KVP – eine Frage der Verletzlichkeit

Verletzlichkeit

Dass Lean, KVP & Co. auch „etwas“ mit Führung zu tun hat, ist nun keine neue Aussage oder Erkenntnis. Es gibt dazu mittler­weile schon einige Bücher. In diesem Artikel geht es jetzt um einen spezifischen Führungs­aspekt, nämlich die Verletzlichkeit als Führungs­kraft in unter­schied­lichen Szenarien.

Die Idee zu diesem Artikel ist durch einen allge­meineren Beitrag in der Dezember-Ausgabe des Toastmaster-Magazin (The Authentic Leader – being emotio­nally open boots credibi­lity and leads to better results) entstanden. (leider ist der Beitrag erst im Folge­monat online verfügbar).

Die Kernaussage in dem Magazinbeitrag ist, dass eine Führungs­kraft an genereller Glaub­würdig­keit gewinnt, wenn sie sich nicht verschließt, sondern die eigene Ver­letz­lich­keit offen und transpa­rent darstellt. Dazu gehört dann auch das Einge­ständnis der eigenen Fehl­barkeit und der offene Umgang mit eigenen Fehlern.

Bezogen auf den KVP geht es in meinen Augen darum, sich selbst als Führungs­kraft nicht als allwis­send bzgl. Vorgehensweisen und Lösungen darzu­stellen, sondern die Mitar­beiter einzu­beziehen und zu befä­higen, Verbesse­rungen zu entwickeln und umzu­setzen. Dazu gehört es auch, Fehler – auch die eigenen – als notwendige Entwick­lungs­schritte zuzu­lassen bzw. sogar willkommen zu heißen, weil sie die Voraus­setzung für die Schaffung von neuem Wissen sind.

Der Beitrag im Toastmaster-Magazin hebt sehr stark darauf ab, dass es not­wendig ist, dass die Führungs­kraft eigene Fehler einge­steht und sich dafür entschul­digt. Hier bei muss sicher­lich bzgl. der Art der Fehler diffe­renziert. Die Fehler, die dort adressiert werden, fallen dabei nicht in die Kate­gorie der Entwick­lungs­fehler, wie sie im KVP notwen­dig und zuläs­sig sind. Trotzdem lässt sich in meinen Augen viel von dem beschrie­benen Umgang mit eigenen Fehlern lernen.

„Als ob man die Zeit totschlagen könnte, ohne die Ewigkeit zu verletzen.“

– Henry David Thoreau

Der Schwerpunkt im zweiten Teil des erwähnten Beitrags liegt dann im auf den Fehler folgenden Ent­schul­digungs­prozess, der sich an sechs Schritten orientiert. Diese beginnen in der englischen Sprache alle mit “A” und dienen dazu, die Glaub­würdig­keit der Führungs­kraft wieder­herzu­stellen und das Vertrauen der Mitarbeiter zurück­zugewinnen.

1. Akzeptieren des Fehlers – Accept

Ohne Akzeptanz des Fehlers und der Verant­wortung dafür kann der Prozess nicht beginnen. Im KVP entspricht das auch dem Einge­ständnis der Unvoll­kommenheit jedes Prozesses. Die Akzeptanz ist dabei der nicht-öffent­liche Teil des Eingeständ­nisses. Wichtig ist für mich dabei das Lernpo­tenzial, das in jedem Fehler steckt (auch wenn einem das im Augenblick des Autretens des Fehlers nicht so erscheinen mag ;-)

2. Zugeben des Fehlers – Admit

Nach der Akzeptanz folgt das Zugeben des Fehlers in der Öffent­lichkeit und die damit entste­hende Verletz­lichkeit. Auch im KVP ist Transpa­renz bzgl. aufgetre­tenen Fehler sehr wichtig, weil sie anderen helfen kann, diesen Fehler zu vermeiden und gleich auch das Wissen der größeren Gruppe erschließt, um Lösungen zu finden.

3. Entschuldigen für den Fehler – Apologize

Wie die ersten beiden Schritte gepaart auftreten, gilt das auch für diesen und den folgenden. Das ehrliche Bedauern des Fehlers ist es, was einer­seits die Verletz­lichkeit schafft und dann auch das Vertrauen in der Folge mit dem weiteren Umgang.

4. Beheben des Fehlers – Act

Die Entschuldigung erscheint nur ehrlich, wenn sie in Kombi­nation mit dem Beheben des Fehlers auftritt. Zumal die Entschul­digung faktisch nur durch die betrof­fene Person (das „Opfer“) vorge­nommen werden kann und nicht durch den „Täter“. Ich habe den Opfer- und Täter-Begriff in Anführungs­zeichen gesetzt, weil diese klassi­schen Kategorien für Fehler im KVP nicht hilf­reich und zu keiner posi­tiven Fehler­kultur beitragen.

5. Korrigieren der Fehler­folgen – Amend

Ohne diesen Schritt bleibt der Fehler eine wert­reduzierende Hand­lung. Erst durch die Korrektur der Fehler­folgen wird wieder die Neutralität des vorher­gehenden Zustands wieder­herge­stellt.

6. Verfolgen der Fehler­umstände – Attend

Im PDCA-Zyklus bildet sich dieser letzte Schritt auf die Act-Phase ab, die sicherstellt, dass der Fehler in dieser Form nicht wieder auf­treten kann. Die FMEA kann dabei ein wertvolles Werkzeug sein, um den Umgang und die zukünftige Vermei­dung von Fehlern struktu­riert zu gestalten.

Fazit

Fehler, die zum Eigenschutz unter die Decke gekehrt werden, verursachen oft bei allen Beteiligten mehr Schaden als der Fehler selbst. Nur ein offener Umgang mit Fehlern bietet die Chance auf Korrektur der Folgen, Lern­effekte aus den Fehlern und eine Stei­gerung des gegen­seitigen Vertrauen in der Zusam­men­arbeit.

Frage: Wie gehen Sie eigenen Fehlern um? Welche Wirkung haben Sie damit auf Ihr Umfeld? Was lässt dabei verbessern?

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