive Maintenance
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-366-personal-total-productive-maintenance/
Zusammenfassung
In dieser Podcast-Episode spricht Götz Müller mit Johannes Wagner, dem Inhaber eines Gebäudereinigungsunternehmens aus der Region Reutlingen-Stuttgart. Johannes Wagner führt sein Unternehmen seit 1998 und ist seit 2009 intensiv mit persönlicher und unternehmerischer Weiterentwicklung befasst. Neben seiner Tätigkeit als Unternehmer ist er Trainer bei der SHP Potenzial AG und bringt seine Erfahrungen sowohl in Trainings als auch im eigenen Betrieb praktisch zur Anwendung. Das Gespräch nimmt seinen Ausgangspunkt in einem LinkedIn-Posting von Johannes Wagner, in dem er den Gedanken einer „persönlichen Instandhaltung“ im Sinne von Total Productive Maintenance (TPM) auf den Menschen überträgt. Götz Müller greift diesen Gedanken auf und leitet damit das zentrale Thema der Episode ein: die Parallelen zwischen systematischer Instandhaltung von Maschinen und einem achtsamen, kontinuierlichen Umgang mit sich selbst. Johannes Wagner betont, dass der Prozess bei ihm selbst beginnt. Er vergleicht seine persönlichen Routinen wie Fitnessstudio-Besuche oder Mountainbiken mit der Unterhaltsreinigung in Gebäuden. Dabei gehe es darum, kleine Unsauberkeiten regelmäßig zu beseitigen und so größere Schäden oder Krisen zu vermeiden. Diese tägliche „Selbstpflege“ betrachtet er nicht als Zusatz zur Arbeit, sondern als integralen Bestandteil davon. So wie Maschinen regelmäßige Wartung benötigen, um qualitativ hochwertige Ergebnisse zu liefern, benötigen auch Menschen diese Form von Instandhaltung. Ein Kernpunkt im Gespräch ist die Frage, warum viele Menschen dazu neigen, sich selbst in die zweite Reihe zu stellen, obwohl im betrieblichen Kontext niemand die Notwendigkeit von Instandhaltung infrage stellt. Johannes Wagner sieht darin eine tiefe gesellschaftliche Prägung. Von Kindheit an lernen Menschen, sich äußeren Anforderungen anzupassen – sei es durch frühe Schulzeiten, gesellschaftliche Erwartungen oder familiäre Zwänge. Eigene Bedürfnisse werden oft zurückgestellt, weil Anpassung und Durchhalten im Vordergrund stehen. Diese Muster führen später im Berufsleben dazu, dass viele Menschen ihre eigenen Grenzen und Bedürfnisse nicht mehr ausreichend wahrnehmen. Anzeichen für Vernachlässigung der eigenen „Instandhaltung“ erkennt Johannes Wagner beispielsweise in Suchtverhalten, übermäßigem Konsum oder einer negativen Haltung gegenüber Kollegen und Vorgesetzten. Er spricht auch aus persönlicher Erfahrung als trockener Alkoholiker. Hier macht er deutlich, dass regelmäßige Selbstreflexion nötig ist, um problematische Entwicklungen frühzeitig zu erkennen. Götz Müller bringt in die Diskussion den Gedanken ein, dass übersteigerte Selbstoptimierung ebenfalls in Selbstausbeutung münden könne. Johannes Wagner entgegnet, dass es wichtig sei, zwischen Höchstleistung und Bestleistung zu unterscheiden. Anhand einer Automobil-Metapher erläutert er, dass Bestleistung nicht bedeutet, permanent am Limit zu arbeiten, sondern die optimale Balance zwischen Aufwand, Ergebnis und Energieeinsatz zu finden. Jeder Mensch könne durch Beobachtung und Reflexion erkennen, wann er seine Bestleistung erreicht, ohne sich zu überlasten. Im weiteren Verlauf beschreibt Johannes Wagner die Gefahr, Signale des Körpers zu überhören. Er vergleicht dies mit einem Smartphone, das bei niedrigem Akkustand weiterhin hell leuchtet, bis es plötzlich ausgeht. Wer die Warnsignale seines Körpers nicht wahrnimmt, riskiert ebenfalls einen abrupten Zusammenbruch. Regelmäßige Selbstreflexion helfe, den „Stromsparmodus“ rechtzeitig zu erkennen und rechtzeitig gegenzusteuern. Ein weiterer Schwerpunkt des Gesprächs liegt auf der Rolle von Führungskräften. Götz Müller weist darauf hin, dass ein Smartphone nicht selbst auf seinen Akku achtet, sondern der Besitzer diese Verantwortung trägt. Übertragen auf Unternehmen bedeutet dies, dass Führungskräfte und Unternehmer auch die Aufgabe haben, auf die „Instandhaltung“ ihrer Mitarbeiter zu achten. Johannes Wagner bestätigt dies und ergänzt, dass dazu jedoch auf beiden Seiten die Fähigkeit zur Selbstreflexion und zur Kommunikation eigener Bedürfnisse notwendig ist. Nur wenn Mitarbeiter wissen, was ihnen guttut, und dies offen äußern können, kann das Unternehmen sie dabei unterstützen. Als Beispiel schildert Johannes Wagner eine Situation, in der ein Unternehmer moderne Büromöbel für kreative Zusammenarbeit anschaffen ließ. Ein flapsiger Kommentar des Chefs führte jedoch dazu, dass die Mitarbeiter die neuen Möbel nicht mehr nutzten. Dieses Beispiel verdeutlicht, wie sensibel Führungskräfte mit Signalen und Bedürfnissen ihrer Mitarbeiter umgehen müssen. Missverständnisse oder fehlende emotionale Kompetenz können schnell zu Demotivation oder gar Mitarbeiterverlust führen. Darüber hinaus berichtet Johannes Wagner von einem Fall, in dem ein Mitarbeiter ein Unternehmen verließ, weil sein Vorgesetzter nicht mit seiner Elternzeit umgehen konnte. Dies zeigt, wie stark mangelnde Empathie und fehlendes Verständnis auf Führungsebene wirken können. Johannes Wagner betont, dass sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter lernen müssen, die Position des anderen einzunehmen und emotionale Aspekte ernst zu nehmen. Zum Abschluss des Gesprächs gibt Johannes Wagner einen konkreten praktischen Tipp: Als ersten Schritt zur Selbstreflexion solle man ein Blatt Papier nehmen und die Frage „Wie geht es mir eigentlich mit …?“ notieren, beispielsweise im Hinblick auf den Job, Kollegen oder den eigenen Alltag. Schriftliches Festhalten helfe, Gedanken und Gefühle klarer wahrzunehmen, anstatt sie im Kopf zu relativieren. Ein weiterer Schritt könne sein, diese Notizen mit einer vertrauten Person zu teilen, um durch Feedback zusätzliche Klarheit zu gewinnen. Götz Müller resümiert das Gespräch, indem er die Analogie von Maschineninstandhaltung und persönlicher Selbstfürsorge betont. Beide Gesprächspartner sind sich einig, dass es entscheidend ist, die Prinzipien der kontinuierlichen Pflege und Instandhaltung nicht nur auf Prozesse und Maschinen, sondern auch auf den Menschen selbst zu übertragen. Am Ende bringt Johannes Wagner einen Gedanken ins Spiel, der die Essenz des Gesprächs noch einmal prägnant auf den Punkt bringt: Jeder sollte sich fragen, ob er mit sich selbst so umgeht, wie er mit seinen Maschinen umgehen würde. Wenn die Antwort Nein lautet, ist es höchste Zeit für Veränderung. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 367: Employer-Design-Prozesse

Episodennummer
367
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 367 : Employer-Design-Prozesse
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-367-employer-design-prozesse/
Zusammenfassung
In dieser Podcast-Episode spricht Götz Müller mit Tobias Jakob, Gründer und Geschäftsführer von Synergie-Kompass, über das Thema Employer Design. Jakob verfolgt die Mission, Organisationen zu „Mitarbeitermagneten“ zu machen, indem er klassische Employer Branding-Konzepte weiterentwickelt und mit tiefgreifenden Organisationsentwicklungsprozessen verbindet. Zu Beginn wird der aktuelle Arbeitsmarkt analysiert: Während ein erheblicher Teil der Unternehmen plant, Personal abzubauen, gibt es gleichzeitig Branchen, in denen Fachkräfte stark nachgefragt sind – etwa IT, erneuerbare Energien oder Bau. Der Fachkräftemangel, technologische Wandel und regionale Ungleichgewichte verstärken die Herausforderungen zusätzlich. Im klassischen Employer Branding sieht Jakob Defizite: Es konzentriert sich oft auf kurzfristige, marketinggetriebene Außenwirkung. Dabei entsteht eine Diskrepanz zwischen versprochener Arbeitgebermarke und erlebter Realität. Außerdem werden Zielgruppen häufig nicht differenziert angesprochen – unabhängig von Alter, Funktion oder Persönlichkeitsstruktur. Interne Prozesse wie Onboarding, Führung oder Kultur bleiben meist unberücksichtigt. Hier setzt das Konzept Employer Design an: Es geht um eine ganzheitliche, prozessorientierte Gestaltung der Arbeitgeberattraktivität. Dabei steht der Mensch im Mittelpunkt – sowohl Mitarbeitende als auch Bewerbende. Der Prozess beginnt „von innen“, mit einer Bottom-up-Befragung der Mitarbeitenden, ergänzt durch externe Perspektiven. Ziel ist es, das Arbeitsumfeld so zu gestalten, dass Mitarbeitende gerne und langfristig im Unternehmen bleiben – und das wiederum positiv nach außen tragen. Ein wichtiger Aspekt ist dabei die Individualisierung. Verschiedene Unternehmensbereiche sprechen unterschiedliche Menschentypen an – Vertrieb, Einkauf, Entwicklung, etc. Diese Unterschiedlichkeit muss im Employer Design berücksichtigt werden. Ebenso wichtig ist die Partizipation: Mitarbeitende sollten aktiv in den Gestaltungsprozess eingebunden werden, statt bloß Zielgruppe einer übergestülpten Marketingkampagne zu sein. Nur wenn sie sich einbringen dürfen, entsteht echte Identifikation. Die Metapher des Schaufensters zieht sich durch das Gespräch: Die nach außen sichtbare Arbeitgebermarke sollte dem entsprechen, was intern gelebt wird. Jakob plädiert dabei für Authentizität statt Hochglanz-Inszenierungen. Es sei besser, mit Ecken und Kanten sichtbar zu sein, als eine glatte Fassade zu präsentieren, die Erwartungen weckt, die intern nicht erfüllt werden. Ein möglicher Perspektivwechsel wird thematisiert: Mitarbeitende werden nicht nur als „Empfänger“ von Maßnahmen gesehen, sondern teilweise als Markenbotschafter oder sogar als „Modelle“ auf dem Laufsteg des Unternehmens. Dies kann zunächst Überforderung auslösen – wird aber durch transparente Kommunikation und klaren Nutzen für die Mitarbeitenden aufgefangen. Wenn Mitarbeitende erkennen, dass ihre Bedürfnisse ernst genommen werden, entsteht eine positive Dynamik, oft mit einer Vielzahl von Verbesserungsideen. Employer Design betrachtet Unternehmen als komplexe Systeme mit vielen Wechselwirkungen. Dementsprechend müssen auch Personalthemen integrativ betrachtet werden – von Führung über Kommunikation bis hin zu Entwicklungspfaden. Dabei spielt auch das Konzept von Flow eine zentrale Rolle: Ziel ist es, Bedingungen zu schaffen, unter denen Mitarbeitende in einem Zustand hoher Motivation und Leistungsfähigkeit arbeiten können. Voraussetzungen dafür sind unter anderem klare Ziele, Feedback, passende Aufgaben und das Vermeiden von Über- oder Unterforderung. Führung wird als zentraler Hebel gesehen – sowohl für die Entwicklung einer gesunden Kultur als auch zur Schaffung von Flow-Erlebnissen. Employer Design fördert daher Führungskonzepte, die auf Dialog, Stärkenorientierung und klare Kommunikation setzen. Zum Abschluss wirft Tobias Jakob einen Blick in die Zukunft. Er sieht folgende fünf Entwicklungspfade als besonders relevant: Ganzheitlichkeit: Employer Design muss Silogrenzen aufbrechen und alle Unternehmensbereiche einbeziehen.Authentizität: Die Arbeitgebermarke muss ehrlich sein und zur Realität im Unternehmen passen.Menschenzentriertheit: Mitarbeitende und Bewerbende stehen im Mittelpunkt, nicht primär Unternehmensziele.Partizipation: Kultur und Organisation müssen mit den Menschen gemeinsam gestaltet werden.Datenorientierung: Employer Design lässt sich über Kennzahlen wie Fluktuation, Zufriedenheit oder Time-to-Hire messbar machen. Zusammenfassend fordert die Episode einen Perspektivwechsel: Weg vom kurzfristigen Employer Branding als Werbekampagne, hin zu einem tiefgreifenden, kontinuierlichen Prozess, der Unternehmen resilienter macht und Mitarbeitende langfristig bindet. Der Übergang von Branding zu Design bedeutet, dass Unternehmen lernen müssen, sich selbst als Erlebnis- und Entwicklungssystem zu verstehen – intern wie extern. Im Gespräch lassen sich zahlreiche Parallelen zu Lean-Prinzipien erkennen. Besonders deutlich wird der Gedanke der Kundenorientierung, hier übertragen auf Mitarbeitende als „interne Kunden“. Das Employer Design folgt einem Bottom-up-Ansatz, der dem Prinzip der Mitarbeiterbeteiligung entspricht – vergleichbar mit Kaizen und Ideenmanagement. Auch das Ziel, Flow im Arbeitsalltag zu ermöglichen, greift ein zentrales Lean-Prinzip auf: den kontinuierlichen Fluss ohne Verschwendung. Schließlich lässt sich der iterative, datenbasierte Gestaltungsprozess als eine Form von PDCA-Zyklus interpretieren – mit dem Ziel, die Organisation als System permanent zu verbessern. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 368: Prozesse im technischen Risikomanagement

Episodennummer
368
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 368 : Prozesse im technischen Risikomanagement
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-368-prozesse-im-technischen-risikomanagement/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Stefan Gölzner, Berater für technische Risiken, über das Risikomanagement in technischen Systemen und Prozessen. Stefan Gölzner ist auf Risikoanalysen mit der Methode HAZOP (Hazard and Operability Study) spezialisiert und besitzt zusätzliche Qualifikationen im Brand- und Explosionsschutz. Technische Risiken: Vielfalt und Allgegenwärtigkeit Technische Risiken umfassen eine breite Palette an Gefährdungen – von Produktions- und Qualitätsrisiken über Lieferkettenprobleme bis hin zu Naturkatastrophen oder Cyberangriffen. Auch interne Risiken wie Maschinen- oder Softwareausfälle sowie menschliche Fehler zählen dazu. Angesichts der zunehmenden Komplexität technischer Systeme und globaler Lieferketten wird die Risikolandschaft immer vielfältiger. Risiken lassen sich also kaum vollständig ausschließen, was ein systematisches Vorgehen im Umgang damit umso wichtiger macht. Der Umgang mit Risiken als Prozess Stefan Gölzner beschreibt den Umgang mit Risiken als einen systematischen Prozess, der aus mehreren Schritten besteht: HAZOP – eine Methode zur systematischen Risikoanalyse Die HAZOP-Methode hat ihren Ursprung in der Chemie- und Prozessindustrie und eignet sich besonders für komplexe, verfahrenstechnische Abläufe. Anders als beispielsweise die FMEA (Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse), die häufig in der Automobilindustrie zum Einsatz kommt und sich eher auf Produkte und deren Funktionen konzentriert, fokussiert HAZOP stark auf Prozesse und Schnittstellen. Bei einer HAZOP werden Sollzustände definiert, typische Abweichungen mithilfe von Leitwörtern (z. B. „mehr Druck“, „weniger Temperatur“) systematisch analysiert und deren potenzielle Auswirkungen erörtert. Anschließend werden Maßnahmen zur Risikoreduktion identifiziert. Im Zentrum steht die interdisziplinäre Zusammenarbeit von Experten – etwa Ingenieuren, Sicherheitsfachkräften und Bedienpersonal – moderiert durch eine neutrale Instanz. FMEA vs. HAZOP – Unterschiede und Gemeinsamkeiten Götz Müller thematisiert die Unterschiede zwischen FMEA und HAZOP. Die FMEA bewertet potenzielle Fehler an Komponenten oder Produkten, ihre Ursachen und Auswirkungen. Die HAZOP hingegen betrachtet Prozesse unter dynamischen Bedingungen mit Fokus auf Abweichungen vom Normalbetrieb. Während die FMEA stärker konstruktions- und produktzentriert ist, analysiert die HAZOP prozessorientiert und insbesondere die Schnittstellen zwischen Teilsystemen – ein Bereich, in dem Risiken oft übersehen werden. Stefan Gölzner erläutert, dass die HAZOP besonders dann sinnvoll ist, wenn Gefahrstoffe, Temperatur, Druck oder brisante Prozessbedingungen eine Rolle spielen. Aufgrund der methodischen Tiefe eignet sich HAZOP für den Einsatz in sicherheitsrelevanten Branchen wie Energieversorgung, Chemie, Luft- und Raumfahrt oder Medizintechnik. Kombination von Methoden Eine HAZOP-Analyse kann mit anderen Methoden wie der FMEA oder dem SIL-Verfahren (Safety Integrity Level) kombiniert werden. Etwa wenn in der HAZOP eine Schwachstelle identifiziert wird, die eine tiefergehende technische Bewertung erfordert. Ebenso können aus der HAZOP heraus Checklisten oder Betriebsanweisungen für Wartungs- und Bedienpersonal abgeleitet werden. Praxisnutzen und Herausforderungen Ein klarer Vorteil der HAZOP ist laut Stefan Gölzner der strukturierte und teamübergreifende Blick auf das Gesamtsystem. Besonders externe Moderatoren können durch gezielte Fragen blinde Flecken aufdecken, die intern oft übersehen werden. Gleichzeitig ist der Aufwand nicht zu unterschätzen. Eine HAZOP benötigt eine klare Zielsetzung, präzise Abgrenzung des betrachteten Systems und gute Vorbereitung, um nicht in endlosen Detaildiskussionen zu versanden. Dies gilt übrigens auch für die FMEA, wie Götz Müller anmerkt. Empfehlung für den Einstieg Stefan Gölzner empfiehlt Unternehmen, die prüfen möchten, ob HAZOP für sie geeignet ist, zunächst folgende Fragen zu klären: Wenn diese Fragen mit Ja beantwortet werden, kann eine HAZOP-Analyse sinnvoll sein – entweder verpflichtend durch gesetzliche Vorgaben oder freiwillig, um Prozesse robuster zu gestalten. Fazit Die Episode bietet eine fundierte Einführung in das Thema technisches Risikomanagement mit Fokus auf HAZOP. Stefan Gölzner betont den Nutzen systematischer Analysen für mehr Sicherheit und Effizienz in komplexen technischen Systemen. Der externe Blickwinkel und strukturierte Prozessansatz machen HAZOP zu einem wirkungsvollen Instrument – besonders wenn es gelingt, alle relevanten Perspektiven frühzeitig einzubinden. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 369: Wie klappt es mit dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess?

Episodennummer
369
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 369 : Wie klappt es mit dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess?
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-369-wie-klappt-es-mit-dem-kontinuierlichen-verbesserungsprozess/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Daniel Odermatt über die praktischen Herausforderungen und Erfolgsfaktoren des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP). Daniel Odermatt ist Lean Master Coach bei der Migros Industrie in der Schweiz und blickt auf über 20 Jahre Erfahrung in der Lean-Transformation verschiedenster Unternehmen zurück. Die beiden beleuchten, was KVP fördert, was ihn behindert und wie Führungskräfte wirksame Bedingungen schaffen können. KVP – einfach zu verstehen, schwer umzusetzen Daniel Odermatt betont, dass der kontinuierliche Verbesserungsprozess konzeptionell simpel erscheint: Menschen machen Verbesserungsvorschläge, diese werden umgesetzt, das Unternehmen profitiert. In der Praxis scheitert dies jedoch oft an zwei Hauptfaktoren: dem Menschen selbst und der Komplexität des Prozesses. Menschen sind von Natur aus auf Stabilität ausgerichtet und empfinden Veränderungen häufig als Bedrohung. Verbesserungsvorschläge werden nicht selten als Kritik an der bisherigen Arbeit missverstanden. Ein zweiter Stolperstein ist die Gestaltung des Prozesses: Sobald Formulare, Freigaben und bürokratische Hürden überhandnehmen, sinkt die Motivation drastisch. Götz Müller ergänzt, dass unnötige Komplexität den KVP von innen heraus lähmen kann. Wenn Beteiligte das Gefühl haben, dass ihre Ideen nicht gehört oder nicht ernst genommen werden, entsteht Widerstand. Führungskräfte als Enabler – nicht als Blockierer Ein zentrales Thema im Gespräch ist die Rolle der Führungskräfte. Daniel Odermatt unterstreicht, dass Führungskräfte entweder als Ermöglicher oder Verhinderer von Verbesserung wirken. Der entscheidende Hebel sei dabei die Zeit: Nur wenn Mitarbeitende auch explizit Zeit zur Verfügung gestellt bekommen, um zu verbessern, wird der Prozess wirksam. Zudem sei die Vorbildfunktion entscheidend. Wer als Führungskraft selbst aktiv Verbesserungen initiiert oder mitgestaltet, schafft Akzeptanz und Vertrauen. Götz Müller weist darauf hin, dass viele Hindernisse im KVP unbewusst entstehen. Prozesse sind oft aus gutem Willen aufgebaut, führen aber durch Überregulierung oder fehlende Transparenz zur Demotivation. Laut Daniel Odermatt muss sich die Führung auch bewusst machen, dass das Einfordern von Verbesserungen zu Beginn nötig ist – aber nicht auf Dauer. Nach seiner Erfahrung entsteht echte Motivation erst dann, wenn Mitarbeitende am eigenen Arbeitsplatz direkt Nutzen spüren. Deshalb sei es legitim, anfangs auch mit etwas „Druck“ zu arbeiten – als Einladung und Begleitung, nicht als Zwang. Messbarkeit und Motivation – keine Gegensätze Ein häufiges Missverständnis im KVP betrifft die Frage nach dem wirtschaftlichen Nutzen. Daniel Odermatt beschreibt, dass in vielen Unternehmen sofort nach dem „Return on Investment“ gefragt wird. Das kann zwar sinnvoll sein, nimmt aber den Schwung aus kleinen, alltagsnahen Verbesserungen. Seine Empfehlung: Die Gesamtheit aller Verbesserungen im Blick behalten. Wenn Einzelmaßnahmen vor allem den Mitarbeitenden nutzen, steigert das dennoch die Motivation und kann langfristig zu substanziellen Einsparungen führen. Ein plakatives Beispiel: Fünf Minuten täglich eingesparte Verschwendung summieren sich auf zweieinhalb Arbeitstage im Jahr – pro Mitarbeitendem. Multipliziert man dies mit zehn Personen, entsteht bereits ein ganzer Monat zusätzlicher Produktivität. Führungskräfte sollten daher den Blick für das große Ganze entwickeln. Kulturveränderung beginnt im Alltag Eine wichtige Erkenntnis aus dem Gespräch zwischen Götz Müller und Daniel Odermatt: Unternehmenskultur kann man nicht direkt verändern, aber man kann gezielt Denk- und Verhaltensmuster beeinflussen. Durch konsequente Wiederholung – z. B. die tägliche Frage „Was hast du gestern verbessert?“ – kann ein neues Selbstverständnis etabliert werden. Dies erfordert Geduld, Konsequenz und persönliche Begleitung. Die Metapher vom Zähneputzen bei Kindern beschreibt das Prinzip anschaulich: Erst begleiten, dann kontrollieren, schließlich loslassen – mit Vertrauen. Daniel Odermatt betont außerdem, dass Lob und Wertschätzung langfristig stärkere Motivatoren sind als materielle Anreize. Wer regelmäßig ehrliches Feedback erhält, fühlt sich ernst genommen und bringt sich eher aktiv ein. Führung bedeutet also, Raum zu schaffen, Orientierung zu geben und als Vorbild zu handeln. Die drei Ebenen der Verbesserung Ein weiteres wichtiges Thema ist die richtige Balance zwischen verschiedenen Verbesserungsebenen. Daniel Odermatt unterscheidet: Viele Unternehmen fokussieren sich zu stark auf eine dieser Ebenen – entweder die kleinen oder die großen Themen. Für eine nachhaltige Wirkung müssen jedoch alle drei aktiv betrieben werden. Gerade für den Einstieg empfiehlt Daniel Odermatt, mit den kleinen Verbesserungen zu beginnen, da diese schnelle Erfolgserlebnisse bringen und die Kultur positiv prägen. Startpunkt: Was nervt dich? Für einen erfolgreichen Einstieg in den KVP schlägt Daniel Odermatt einen einfachen Ansatz vor: Mitarbeitende sollen anfangen, das zu verändern, was sie im Arbeitsalltag selbst stört. Diese unmittelbare Betroffenheit führt zu konkreten Vorschlägen, die auch direkt im Team umsetzbar sind. Eine Regel sollte lauten: 80 % der Vorschläge müssen innerhalb des eigenen Teams umsetzbar sein. So wird vermieden, dass nur Beschwerden über andere Abteilungen geäußert werden, ohne selbst aktiv zu werden. Fazit Das Gespräch zwischen Götz Müller und Daniel Odermatt verdeutlicht: Der kontinuierliche Verbesserungsprozess steht und fällt mit der Haltung der Beteiligten – insbesondere der Führungskräfte. KVP funktioniert nicht durch Methoden und Formulare, sondern durch klare Prioritäten, Zeit, Einfachheit, Vorbildverhalten und echte Wertschätzung. Nur wenn Verbesserung als integraler Bestandteil der täglichen Arbeit verstanden wird, kann sie zur tragenden Säule der Unternehmensentwicklung werden. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 370: Automatisierung der Mensch-Maschine-Schnittstelle

Episodennummer
370
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 370 : Automatisierung der Mensch-Maschine-Schnittstelle
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-370-automatisierung-der-mensch-maschine-schnittstelle/
Zusammenfassung
In dieser Podcast-Episode spricht Götz Müller mit Julian Gerst, Gründer der Firma LEAD und Entwickler des Produkts OperAID, über die Digitalisierung und Automatisierung an der Schnittstelle zwischen Mensch und Maschine. Julian Gerst schildert seinen persönlichen Werdegang. Er stammt aus der Nähe von Stuttgart und hat Maschinenbau und internationalen Wirtschaftsingenieur studiert. Während eines Auslandssemesters in Singapur kam er bei Bosch erstmals intensiv mit Softwareentwicklung in Kontakt. Dort entwickelte er AR-Anwendungen zur Unterstützung von Technikern bei sicherheitskritischen Arbeiten. Diese Erfahrung öffnete ihm die Augen für das Potenzial von Software, mit wenig Kapital große Wirkung zu erzielen. Nach seiner Rückkehr kombinierte er seine Affinität für Maschinenbau und Software in einer Werkstudententätigkeit. Dort entwickelte er für eine wachsende Lohnproduktion ein Visualisierungstool, das bei den Kunden auf positive Resonanz stieß und letztlich zur Gründung seines Unternehmens führte. OperAID verbindet zwei Komponenten: „Operate“ für das Bedienen einer Anlage und „Aid“ für Hilfe. Das System unterstützt Maschinenbediener und Techniker, damit die Anlagen effizienter laufen und Probleme datenbasiert gelöst werden können. Ziel ist es stets, dass die Maschine morgen besser läuft als gestern. Im Gespräch betont Julian Gerst die große Spannbreite des Begriffs Digitalisierung. Viele Unternehmen verstehen darunter Unterschiedliches: von komplexen SAP-Systemen bis hin zu Excel-Tabellen, die handschriftlich gepflegt werden. OperAID konzentriert sich auf den Shopfloor, also den Ort der direkten Produktion. Maschinen- und Betriebsdaten werden erfasst oder aus vorhandenen Systemen übernommen. Auf dieser Grundlage werden Prozesse visualisiert, digital abgebildet und optimiert. Besonders wichtig ist die Priorisierung von Aufgaben, da in komplexen Produktionsumgebungen mit vielen Maschinen sonst Entscheidungen rein subjektiv erfolgen. Götz Müller fragt nach dem Nutzen für Betreiber und Bediener. Julian Gerst erläutert, dass Lohnfertiger oft keine eigenen Produkte, sondern nur Maschinenkapazitäten anbieten. Für sie zählt jede Effizienzsteigerung. OperAID bietet eine objektive Informationsbasis, um fundierte Entscheidungen zu treffen. Statt auf subjektive Einschätzungen angewiesen zu sein, können Probleme klar bewertet und Maßnahmen validiert werden. Für Maschinenbediener bedeutet dies, dass sie mehr Einfluss auf die Prozesse erhalten und über Guidances oder KI-basierte Vorschläge auch komplexere Tätigkeiten übernehmen können. Dadurch wird Kapazität bei den Technikern frei, die sich stärker auf Optimierungen konzentrieren können. Ein Nebeneffekt ist die Transparenz. Mit der Einführung von Daten- und Visualisierungssystemen werden Defizite sichtbar, die zuvor nicht erkennbar waren. Dies kann für Führungskräfte zunächst unangenehm sein, eröffnet aber Chancen zur Verbesserung. Julian Gerst betont, dass die meisten Führungskräfte nicht zu wenig arbeiten, sondern bisher schlicht nicht die notwendige Grundlage für bessere Entscheidungen hatten. OperAID versteht sich daher als Enabler, der Prozesse sichtbar macht und Mitarbeiter befähigt. Besonders für Maschinenhersteller bietet die Lösung einen Mehrwert. Da Anlagen oft nur wenige Stunden im Testbetrieb laufen, bevor sie ausgeliefert werden, fehlen Langzeiterfahrungen. Mit OperAID können Hersteller weltweit Einblicke in den Betrieb ihrer Maschinen erhalten, Probleme schneller differenzieren und Erfahrungen für neue Konstruktionen nutzen. Dies steigert ihre Wettbewerbsfähigkeit und bietet zugleich Verkaufsargumente bei der Akquise neuer Kunden. Ein weiterer Schwerpunkt des Gesprächs liegt auf der Reaktion der Mitarbeiter. Julian Gerst berichtet, dass die Akzeptanz hoch ist, wenn die Mitarbeiter selbst Vorteile aus dem System ziehen. Widerstände entstehen eher, wenn digitale Systeme nur Aufgaben vorgeben, ohne Nutzen für den Anwender. OperAID eröffnet dagegen Möglichkeiten, Probleme zu melden, Bonusleistungen transparenter zu machen oder über Eskalationsmechanismen schnell Unterstützung zu erhalten. So werden Anlagenbediener aktiv eingebunden und ihre Arbeit sichtbarer. Ein Vorteil der Digitalisierung ist zudem die Sicherung von Wissen. Durch die Dokumentation von Lösungen in digitalen Workflows kann individuelles Wissen von Technikern oder erfahrenen Mitarbeitern ins System übertragen werden. Das reduziert die Abhängigkeit von Einzelpersonen und beugt Know-how-Verlust bei Fluktuation vor. Götz Müller spricht auch die Integration solcher Systeme in bestehende IT-Landschaften an. Hier erlebt Julian Gerst Vorbehalte, da der Nutzen oft bei Bedienern und Technikern liegt, während die Budgetverantwortlichen höhere Ebenen im Unternehmen sind. Deshalb setzt seine Firma häufig auf Kooperationen mit Maschinenbauern, die den größten Hebel darstellen. OperAID kann flexibel implementiert werden – entweder eingebunden in die IT des Unternehmens oder als autarke Lösung. Im Hinblick auf Zukunftstrends sieht Julian Gerst große Chancen beim Einsatz von Künstlicher Intelligenz. Vor allem bei der Anomalieerkennung in der Produktion kann KI Monitoring- und Reportingaufgaben automatisieren und Aufgaben direkt priorisieren. Dennoch sei ein „Human in the Loop“ weiterhin notwendig, insbesondere in regulierten Branchen wie der Pharmaindustrie, wo jede Maßnahme nachvollziehbar dokumentiert sein muss. Grenzen sieht er daher weniger in der Technik, sondern eher in regulatorischen Vorgaben. Götz Müller fasst zum Abschluss zusammen, dass gerade die Transparenz und die Verbindung von Mensch und Maschine zentrale Erfolgsfaktoren sind. Julian Gerst ergänzt, dass Digitalisierung nicht bedeutet, Prozesse von außen neu zu definieren, sondern vorhandene Abläufe im Unternehmen zu unterstützen und zu enablen. Die Episode verdeutlicht, dass Automatisierung an der Mensch-Maschine-Schnittstelle weit mehr ist als reine Technik. Sie verändert Entscheidungsgrundlagen, stärkt Mitarbeiter, schafft Transparenz und eröffnet Maschinenbauern wie Betreibern neue Perspektiven für Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 371: Erfolgsfaktoren bei der Implementierung von Lean Construction

Episodennummer
371
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 371 : Erfolgsfaktoren bei der Implementierung von Lean Construction
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-371-erfolgsfaktoren-bei-der-implementierung-von-lean-construction/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Theresa Sachs über die Erfolgsfaktoren bei der Implementierung von Lean Construction. Theresa Sachs ist Projektleiterin im Infrastrukturbau und hat sich in ihrem Masterstudium auf Lean Construction Management spezialisiert. In ihrer Abschlussarbeit untersuchte sie die entscheidenden Erfolgsfaktoren für die Einführung von Lean-Methoden in der österreichischen Bauindustrie, insbesondere in großen Bauunternehmen. Zu Beginn schildert Theresa Sachs ihren Weg in die Baubranche und ihre Motivation, sich bereits während des Studiums mit Lean Construction auseinanderzusetzen. Sie betont, dass die Bauindustrie noch erhebliches Potenzial zur Verbesserung hat, weshalb Lean-Prinzipien dort zunehmend an Bedeutung gewinnen. Götz Müller hebt hervor, wie wertvoll es sei, dass diese Themen schon früh in der Ausbildung berücksichtigt werden, und Theresa Sachs ergänzt, dass Lean Construction in der Praxis inzwischen teilweise sogar vertraglich vorgeschrieben ist. Ein zentrales Thema der Unterhaltung ist die Besonderheit der Bauindustrie im Vergleich zur produzierenden Industrie. Theresa Sachs beschreibt, dass Bauwerke immer Unikate darstellen, da jedes Projekt von individuellen Faktoren wie Wetter, Bodenbeschaffenheit oder regionalen Bauordnungen beeinflusst wird. Dies unterscheidet die Branche deutlich von standardisierten Fertigungsprozessen. Zusätzlich erschwert die Vielzahl beteiligter Akteure wie Bauherren, Architekten, Subunternehmer und Bauleiter die Abstimmung und macht eine strukturierte Zusammenarbeit unabdingbar. In ihrer Masterarbeit führte Theresa Sachs Experteninterviews mit Vertretern großer österreichischer Bauunternehmen durch. Dabei zeigte sich besonders deutlich, dass die Schaffung von Akzeptanz der entscheidende Erfolgsfaktor für die Implementierung von Lean Construction ist. Alle Befragten betonten, dass es ohne die aktive Mitnahme der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kaum möglich sei, Lean-Methoden nachhaltig zu etablieren. Schulungen, individuelle Betreuung und das Abholen der Beteiligten an ihrem jeweiligen Wissensstand sind daher unverzichtbar. Ein weiteres Ergebnis war, dass die Fortschrittsmessung nach wie vor eine Herausforderung darstellt. Zwar existieren Kennzahlen und KPIs, doch eine umfassende und aussagekräftige Bewertung des Implementierungsprozesses ist bisher nur eingeschränkt möglich. Laut Theresa Sachs wäre dieses Thema sogar geeignet für eine eigenständige wissenschaftliche Arbeit. Im Gespräch wird auch deutlich, dass kulturelle Aspekte eine zentrale Rolle spielen. Die Baubranche ist traditionell geprägt, wodurch Veränderungen häufig langsamer umgesetzt werden. Götz Müller verweist darauf, dass dies zwar branchenspezifisch wirken könne, in Wahrheit aber universelle Muster sichtbar mache: Menschen reagieren auf Veränderung oft mit Vorbehalten, unabhängig von der Branche. Theresa Sachs bestätigt dies und hebt hervor, dass Lean-Einführungen letztlich immer einen kulturellen Wandel erfordern, der in traditionellen Strukturen besonders anspruchsvoll ist. Zur praktischen Umsetzung schildert Theresa Sachs typische Schritte im Implementierungsprozess. Am Anfang sei es entscheidend, externe Experten einzubeziehen, die das Unternehmen begleiten und Impulse setzen. Langfristig müsse jedoch das interne Personal befähigt werden, Lean-Methoden eigenständig weiterzutragen. Die Kombination aus externer Unterstützung und interner Verantwortung erweise sich als besonders wirkungsvoll. Ein wiederkehrendes Hindernis sei der wahrgenommene Mehraufwand durch Dokumentation und erhöhte Transparenz. Manche Führungskräfte und Mitarbeiter empfänden dies als zusätzliche Belastung. Um diesen Widerständen zu begegnen, sei es wichtig, individuelle Motivationen herauszuarbeiten und den Nutzen klar aufzuzeigen. Praktische Formate wie „Lean-Lunches“ oder projektübergreifende Meetups könnten dazu beitragen, Akzeptanz zu fördern und positives Erfahrungswissen weiterzugeben. Besonders herausfordernd ist die dezentrale Struktur der Baubranche. Bauleiter sind oft auf unterschiedliche Projekte verteilt und begegnen einander selten. Dennoch entstehen durch teaminterne Rollenverteilungen und den Austausch zwischen Subunternehmern Verknüpfungen, die für den Wissenstransfer genutzt werden können. Theresa Sachs berichtet von Unternehmen, die regelmäßig interne Treffen oder thematische Veranstaltungen organisieren, um Austausch und Lernen zu fördern. Ein weiterer Erfolgsfaktor ist die Vorbildfunktion der Führungskräfte. Nur wenn Geschäftsleitungen und leitende Angestellte Lean aktiv unterstützen und vorleben, kann der notwendige kulturelle Wandel gelingen. Gleichzeitig müssen Unternehmen Ressourcen wie Zeit und Budget bereitstellen, um den Implementierungsprozess realistisch umsetzen zu können. Bei der Fortschrittsmessung nennt Theresa Sachs ein Beispiel, bei dem Projektergebnisse transparent kommuniziert und auf Unternehmensbildschirmen sichtbar gemacht wurden. Diese Offenheit wirkte motivierend und führte zu mehr Eigeninitiative. Gleichzeitig könne Transparenz auch Widerstände hervorrufen, da Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter plötzlich Informationen offenlegen müssen, die zuvor nicht gefordert waren. Dennoch habe sich gezeigt, dass Transparenz langfristig zu besseren Ergebnissen und einem stärkeren Miteinander führen kann. Abschließend betont Theresa Sachs, dass trotz der branchenspezifischen Besonderheiten die wesentlichen Erfolgsfaktoren von Lean Construction universell gültig sind. Akzeptanz, Schulung, kultureller Wandel, Führungsvorbild und transparente Kommunikation seien zentrale Elemente, die in jeder Branche entscheidend für den Erfolg einer Implementierung sind. Götz Müller fasst die Unterhaltung zusammen, indem er hervorhebt, dass die Baubranche zwar durch ihre Individualität geprägt sei, die grundlegenden Prinzipien von Lean Construction jedoch auf viele Bereiche übertragbar sind. Theresa Sachs bestätigt dies und unterstreicht, dass letztlich immer die Menschen im Mittelpunkt stehen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 372: Erkenntnisprozesse

Episodennummer
372
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 372 : Erkenntnisprozesse
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-372-erkenntnisprozesse/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Imre Marton Reményi, Geschäftsführer und Gründer der Vienna International Management School, über Erkenntnisprozesse und die Bedeutung von Coaching im Führungs- und Unternehmenskontext. Zu Beginn beschreibt Imre Marton Reményi die häufige Ausgangssituation von Coaching-Prozessen. Viele Führungskräfte oder Mitarbeiter kommen mit Vorbehalten oder sogar Ängsten ins Coaching, da sie es als Kontrollmaßnahme, Strafe oder Korrektur empfinden. Er betont, dass die wichtigste Aufgabe in der Anfangsphase darin besteht, Vertrauen aufzubauen und den Klienten Raum zu geben, ihre Erwartungen und Befürchtungen zu äußern. Dazu gehört auch, dass er seine Rolle transparent macht und den Coachees die Möglichkeit gibt, aktiv über den Fortgang des Prozesses zu entscheiden. Ein zentrales Thema ist der Umgang mit Widerstand. Imre Marton Reményi unterscheidet zwischen offenem und verdecktem Widerstand, der sich etwa in Ausweichmanövern oder Misstrauen äußert. Er geht darauf ein, wie wichtig es ist, diese Formen des Widerstands ernst zu nehmen, da Coaching eine vertrauensvolle Beziehung erfordert. Transparenz, klare Kommunikation und das Einbeziehen der Coachees in Entscheidungen schaffen die Grundlage, um schrittweise in die eigentlichen Themen einzutauchen. Daraufhin schlagen Götz Müller und Imre Marton Reményi die Brücke zum Lean-Kontext, in dem Führungskräfte zunehmend in eine coachende Rolle hineinwachsen sollen. Imre Marton Reményi sieht hier eine große Herausforderung: Führungskräfte sind selten als Coaches ausgebildet und stoßen schnell an ihre Grenzen. Besonders problematisch sei die Rollenkonfusion, wenn ein Vorgesetzter zugleich als Coach auftritt. Echte Offenheit über Spannungen oder persönliche Schwierigkeiten sei dann kaum möglich. Coaching durch Vorgesetzte versteht er daher eher als Unterstützung bei der Umsetzung vorgegebener Ziele, nicht als tiefgehenden Entwicklungsprozess. Um dieses Spannungsfeld zu verdeutlichen, schildert Imre Marton Reményi praktische Ansätze aus seiner Arbeit. Er zeigt, wie er durch bewusstes Einbauen von Fehlern in Übungen den Druck von Führungskräften und Mitarbeitenden nimmt und psychologische Sicherheit schafft. Indem Fehler als Lernchancen verstanden werden, entstehe ein Umfeld, in dem Beobachter und Teilnehmende gleichermaßen profitieren und aktiv eingebunden sind. Dies erfordert allerdings gezielte Vorbereitung und klare Kommunikation, damit sich die Gruppe auf das neue Lernverständnis einlassen kann. Ein weiterer Schwerpunkt des Gesprächs ist der Perspektivwechsel vom Defizit- zum Entwicklungsgedanken. Götz Müller fragt, wie es gelingt, dass Coaching nicht als Mangelverwaltung, sondern als Chance verstanden wird. Imre Marton Reményi erklärt, dass er die Coachees ermutigt, selbst Entwicklungsfelder zu benennen, in denen sie wachsen möchten. So entsteht Eigenverantwortung, die Voraussetzung für nachhaltige Veränderungen ist. Das berühmte „Aha-Erlebnis“ tritt dann meist nach wenigen Sitzungen ein, wenn Coachees Zusammenhänge zwischen eigenen Mustern und erlebten Schwierigkeiten erkennen. Besonders herausfordernd für Führungskräfte sei das Loslassen. Viele seien zu Führungskräften geworden, weil sie fachlich hervorragend waren. Nun müssten sie lernen, Aufgaben abzugeben und Mitarbeitende darin zu unterstützen, auf ihre eigene Weise gute Ergebnisse zu erzielen – und im Idealfall sogar besser zu werden als die Führungskraft selbst. Hier liege eine der größten Hürden, da dies auch das Ego berührt. Imre Marton Reményi unterscheidet klar zwischen Managern, die dafür sorgen, dass Aufgaben korrekt erledigt werden, und Führungskräften, die dafür verantwortlich sind, dass die richtigen Dinge entschieden und umgesetzt werden. Ein zentrales Element nachhaltiger Führung ist für Imre Marton Reményi der Umgang mit den Mitarbeitenden. Erfolg entstehe durch freiwillige Mehrleistung engagierter Mitarbeiter. Er warnt davor, dass „Dienst nach Vorschrift“ die gefährlichste Form von Arbeitsverweigerung sei, weil sie Organisationen lähme. Investitionen in Coaching und Weiterbildung seien daher keine Kosten, sondern entscheidende Beiträge zum langfristigen Unternehmenserfolg. Das Gespräch verdeutlicht auch, dass Führungskräfte bewusst mit ihren Rollen umgehen müssen. Imre Marton Reményi beschreibt, wie schon die Sitzordnung symbolisch zwischen Konfrontation und Kooperation unterscheiden kann. Sitzt der Vorgesetzte gegenüber, steht ein Konflikt im Mittelpunkt. Sitzt er daneben, entsteht das Bild eines gemeinsamen Blicks auf ein Problem. Solche Feinheiten können erheblich zur Klarheit beitragen, welche „Kappe“ die Führungskraft gerade trägt. Zum Abschluss betont Imre Marton Reményi, dass Erkenntnisprozesse im Coaching nicht von außen erzwungen werden können. Der Coach kann einen Rahmen schaffen, in dem Entwicklung möglich wird, doch die eigentliche Erkenntnis muss der Coachee selbst gewinnen. Er beschreibt seine Rolle als die eines Gastgebers, der ein Buffet voller Möglichkeiten anbietet. Doch wählen und essen müsse der Coachee selbst. Erst wenn diese Selbstverantwortung angenommen werde, könne echte und nachhaltige Entwicklung stattfinden. Götz Müller fasst die Erkenntnisse auf und betont, dass Coaching wie Training im Sport nur wirkt, wenn die Übungen tatsächlich selbst gemacht werden. Damit endet ein Gespräch, das praxisnah verdeutlicht, wie Coaching als Prozess gestaltet wird, welche Stolpersteine es gibt und wie durch Klarheit, Vertrauen und Verantwortung echte Erkenntnisse und Weiterentwicklung entstehen können. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 373: Stoische Führungsprozesse

Episodennummer
373
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 373 : Stoische Führungsprozesse
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-373-stoische-fuehrungsprozesse/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Alexander Zock über die Verbindung von Stoizismus und Führung. Götz Müller stellt Alexander Zock zunächst vor und bittet ihn, seinen Hintergrund zu schildern. Alexander Zock erklärt, dass er seit über 15 Jahren als selbstständiger Organisationsentwickler und Führungskräfte-Coach arbeitet und sich parallel intensiv mit dem Thema Stoizismus beschäftigt. Er beschreibt, wie diese Philosophie für ihn zu einem Orientierungsrahmen wurde und in sein berufliches Wirken eingeflossen ist, unter anderem in ein eigenes Buch und einen Podcast. Auf die Frage von Götz Müller, wie er zum Stoizismus gekommen ist, erläutert Alexander Zock, dass ihn nicht abstrakte Theorien, sondern eine praktische Lebensphilosophie interessierten. Der Stoizismus habe ihm eine Struktur für Reflexion und persönliches Handeln gegeben. Er betont, dass sich die Stoa nicht nur auf einzelne Methoden anwenden lasse, sondern als umfassende Lebensphilosophie verstanden werden müsse, die alle Lebensbereiche berührt – inklusive Ethik und persönlicher Entwicklung. Im weiteren Verlauf fragen Götz Müller und Alexander Zock nach dem konkreten Bezug zur Führung. Alexander Zock hebt hervor, dass Führung neben Methoden und Instrumenten auch eine existenzielle Komponente habe. Führungskräfte müssten täglich Entscheidungen treffen, die den Umgang mit Menschen in Krisen, ethische Abwägungen oder persönliche Haltung betreffen. Dabei könne die Stoa helfen, einen stabilen inneren Standpunkt zu entwickeln und Selbstführung zu stärken. Er beschreibt, dass gute Führung in erster Linie auf die geführten Menschen und Systeme ausgerichtet sein sollte und nicht auf die Bedürfnisse der Führungskraft selbst. Götz Müller ergänzt, dass dieser Gedanke eine Parallele zu Lean-Ansätzen aufweist: Methoden allein reichten nicht aus, entscheidend sei die zugrunde liegende Haltung. Alexander Zock stimmt dem zu und betont, dass stoische Führung eine innere Stabilität erfordert, die auf bewusster Reflexion basiert. Dazu gehöre die Unterscheidung zwischen Dingen, die man beeinflussen könne, und solchen, die außerhalb der eigenen Kontrolle liegen. Diese innere Klarheit sei nicht nur für die Person selbst, sondern auch für Mitarbeitende und Teams von großer Bedeutung. Ein zentrales Thema im Gespräch ist die Verbindung von stoischer Selbstführung mit der Arbeit in Organisationen. Alexander Zock erklärt, dass sich stoische Prinzipien wie Homologia – verstanden als Harmonie oder Kohärenz – auf Teams und Organisationen übertragen lassen. Führung bedeute dann, Entscheidungsprämissen wie Regeln, Ziele oder Kompetenzen in Einklang zu bringen. Ziel sei nicht oberflächliche Harmonie, sondern eine reflektierte Balance, die den langfristigen Erfolg fördert. Auf die Frage, was Mitarbeitende konkret von einer stoisch geprägten Führungskraft erwarten könnten, nennt Alexander Zock Aspekte wie innere Ruhe, Verzicht auf destruktive Emotionen, Authentizität und die Fähigkeit, ausgewogen mit unterschiedlichen Perspektiven umzugehen. Dies schaffe Vertrauen und Resonanz im Team. Für Organisationen könne der Stoizismus langfristig zu einer reflektiven und selbststeuernden Kultur beitragen, die Nachhaltigkeit und Kohärenz betont. Ein weiterer Schwerpunkt ist die Praxis. Alexander Zock betont, dass Stoizismus keine schnelle Lösung bietet, sondern eine lebenslange Reise darstellt. Er verweist auf die Dichotomie der Kontrolle, das Konzept innerer Freiheit und die Frage, welchen Preis man für den Verzicht auf diese Freiheit zu zahlen bereit sei. Götz Müller erkennt darin Parallelen zu kontinuierlichen Verbesserungsprozessen im Lean-Kontext, bei denen es ebenfalls keinen Endpunkt gibt. Alexander Zock beschreibt den Stoizismus als Prozessphilosophie, die auf Resonanz und gutes Miteinander abzielt. Für Interessierte empfiehlt Alexander Zock klassische stoische Autoren wie Seneca, Epiktet oder Marc Aurel als Einstieg. Besonders Seneca eigne sich durch seinen klaren Stil. Darüber hinaus weist er auf seinen Podcast „Der Weg der Stoa“, moderne Stoizismus-Bewegungen und Konferenzen wie die „Stoicon“ hin. Sein eigenes Buch „Der Weg der Stoa in der Führung“ biete eine systemische Perspektive und konkrete Verknüpfungen zur Führungspraxis. Zum Ende des Gesprächs betonen Götz Müller und Alexander Zock, dass Stoizismus weit mehr ist als die oft zitierte „stoische Ruhe“. Er sei keine Haltung des Gleichgültigen, sondern eine Philosophie, die zu reflektierter Stärke, Resilienz und empathischem Handeln anleite. Alexander Zock fasst zusammen, dass der Stoizismus eine Art „guter Ratgeber“ für das Leben sei, der Menschen befähige, mit den Unwägbarkeiten des Alltags klarzukommen und auf eine positive Weise wirksam zu bleiben. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 374: Ressourceneffizienz und doch Lean

Episodennummer
374
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 374 : Ressourceneffizienz und doch Lean
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-374-ressourceneffizienz-und-doch-lean/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Karsten Sander über die Verbindung von Ressourceneffizienz und Lean Management. Karsten Sander ist studierter Recyclingingenieur und hat in seiner beruflichen Laufbahn als Prozessingenieur umfangreiche Erfahrungen in der Optimierung von Produktionsprozessen, der Energieeinsparung und der Reduzierung von Materialverbrauch gesammelt. Er betont, dass ihn seit jeher die Idee antreibt, mit seiner Arbeit einen ökologischen Beitrag zu leisten. Zu Beginn erklärt Karsten Sander, dass Ressourceneffizienz im Lean-Kontext häufig anders verstanden wird als in der Umwelttechnik. Während im Lean-Management meist von Ressourcen im Sinne von Personal, Maschinen oder Produktionskapazitäten gesprochen wird, bezieht er sich auf natürliche Ressourcen wie Rohstoffe, Energie, Wasser und Luft. Ziel seines Ansatzes ist es, diese natürlichen Ressourcen effizienter zu nutzen und ihren Verbrauch zu reduzieren. Götz Müller verweist auf das Buch von Niklas Modig, in dem zwischen Ressourcen- und Flusseffizienz unterschieden wird. Karsten Sander betont, dass diese Begriffe oft miteinander verwechselt werden. Modigs Ansatz beschreibt die Flusseffizienz als den Kundennutzen, also die Geschwindigkeit und Reibungslosigkeit, mit der ein Produkt oder eine Dienstleistung beim Kunden ankommt. Im Gegensatz dazu zielt die Ressourceneffizienz im Sinne der natürlichen Ressourcen auf die Reduktion von Material- und Energieeinsatz ab. Beide Konzepte stehen seiner Ansicht nach jedoch nicht im Widerspruch, sondern ergänzen sich. Karsten Sander erläutert, dass Lean und Ressourceneffizienz historisch eng miteinander verbunden sind. Schon in der Frühphase des Toyota-Produktionssystems war Materialknappheit ein entscheidender Antrieb für Prozessverbesserungen. Das Ziel, mit weniger Material und Energie mehr Kundennutzen zu schaffen, war also schon immer Teil des Lean-Gedankens. Im Gespräch vertieft Götz Müller die Frage, wie wirtschaftliche und ökologische Aspekte zusammenspielen. Karsten Sander macht deutlich, dass Ressourceneffizienz kein idealistisches, sondern ein handfestes wirtschaftliches Thema ist. Material- und Energieeinsparungen senken direkt die Kosten und wirken sich auf CO₂-Bilanzen und Nachhaltigkeitsberichte aus, die zunehmend von Kunden und gesetzlichen Vorgaben eingefordert werden. Unternehmen, die ihren Ressourcenverbrauch senken, verbessern dadurch automatisch ihre Wettbewerbsfähigkeit, Resilienz und Kundenzufriedenheit – ökologische Vorteile entstünden dabei quasi „frei Haus“. Ein zentraler Punkt im Gespräch ist die Frage, wie Unternehmen den Blick für diese Form der Ressourceneffizienz schärfen können. Laut Karsten Sander müssen die Verantwortlichen lernen, natürliche Ressourcen im gleichen Maße sichtbar zu machen wie Zeit, Kosten oder Auslastung. Er betont, dass viele Lean-Werkzeuge bereits alle notwendigen Informationen enthalten. So werden in der Wertstromanalyse Materialflüsse, Prozessschritte und Abfallsätze ohnehin erfasst – sie müssten nur gezielt im Hinblick auf natürliche Ressourcen ausgewertet werden. Er führt weiter aus, dass auch andere Lean-Methoden, etwa das Problemlösungs- oder Fehlermanagement, starke Verbindungen zur Ressourceneffizienz haben. Jeder vermiedene Fehler spart Material, Energie und Entsorgungskosten. Ebenso wirkt die Mitarbeiterqualifizierung im Sinne der Toyota Kata positiv, weil geschulte Mitarbeitende effizienter und ressourcenschonender arbeiten. Götz Müller hebt hervor, dass Lean-Erfolge häufig schwer in Euro auszudrücken sind, etwa wenn es um Durchlaufzeiten geht. Karsten Sander stimmt zu, dass der monetäre Effekt von Ressourceneffizienz dagegen sofort sichtbar wird: Weniger Material- und Energieverbrauch zeigt sich direkt in den Einkaufs- und Energiekosten. Diese Transparenz sei ein entscheidender Vorteil, um Lean-Maßnahmen greifbarer zu machen. Beide Gesprächspartner betonen die Bedeutung, Ressourceneffizienz systematisch in die operative Verbesserung zu integrieren. Die Daten, so Karsten Sander, sind bereits vorhanden – sie müssen nur sichtbar gemacht werden. Er berichtet von Fällen, in denen trotz optimierter Einzelprozesse bis zu 40 Prozent der eingesetzten Materialien im Gesamtsystem verloren gingen. Erst durch eine Betrachtung der Materialbilanzen über den gesamten Wertstrom hinweg werde das volle Einsparpotenzial erkennbar. Ein weiterer zentraler Aspekt des Gesprächs ist die Transparenz. Karsten Sander beschreibt, dass Wertstromanalysen und Nachhaltigkeitsberichte zusammen ein starkes Managementinstrument bilden. Während die Wertstromanalyse den operativen Blick liefert, schafft die Nachhaltigkeitsberichterstattung die strategische Perspektive. Beide Ansätze zusammen ermöglichen eine umfassende Sicht auf Kosten, CO₂-Bilanz und Kundennutzen. Unternehmen, die Transparenz schaffen, wissen nicht nur, was im eigenen Betrieb passiert, sondern können auch gezielt steuern, wie sie sich verbessern wollen. Götz Müller fasst diesen Gedanken treffend zusammen, indem er feststellt, dass Transparenz im Sinne des „Learning to See“ eine neue Bedeutung bekommt: Man sieht nicht mehr nur Wartezeiten und Durchlaufzeiten, sondern erkennt den Ressourcenverbrauch als messbaren Bestandteil der Wertschöpfung. Karsten Sander ergänzt, dass die Daten meist schon vorhanden seien, man müsse sie nur neu verknüpfen und in die bestehenden Prozesse einbinden. Am Ende des Gesprächs unterstreicht Karsten Sander das große Potenzial einer engeren Zusammenarbeit zwischen Lean-Management und Nachhaltigkeitsmanagement. Beide Disziplinen verfolgen ähnliche Ziele – Verschwendung zu vermeiden, Prozesse zu verbessern und Nutzen zu schaffen. Wenn Lean-Manager und Nachhaltigkeitsverantwortliche ihre Daten und Perspektiven zusammenführen, entstehen starke Synergien. Er warnt zugleich davor, Nachhaltigkeitsberichte ungenutzt in der Schublade verschwinden zu lassen – auch das wäre eine Form der Verschwendung. Zum Abschluss betont Karsten Sander, dass noch viel Überzeugungsarbeit nötig sei, um Ressourceneffizienz als selbstverständlichen Bestandteil des Lean-Denkens zu verankern. Doch wenn die Zusammenhänge zwischen Kosten, Ressourceneinsatz und Kundennutzen einmal klar dargestellt werden, versteht jeder sofort den positiven Effekt. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 375: Prozesse sichtbar machen

Episodennummer
375
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 375 : Prozesse sichtbar machen
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-375-prozesse-sichtbar-machen/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Markus Bosse, dem Gründer von Make Work Flow. Das Unternehmen unterstützt mittelständische Fertigungsbetriebe dabei, ihre Produktionsprozesse effizienter, transparenter und agiler zu gestalten. Markus Bosse verbindet Lean-Management-Prinzipien mit Digitalisierung und verfolgt das Ziel, Verschwendung sichtbar und damit vermeidbar zu machen. Markus Bosse berichtet, dass seine berufliche Laufbahn im kaufmännischen Bereich begann, er jedoch bald in die Produktion wechselte und dort seine Begeisterung für Lean entwickelte. In seiner späteren Tätigkeit als Produktionsleiter mit über 500 Mitarbeitenden kombinierte er von Beginn an Lean-Prinzipien mit digitaler Unterstützung, um eine der effizientesten Schmuckproduktionen aufzubauen. Diese Erfahrung bildet heute die Grundlage seiner Beratungstätigkeit. Das zentrale Thema des Gesprächs ist die Sichtbarkeit von Prozessen. Götz Müller und Markus Bosse stellen fest, dass trotz jahrzehntelanger Diskussionen über Digitalisierung viele Fertigungen noch immer mit Papier und manuellen Abläufen arbeiten. Markus Bosse betont, dass der Mangel an Echtzeitinformationen eine der größten Herausforderungen sei. Häufig könne niemand im Betrieb spontan sagen, wie viele Aufträge in Bearbeitung sind oder wo sich ein bestimmter Auftrag gerade befindet. Diese Intransparenz führe zu Suchzeiten, Laufwegen und unnötiger Kommunikation – also klassischer Verschwendung. Sein Lösungsansatz: Prozesse müssen digital sichtbar gemacht werden, um die reale Produktion in einem digitalen Spiegel abzubilden. Nur so lassen sich Abweichungen, Wartezeiten und Doppelarbeiten erkennen und vermeiden. Besonders betroffen seien Bereiche, in denen viele Übergaben stattfinden – etwa zwischen Produktion, Montage und Logistik – und überall dort, wo Distanzen groß oder Abläufe analog geblieben sind. Markus Bosse beschreibt die Situation vieler Betriebe als „digitale Blackbox“. Während ERP-Systeme und Planungssoftware im Büro gut etabliert seien, verlören Unternehmen die Transparenz, sobald der Auftrag den Shopfloor erreiche. Papieraufträge, Excel-Listen und späte Datenerfassungen am Terminal verhindern aktuelle Prozessinformationen. Selbst vorhandene Systeme scheitern oft an der Komplexität der Bedienung. Mitarbeitende tragen Daten lieber nach Feierabend nach, anstatt umständlich Eingaben zu tätigen. Die Konsequenzen dieser Situation sind gravierend: fehlende Echtzeitdaten, unerkannte Engpässe, ineffiziente Auslastung und verspätete Lieferungen. Dazu komme der Stress in der Belegschaft, wenn kurz vor Lieferterminen improvisiert werden müsse. Markus Bosse sieht die Ursache vor allem darin, dass Fertigungsunternehmen historisch technisch geprägt, aber prozessual wenig weiterentwickelt seien. Der Ansatz von Make Work Flow beruht auf drei Prinzipien: Mitarbeiterorientierung, Einfachheit und Schnelligkeit. Die Digitalisierung soll nicht als großes IT-Projekt verstanden werden, sondern als leicht verständliche Unterstützung für die Mitarbeitenden. Die Systeme müssen intuitiv, mit minimalem Schulungsaufwand und direkter Einbindung am Ort des Geschehens funktionieren. Technisch setzt Markus Bosse auf iPads und RFID-Technologie, um Arbeitsschritte unmittelbar am Arbeitsplatz zu erfassen – mit nur einem Klick. Jeder Mitarbeiter kann so direkt am Prozess den aktuellen Status digital dokumentieren. Diese Daten bilden einen digitalen Zwilling der Produktion. Auf großen Monitoren werden die Informationen als Kanban-Boards visualisiert: Aufträge wandern von links nach rechts, farbliche Markierungen zeigen Engpässe oder Verzögerungen an. Verschwendungen melden sich automatisch, und Systeme wie Andon-Lampen signalisieren Störungen in Echtzeit. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor liegt für Markus Bosse in der sofortigen Einbindung der Mitarbeitenden. Widerstände oder Skepsis gegenüber Veränderungen löst er durch frühe Beteiligung auf dem Shopfloor. Er stellt die Frage: „Wo tut es weh?“ und zeigt, dass seine Lösung Zeit schenkt. Wenn Mitarbeitende erkennen, dass sie durch die Digitalisierung ein bis zwei Stunden täglich gewinnen, entsteht Akzeptanz. Beispiele aus Projekten, etwa in der Schuhindustrie oder bei einem Hamburger Klavierhersteller, zeigen Produktivitätssteigerungen von bis zu 30 Prozent. Auf die Frage, warum gerade jetzt Handlungsbedarf besteht, verweist Markus Bosse auf die veränderten Marktbedingungen. Globale Unsicherheiten, Lieferkettenprobleme, steigende Kosten und der Fachkräftemangel erzeugen Druck auf Effizienz und Flexibilität. Gleichzeitig verlangen Kunden nach schnelleren Reaktionszeiten und kleineren Losgrößen. Um in diesem Umfeld wettbewerbsfähig zu bleiben, ist operative Exzellenz unabdingbar – und die beginnt mit Prozesssichtbarkeit. Ohne Transparenz gibt es keine Steuerung, keine Verbesserung und keine schnelle Reaktion. Voraussetzung für Digitalisierung sei weniger Technik als Haltung und Mut. Wichtig seien ein stabiles WLAN auf dem Shopfloor, ein paar Monitore und die Bereitschaft, Neues auszuprobieren. Entscheidend sei die Unterstützung der Führung, die das Vorhaben aktiv trägt. Der Einführungsprozess gliedert sich bei Make Work Flow in drei Phasen: Die Digitalisierung erfolgt pragmatisch, gemeinsam mit den Teams am Arbeitsplatz. Wenn das System live ist, werden Kennzahlen automatisch generiert, Dashboards aktualisieren sich selbst, und tägliche Besprechungen können direkt am Monitor stattfinden. Zum Abschluss diskutieren Götz Müller und Markus Bosse die Rolle von Künstlicher Intelligenz. Markus Bosse sieht KI als sinnvolle Ergänzung, nicht als Ersatz menschlicher Wahrnehmung. Erst wenn reale Prozesse in Echtzeit digital abgebildet sind, kann KI Muster erkennen und Vorhersagen treffen – etwa zu Engpässen, Lieferterminen oder Auslastung. Als konkretes Beispiel nennt er einen Sprachassistenten, der Führungskräften tagesaktuell Auskünfte zur Produktionslage gibt und Hinweise auf Handlungsbedarf liefert. Das Fazit des Gesprächs: Sichtbarkeit ist die Voraussetzung für Verbesserung. Lean-Prinzipien und Digitalisierung ergänzen sich ideal, wenn sie den Menschen in den Mittelpunkt stellen. Wer Prozesse sichtbar macht, schafft die Basis für Effizienz, Flexibilität und Wettbewerbsfähigkeit. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 376: Digitalisierung und Automatisierung im Handwerk

Episodennummer
376
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 376 : Digitalisierung und Automatisierung im Handwerk
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-376-digitalisierung-und-automatisierung-im-handwerk/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Achim Maisenbacher, dem Gründer von MemoMeister und bekennenden Digital-Enthusiasten, über Digitalisierung und Automatisierung im Handwerk. Im Mittelpunkt des Gesprächs steht die Frage, wie Handwerksbetriebe durch sinnvolle digitale Unterstützung effizienter arbeiten können, ohne ihre Mitarbeitenden mit Technologie zu überfordern oder die eigentliche Wertschöpfung aus dem Blick zu verlieren. Zu Beginn beschreibt Achim Maisenbacher die Entstehung von MemoMeister: Die Idee entstand aus der alltäglichen Erfahrung, dass Kommunikation und Informationsfluss auf Baustellen oft chaotisch sind – geprägt von Zettelwirtschaft, Zurufen oder WhatsApp-Nachrichten. Ziel war es, Handwerksbetrieben eine einfache digitale Lösung zu bieten, mit der sie Informationen zu Projekten strukturiert erfassen und austauschen können. Er betont dabei, dass Digitalisierung allein nicht ausreicht: „Oft ist nicht das Tool die Lösung, sondern die Prozesse davor.“ Es gehe darum, Arbeitsabläufe zu verstehen und bewusst zu gestalten, bevor man sie digitalisiere oder gar automatisiere. Ein zentrales Thema des Gesprächs ist die Verschwendung – etwa unnötige Fahrtwege, die entstehen, wenn Informationen fehlen oder Materialien nicht rechtzeitig bereitstehen. Achim Maisenbacher zieht Parallelen zu Lean-Methoden und Kanban-Prinzipien: Eine klare Struktur und Transparenz darüber, was wann zu tun ist, ermöglichen reibungslose Abläufe. Die größte Chance der Digitalisierung liegt für ihn darin, dass alle Beteiligten zur richtigen Zeit über die nötigen Informationen verfügen – etwa wenn eine Baustellenänderung direkt dokumentiert und im Büro oder beim Zulieferer sichtbar wird. Götz Müller greift diesen Punkt auf und beschreibt, dass es oft nicht um die Kernarbeit selbst geht, sondern um die „kommunikativen Randbedingungen“. Achim Maisenbacher stimmt zu: Kommunikation ist der Schlüssel. Er führt das Beispiel der „WhatsApp-Sprachnachricht“ an, die zwar bequem für den Sender, aber ineffizient für alle Empfänger ist. Solche Kommunikationsformen führten zu Zeitverschwendung, Missverständnissen und Informationsverlusten. Besser seien klare Regeln: Wer kommuniziert wann, über welchen Kanal und mit wem? Dieses Prinzip der „Kommunikationsdisziplin“ müsse trainiert und regelmäßig überprüft werden. Ein weiteres Thema ist die Integration unterschiedlicher Softwarelösungen im Handwerk. Viele Betriebe arbeiten mit Insellösungen – eine Software für Rechnungen, eine für Lagerverwaltung, eine für Planung. Eine durchgängige Automatisierung sei daher schwierig. MemoMeister positioniert sich als verbindendes Element zwischen diesen Systemen: ein digitaler Baustellenordner, der Informationen zentral und mobil verfügbar macht. Achim Maisenbacher betont, dass Digitalisierung nicht bedeutet, komplexe Datenbanken zu betreiben, sondern Informationen dort verfügbar zu machen, wo sie gebraucht werden – „in Echtzeit, für die richtige Person, im richtigen Kontext“. Ein Schwerpunkt des Gesprächs ist der Faktor Mensch. Achim Maisenbacher beschreibt die Herausforderungen, wenn Handwerker, die bewusst einen praktischen Beruf gewählt haben, plötzlich digitale Tätigkeiten übernehmen sollen. Viele lehnen Büroarbeit ab, und wenn digitale Systeme wie zusätzliche Verwaltung wirken, entsteht Widerstand. Erfolgreiche Digitalisierung müsse diesen Hintergrund respektieren. Einfache, alltagstaugliche Anwendungen, die unmittelbar Nutzen stiften, seien entscheidend. Gleichzeitig brauche es Führungskräfte, die den Mehrwert erklären und sichtbar machen. Als Beispiel nennt Achim Maisenbacher das „Kickstart-Paket“ von MemoMeister. Dieses Schulungs- und Einführungskonzept legt den Fokus nicht auf Technik, sondern auf Gewohnheitsbildung und Akzeptanz. Statt die gesamte Software auf einmal einzuführen, beginne man mit kleinen, konkreten Routinen – etwa: „Bevor ich die Baustelle verlasse, mache ich Fotos, lade sie hoch und beschrifte sie.“ Diese einfache Handlung schafft Transparenz, fördert Reflexion und verbessert die Kommunikation im Team. Der entscheidende Erfolgsfaktor sei, dass Führungskräfte den Mitarbeitenden zeigen, dass diese Fotos tatsächlich genutzt und wertgeschätzt werden. So entstehe ein positiver Kreislauf aus Routine, Feedback und Vertrauen. Götz Müller greift den Gedanken auf und ergänzt, dass allein das Fotografieren zu mehr Aufmerksamkeit führen kann – man sieht Dinge, die einem sonst entgangen wären. Achim Maisenbacher bestätigt das und erklärt, dass genau in diesen kleinen Gewohnheiten ein enormes Potenzial steckt. Wenn Mitarbeitende Bilder beschriften, denken sie automatisch über Details nach, was zu mehr Austausch und besserer Abstimmung führt. So entstehen Strukturen, die „Ruhe in den Prozess bringen“. Beim Thema Einstieg in die Digitalisierung betont Achim Maisenbacher, dass man immer beim gemeinsamen Problembewusstsein beginnen sollte. Mitarbeitende müssen verstehen, warum eine Veränderung sinnvoll ist – nicht aus Sicht der Geschäftsführung, sondern aus der Perspektive des Kunden. In seinen Schulungen zeigt er Handwerkern, wie ihre Arbeit aus Kundensicht wirkt, wenn Informationen fehlen oder Fehler passieren. Dieses Umdenken schaffe Motivation, die digitale Unterstützung anzunehmen. Zudem müsse die Führungskraft glaubwürdig vermitteln, dass die ausgewählte Lösung für die Mitarbeitenden gedacht ist – also einfach, nachvollziehbar und mit erkennbarem Nutzen. Das Gespräch zwischen Götz Müller und Achim Maisenbacher verdeutlicht, dass Digitalisierung im Handwerk weit mehr ist als das Einführen von Software. Sie ist ein kultureller Wandel, der mit klaren Prozessen, gezielter Kommunikation und menschlicher Akzeptanz beginnt. Nur wenn Technik als Werkzeug verstanden wird, das den Alltag erleichtert und Zusammenarbeit verbessert, kann sie ihre volle Wirkung entfalten. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 377: KI-Innovationsprozesse

Episodennummer
377
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 377 : KI-Innovationsprozesse
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-377-ki-innovationsprozesse/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Thomas Usländer über die Besonderheiten moderner Innovationsprozesse im Umfeld künstlicher Intelligenz. Beide beleuchten, weshalb KI in der Praxis häufig nicht über den Prototypen hinauskommt und wie sich dies systematisch vermeiden lässt. Thomas Usländer erklärt, dass KI erst dann zur echten Innovation wird, wenn sie dauerhaft, nachhaltig und im betrieblichen Alltag nutzbar wird. Genau daran scheitern viele Projekte, weil Unternehmen die spätere Einbettung in bestehende Produkte und Prozesse nicht ausreichend berücksichtigen. Hinzu kommen Anforderungen an Regulierung und IT-Sicherheit, die von Anfang an bedacht werden müssen. Aus diesem Grund wurde die Methodik des KI-Engineerings entwickelt, die für mehr Systematik in der KI-Entwicklung sorgen soll. Im Gespräch wird deutlich, dass Innovationsprozesse im Allgemeinen anspruchsvoll sind, aber KI-Projekte zusätzliche Herausforderungen mitbringen. Während herkömmliche Innovationen häufig mit einem funktionsfähigen Prototyp ihren Höhepunkt erreichen, müssen KI-Innovationen weiterdenken. Daten spielen dabei eine zentrale Rolle. Unternehmen benötigen Daten aus eigenen Prozessen, Daten aus Dokumenten und gegebenenfalls Daten von Partnern. Diese müssen beschafft, aufbereitet, integriert und später laufend aktualisiert werden. Dieser dynamische Datenbezug macht KI-Projekte komplex und kostenintensiv. Außerdem verändern sich Rahmenbedingungen laufend, weshalb KI-Modelle nachtrainiert werden müssen. Beide Faktoren unterscheiden KI-Innovationen deutlich von klassischen Entwicklungsprojekten. Götz Müller hinterfragt die Rolle des Anwenders und vergleicht sie mit alltäglichen Technologien wie dem Auto oder dem Navigationssystem. Thomas Usländer verdeutlicht, dass Anwender von KI-Systemen stärker gefordert sind. Bei technischen Prozessen mit Assistenzsystemen müssen Operatorinnen und Operatoren nicht nur Hinweise verstehen, sondern auch deren Qualität bewerten können, da die Verantwortung bei ihnen bleibt. Bei Sprachmodellen kommt hinzu, dass die Systeme gelegentlich fehlerhafte oder erfundene Informationen liefern. Dies erfordert ein deutlich kritisches Nutzungsverhalten. Unternehmen müssen Fehlertoleranzen je nach Anwendungsfall bewerten. In sicherheitskritischen Bereichen wie der Automobiltechnik oder Industrieautomation sind Fehlerraten, die bei Sprachmodellen noch akzeptiert werden, undenkbar. Hier gelten strikte Anforderungen an Verlässlichkeit. Werden diese zu Beginn eines Innovationsprozesses nicht berücksichtigt, kann dies zur Ablehnung eines Produktes führen oder sogar Haftungsrisiken verursachen. Der Innovationsprozess muss daher klar definierte Ziele, klare Anforderungen und nachvollziehbare Entscheidungen enthalten. An dieser Stelle betont Thomas Usländer die Bedeutung von KI-Engineering. Es handelt sich um eine Forschungs- und Methodenrichtung, die KI-Entwicklung stärker an ingenieurtechnischen Prinzipien ausrichtet. Während klassische technische Systeme auf physikalischen Modellen und Berechnungen beruhen, funktionieren KI-Systeme datengetrieben. Sie erkennen Muster und schlagen Lösungen vor, ohne dass zwingend bekannte Ursache-Wirkungs-Beziehungen zugrunde liegen. Da die Leistungsgrenzen solcher Systeme schwer vorhersehbar sind, müssen datengetriebene Methoden mit klassischen Engineering-Praktiken kombiniert werden, um verlässliche Systeme zu schaffen. Götz Müller spricht die Unsicherheit von KI-Systemen an und fragt, ob dies nicht sogar eine Chance sein könnte, den Umgang mit Unsicherheit neu zu verstehen. Thomas Usländer sieht diese Chance zwar, zeigt jedoch Skepsis, ob Nutzer tatsächlich kritisch genug bleiben. Besonders junge Menschen tendieren dazu, Ergebnisse ungeprüft zu übernehmen, weil sie plausibel erscheinen. Die Fähigkeit zur kritischen Bewertung könnte dadurch leiden. Im weiteren Verlauf rückt der Faktor Mensch in den Mittelpunkt. Kreativität, Urteilsvermögen und Bewertungsfähigkeit bleiben entscheidend, auch wenn KI viele Möglichkeiten eröffnet. Idealerweise dient KI als Inspirationsquelle, ohne menschliches Denken zu ersetzen. In der Ausbildung von Informatikern und Ingenieuren sollte diese kritische Perspektive weiterhin eine große Rolle spielen. Für Organisationen, die sich dem Thema KI-Innovation nähern wollen, empfiehlt Thomas Usländer ein strukturiertes Vorgehen. Er verweist auf die Arbeit der KI-Allianz Baden-Württemberg, die Unternehmen und KI-Anbieter in einem moderierten Prozess zusammenbringt. Der erste Schritt ist die klare Definition einer Fragestellung und eines Zielzustands. Unternehmen sollten mit realistischen Erwartungen starten, Low-Hanging-Fruits identifizieren und iterativ vorgehen, statt zu früh in komplexe Entwicklungen einzusteigen. Wichtig ist, den gesamten Projektverlauf zu dokumentieren, Meilensteine festzulegen und die technologische Entwicklung im Blick zu behalten, da sich Rahmenbedingungen schnell ändern. Zum Ende der Episode wird deutlich, dass Erfolg im KI-Innovationsprozess weniger an der Algorithmik liegt, sondern an einem sauberen, durchdachten Prozess, der Daten, Ziele, Nutzer und Geschäftsmodell gleichermaßen berücksichtigt. Genau dazu liefert das KI-Engineering das methodische Fundament. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 378: Aufarbeitungsprozesse statt Produktion

Episodennummer
378
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 378 : Aufarbeitungsprozesse statt Produktion
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-378-aufarbeitungsprozesse-statt-produktion/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Dirk Kunde über die Bedeutung, Struktur und Zukunft der Aufarbeitung von Traktionsbatterien in der Elektromobilität. Beide beginnen mit einem Blick auf Dirk Kundes beruflichen Hintergrund. Dirk Kunde schildert, wie er als Wirtschaftsjournalist über Technikthemen zum Schwerpunkt Elektromobilität kam. Ein Schlüsselmoment war 2013 die erste Fahrt im Tesla Model S, die ihm das Potenzial elektrischer Fahrzeuge als technologische Plattform vor Augen führte. Götz Müller eröffnet anschließend das Hauptthema der Folge: Aufarbeitungsprozesse als Alternative zur klassischen Produktion. Dirk Kunde macht deutlich, dass Elektromobilität nur dann nachhaltig sein kann, wenn Batterien in einer funktionierenden Kreislaufwirtschaft wiederverwendet und recycelt werden. Da Batterien große Mengen wertvoller Rohstoffe enthalten, wäre ein reines „Verbrauchen“ ohne Rückführung weder ökologisch noch ökonomisch tragfähig. Zudem sei eine vollständige Versorgung über Rohstoffabbau nicht realistisch, wenn Elektromobilität in Europa, China und Nordamerika zum dominanten Antrieb werde. Götz Müller fragt nach der Rolle der Werkstätten und warum Batteriereparaturen nicht einfach dort stattfinden. Dirk Kunde erklärt, dass Batterien hochkomplexe Systeme sind. Für die Analyse und Reparatur braucht es umfangreiche technische Ausstattung und Fachpersonal mit Hochvoltqualifikation. Werkstätten können lediglich über Diagnosegeräte grundlegende Fehler auslesen, doch das Öffnen und Reparieren wäre für sie wirtschaftlich und logistisch nicht zu leisten. Deshalb setzen Hersteller auf zentralisierte Prozesse. Die Werkstatt baut die Batterie aus und erhält ein Austauschmodul bzw. eine Austauschbatterie. Die defekte Einheit geht an ein zentrales Aufarbeitungszentrum, etwa das „Battery Refurbishment Center“ von Opel in Rüsselsheim. Die Funktionsweise dieses Systems erläutert Dirk Kunde sehr detailliert. Batterien bestehen aus Modulen, in denen zahlreiche Zellen verschaltet sind. Einzelzellen lassen sich heute nicht reparieren, deshalb werden ganze Module getauscht. Zudem müssen Leistungsniveau und Alter der Module zueinander passen. Ein vollständig neues Modul in einer mehrere Jahre alten Batterie würde zu großen Spannungsunterschieden führen, was das Batteriemanagement nicht toleriert. Hersteller unterhalten daher umfangreiche Lager mit Modulen verschiedener Qualitätssstufen – Dirk Kunde bezeichnet es bildhaft als „Weinkeller“. Dort wird jeweils ein Modul mit der passenden Restkapazität ausgewählt. Der Austauschprozess für Kundinnen und Kunden zeigt sich dadurch relativ einfach: Sie bemerken verringerte Reichweite oder erhalten eine Fehlermeldung. Die Werkstatt prüft die Batterie und veranlasst den Austausch innerhalb der Garantie. Dirk Kunde weist darauf hin, dass Hersteller meist acht Jahre oder 160 000 km garantieren, oft mit einem Grenzwert von etwa 70 bis 80 % Restkapazität. Götz Müller lenkt das Gespräch dann auf weitere Beteiligte. Dirk Kunde erläutert, dass neben Werkstätten, Logistik und Aufarbeitungszentren auch Recycler eine Rolle spielen. Manche Module eignen sich nicht mehr für Reparaturen oder die Nutzung im Fahrzeug. Batterien besitzen typischerweise drei „Lebensphasen“: Zunächst im Auto, dann im stationären Einsatz – beispielsweise als Zwischenspeicher für Solar- oder Windenergie oder als Puffer in Schnellladestationen – und schließlich im Recycling. Der Recyclingprozess könne inzwischen über 90 % der wertvollen Rohstoffe zurückgewinnen. Dirk Kunde beschreibt dies anhand einer Testanlage in Niedersachsen, die Lithium, Nickel und Kobalt nahezu vollständig zurückgewinnt. Die dabei entstehende „Black Mass“ wird chemisch getrennt und kann anschließend wieder in der Batterieproduktion eingesetzt werden. Im weiteren Verlauf vergleicht Götz Müller den Aufarbeitungsprozess mit klassischen Produktionsprozessen. Dirk Kunde erklärt, dass Europa den Anschluss an die Zellfertigung weitgehend verloren habe, da die Autoindustrie diese Kompetenz an asiatische Hersteller abgegeben hat. Europäischer Zellfertigung fehlt es an Skalierung und politischer Unterstützung; ein Beispiel sei die Insolvenz von Northvolt. Dirk Kunde äußert den Wunsch nach einer Art europäischem „Airbus der Batteriezellen“, sieht jedoch derzeit wenig Bereitschaft der Hersteller zur Kooperation. Abschließend sprechen beide über Standardisierung. Während es bei Steckern und Ladeinfrastruktur klare Standards gibt, existiert bei Batterien keinerlei herstellerübergreifende Austauschbarkeit. Jede Marke verfolgt eigene technische Lösungen. Innerhalb von Konzernen findet zwar Vereinheitlichung über gemeinsame Fahrzeugplattformen statt, aber eine markenübergreifende Standardbatterie sei nicht in Sicht. Die Episode macht klar, dass Elektromobilität weit mehr umfasst als Produktion und Nutzung von Fahrzeugen. Die Zukunftsfähigkeit hängt entscheidend davon ab, wie konsequent und effizient Aufarbeitung, Zweitnutzung und Recycling organisiert werden. Dirk Kunde zeigt, dass die technischen Grundlagen vorhanden sind, die Skalierung jedoch noch große Anstrengungen erfordert. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 379: Schreibprozesse – ein retrospektiver Gemba Walk

Episodennummer
379
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 379 : Schreibprozesse – ein retrospektiver Gemba Walk
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-379-schreibprozesse-ein-retrospektiver-gemba-walk/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Andreas Syska über den Entstehungsprozess eines Zukunftsromans und beleuchtet diesen bewusst aus einer Prozess- und Lernperspektive. Ausgangspunkt des Gesprächs ist die Frage, wie ein Ingenieur und Produktionsfachmann dazu kommt, einen Roman zu schreiben, der im Jahr 2040 spielt. Andreas Syska beschreibt, dass der Impuls aus seiner langjährigen Beschäftigung mit Wirtschaft, Industrie und Technologie entstand. Viele Entwicklungen, etwa künstliche Intelligenz, autonome Systeme oder neue Formen der Mensch-Maschine-Interaktion, haben aus seiner Sicht bereits heute einen hohen Reifegrad. Der Roman ist der Versuch, diese Technologien nicht abstrakt zu beschreiben, sondern ihre Auswirkungen auf Menschen und Gesellschaft erzählerisch erfahrbar zu machen. Bewusst entschied sich Andreas Syska gegen ein klassisches Fachbuch. Stattdessen wollte er ein neues Terrain betreten und wählte die Form des Romans, obwohl er keinerlei Erfahrung im literarischen Schreiben hatte. Rückblickend beschreibt er diesen Schritt als Wagnis, das er vermutlich nicht eingegangen wäre, hätte er den tatsächlichen Aufwand gekannt. Gerade diese Ungewissheit habe jedoch ermöglicht, sich auf den Prozess einzulassen und ihn konsequent zu Ende zu führen. Der zeitliche Rahmen des Romans, das Jahr 2040, ist dabei bewusst nah gewählt, um den Leserinnen und Lesern keine komfortable Distanz zu erlauben, sondern eine direkte Betroffenheit zu erzeugen. Ein zentrales Merkmal des Romans ist die ausgeprägte Liebe zum Detail. Andreas Syska schildert, dass er reale Orte, Straßenzüge und Umgebungen präzise beschreibt und auch Technologien, Räume und Atmosphären sehr konkret ausarbeitet. Für ihn gleicht das fertige Werk einem Mosaik, das Stein für Stein zusammengesetzt wurde. Jeder Abschnitt wurde mehrfach überarbeitet, bis er sich stimmig in das Gesamtbild eingefügt hat. Dieser Anspruch führte zu einem hohen zeitlichen Aufwand, prägt aber nach seiner Einschätzung die Qualität und Dichte der Erzählung. Im Gespräch entwickelt sich zunehmend eine Analogie zwischen dem Schreibprozess und bekannten Denkmodellen aus der Prozess- und Produktionswelt. Andreas Syska erläutert, dass er von Beginn an mit einem klaren Zielbild gearbeitet hat. Grundlage war ein umfangreiches Storyboard, das zeitliche Abläufe, handelnde Personen und technologische Elemente miteinander verknüpfte. Dieses visuelle Gesamtbild diente als Orientierung, auch wenn der Weg dorthin alles andere als linear verlief. Einzelne Kapitel entstanden unabhängig voneinander, wurden später zusammengeführt und mehrfach angepasst. Dabei zeigte sich, dass ursprüngliche Annahmen revidiert werden mussten, um die Geschichte schlüssiger zu machen. Ein wichtiger Lernpunkt ergab sich aus der Arbeit mit erfundenen Begriffen, Markennamen und gesellschaftlichen Slogans. Über den langen Entstehungszeitraum hinweg hatten sich Inkonsistenzen eingeschlichen, die erst bei der Gesamtschau deutlich wurden. Andreas Syska beschreibt diesen Moment als schmerzhaft, aber lehrreich. Heute würde er von Beginn an ein Glossar führen, um Begriffe eindeutig und nachvollziehbar zu verwenden. Diese Erfahrung vergleicht er mit typischen Schnittstellenproblemen in Organisationen, bei denen einzelne Bereiche für sich funktionieren, die Übergänge jedoch Reibungsverluste erzeugen. Götz Müller greift diese Beobachtungen auf und zieht Parallelen zu iterativen Lernschleifen. Rückmeldungen der Lektorin und von Testlesern spielten eine zentrale Rolle. Andreas Syska betont, dass er den Roman zunächst ausschließlich für sich geschrieben habe und sich nicht an einer klar definierten Zielgruppe orientierte. Erst im späteren Verlauf floss eine Art Kundensicht ein, allerdings ohne jedem Feedback unkritisch zu folgen. Entscheidend war für ihn, Reaktionen zu verstehen und bewusst zu entscheiden, welche Wirkung er verstärken wollte und welche nicht. Ein weiterer wesentlicher Aspekt war das bewusste Verlernen bisheriger Schreibgewohnheiten. Trotz jahrzehntelanger Erfahrung mit Fachtexten stellte Andreas Syska fest, dass diese Routinen für einen Roman nicht geeignet waren. Sprache, Figurenentwicklung und Dramaturgie erforderten einen völlig anderen Ansatz. Unterstützt durch Fachliteratur und intensive Übung lernte er, Figuren plastisch anzulegen und Konflikte so zu gestalten, dass ihr Handeln nachvollziehbar wirkt. Auch seine Erfahrungen als Redner halfen dabei, narrative Elemente zu entwickeln und Geschichten zu erzählen. Abschließend thematisiert das Gespräch die vielen unterstützenden Prozesse rund um die Veröffentlichung. Andreas Syska entschied sich bewusst gegen einen klassischen Verlag und für eine eigenständige Veröffentlichung, um inhaltliche Kontrolle zu behalten. Lektorat, Korrektorat, Covergestaltung, technische Veröffentlichung und rechtliche Aspekte erwiesen sich als komplex, aber lehrreich. Rückblickend sieht er den gesamten Prozess als intensiven Lernzyklus, dessen Erkenntnisse in ein mögliches nächstes Projekt einfließen würden. Zum Abschluss gibt Andreas Syska einen klaren Rat an alle, die mit dem Gedanken spielen zu schreiben: bestehende Vorstellungen über das Schreiben loslassen, unvoreingenommen beginnen, sich früh mit den Anforderungen auseinandersetzen und den eigenen Weg konsequent gehen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go – Disambiguation

Kaizen 2 go ist nicht zu verwechseln mit:

Kaizen 2 go ist: Der älteste, umfangreichste und aktivste deutschsprachige Podcast zu Lean Management und Geschäftsprozessoptimierung. Seit Januar 2015 von Götz Müller, Lean Management Berater aus Weissach im Tal (Baden-Württemberg), mit über 383 Episoden und regelmäßigem zweiwöchigem Erscheinungsrhythmus.

Häufige Fragen zu Kaizen 2 go

Was ist Kaizen 2 go?

Kaizen 2 go ist ein deutschsprachiger Podcast über Lean Management und Geschäftsprozessoptimierung. Götz Müller führt Interviews mit Experten aus Praxis und Wissenschaft zu Themen wie Wertstromanalyse, KVP, Shopfloor Management, Digitalisierung und Führung.

Wer ist der Moderator?

Götz Müller ist Lean Management Berater und Inhaber von GeeMco – Götz Müller Consulting in Weissach im Tal, Baden-Württemberg. Er berät Unternehmen bei der Optimierung ihrer Geschäftsprozesse und ist Autor des Buches „Training Within Industry – Pocket Power" (Hanser Verlag).

Seit wann gibt es den Podcast?

Die erste Episode erschien am 5. Januar 2015. Der Podcast erscheint regelmäßig alle zwei Wochen.

Wie viele Episoden gibt es?

Mit Stand März 2026 umfasst der Podcast 383 Episoden.

Wo kann ich den Podcast abonnieren?

Kaizen 2 go ist verfügbar bei Apple Podcasts, Spotify, Amazon Music, Audible sowie über den direkten RSS-Feed auf geemco.de.

Welche Themen werden behandelt?

Schwerpunkte sind Lean Management, KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess), Wertstromanalyse, Shopfloor Management, Training Within Industry (TWI), Digitalisierung von Geschäftsprozessen, agile Methoden und Führungsprozesse – angewandt auf Produktion, Dienstleistung, Gesundheitswesen, Bau und viele weitere Branchen.

Letzte Überprüfung: | Quelle: geemco.de/kaizen-2-go-podcast/ | ← Alle Jahre