Kaizen 2 go 116 : Digitales Shopfloor Management


 

Inhalt der Episode

  • Definition von Shopfloor Management
  • An welchen Stellen des Regelkreises setzt digitales Shopfloor Management an?
  • Was sind die Vorteile der Digitalisierung des Shopfloor Management?
  • Welche Rolle kann die Digitalisierung des Shopfloor Management bei generellen Digitalisierung bzw. Industrie 4.0 bzw. der vernetzten Fabrik spielen?
  • Wichtige Grundprinzipien des Shopfloor Management, wie kann die Digitalisierung dabei unterstützen?
  • Welche Rolle spielen Daten im digitalen Shopfloor Management?
  • Wie führt man digitales Shopfloor Management ein?

Notizen zur Episode


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(Teil)automatisiertes Transkript

Episode 116 – Digitales Shopfloor Management

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute habe ich Jens Hambach bei mir im Podcast-Gespräch. Er ist Gründer von SFM Systems. Das ist eine Ausgründung der TU Darmstadt. Da geht es eben um Shopfloor-Management. Hallo, Herr Hambach.

Jens Hambach: Hallo, grüß’ Sie.

Götz Müller: Sagen Sie mal noch zwei, drei Worte mehr zu sich, bevor wir dann ins Thema direkt einsteigen.

Jens Hambach: Ja, gern. Ich bin aktuell Gruppenleiter bei uns hier am Institut. Das ist das PTW. Das ist das Institut für Produktionsmanagement, Technologie und Werkzeugmaschinen an der TU Darmstadt und wir betreiben hier am Institut eine Lernfabrik und hier an dem Institut haben wir vor, ja, vor einiger Zeit forschungsseitig zunächst mal mit dem Thema Digitales Shopfloor-Management beschäftigt, aus der, ich sag mal, der Historie heraus kommen wir halt sehr stark aus der Lean Production und beschäftigen uns untereinander natürlich dann mit analogem Shopfloor-Management und KVP-Themen. Und was wir jetzt, vor kurzem jetzt, gemacht haben, ist halt genau diese Ausgründung die FSM Systems, mit der wir unser System, was wir hier entwickelt haben am Institut, jetzt auch einmal in die Breite, in die Unternehmen, jetzt halt tragen wollen.

Götz Müller: Genau. Jetzt weiß ich nicht, ob jeder von den Zuhörern so hundertprozentig vertraut ist mit dem Begriff Shopfloor-Management. Deshalb zum Einstieg, würde ich sagen, bevor wir dann über Digitales Shopfloor-Management reden, erst mal von Ihnen eine Definition, was ist denn Shopfloor-Management überhaupt?

Jens Hambach: Ja, klar. Es gibt so eine ganz schönen Leitspruch eigentlich immer beim Shopfloor-Management. Das ist immer dieses Führen am Ort der Wertschöpfung, was immer so als Standarddefinition eigentlich herangezogen wird. Man kann das eigentlich auch mal ganz gut zerlegen, das Wort. Der Shopfloor, aus dem Englischen, ist der Produktionsbereich, das heißt die Werkstatt im Deutschen. Management ist natürlich klar, das hat mit dem Thema führen, kommunizieren, steuern zu tun und dementsprechend ist diese Methode des Shopfloor-Managements, die vor allen Dingen, so wie die meisten Tools, aus der Lean Production bei Toyota mal angewendet wurden und da dann quasi übernommen wurden, vor allem eine Methode, mit der man Führungskräfte, die in der Produktion unterwegs sind. Das sind dann halt Meister, Teamleiter, Gruppensprecher halt auch, wenn man halt in diesem Gruppenarbeitskonzept zum Beispiel drin ist, die das nutzen, um ihrer Gruppe gegenüber zum Ersten zu kommunizieren und zu visualisieren, was sind denn eigentlich Ziele, die wir haben, also zum Beispiel die Ziele auf Tagesebene. Was ist unsere Ausbringung? Was sind unsere Qualitätskennzahlen, an denen wir gemessen werden? Aber das auch auf der Seite halt zu nutzen als Werkzeug, um die Probleme und die Abweichung, die man erkannt hat, im Prozess systematisch in irgendeiner Form aufzunehmen und entweder tatsächlich direkt zu lösen, indem man es halt mit verschiedenen Tools adressiert oder das Ganze systematisch entsprechend auf eine nächste Ebene zu bringen, und das kann halt zum Beispiel eine Eskalation nach oben sein, indem man das seinem Meister, an seinem Abteilungsleiter, Werksleiter vielleicht weitergibt oder das Ganze vielleicht an einen Bereich gibt, wie der Instandhaltung, die dann entsprechend halt unterstützen und dabei sicherstellen, dass die Mitarbeiter halt immer die maximale Übersicht haben, was eigentlich gerade bearbeitet wird und nicht dieses Gefühl haben „Wenn wir uns hier irgendwie melden, Probleme haben, geht das irgendwie verloren und nächste Woche haben wir eigentlich wieder dasselbe Problem.“. Es soll halt tatsächlich dafür sorgen, dass man im Team Verantwortung übernehmen möchte für die Tätigkeiten, die man halt durchführt und auch dann mitbekommt, dass die anderen Hierarchieebenen und anderen Bereiche auch diese Verantwortung dann quasi übernehmen für ihre jeweiligen Prozesse.

Götz Müller: Okay, wenn wir über Digitalisierung reden, dann verändert sich ja im Grunde direkt an der Wertschöpfung nichts, sondern es ändert sich an Umgang mit der Wertschöpfung etwas. Jetzt spricht man ja in Bezug auf Shopfloor-Management auch von dem sogenannten Regelkreis und ich glaube, da könnte es jetzt interessant sein, wenn sie mal andeuten … ah, erstmal vielleicht noch, wie sieht der Regelkreis aus und an welcher Stelle setzt dann das digitale Shopfloor-Management an?

Jens Hambach: Genau, ja. Der Regelkreis, den man, sage ich mal, in einem Unternehmen klassischerweise verwendet, beginnt halt zum einen natürlich mit den Zielen, die normalerweise von einer anderen Ebene als diesem Team eingesteuert werden, denn dieses Shopfloor-Management-Konzept hat ja diese Idee dieser kleinen Fabrik, dieses Teams, was halt autonom und selbstständig halt arbeiten soll, quasi innerhalb brauche ich ja trotzdem eigentlich ein Ziel. Das heißt also, ein Ziel wird irgendwie in so einer Shopfloor-Runde extern eingesteuert, zum Beispiel von der Ebene darüber. Wenn ich jetzt in meinem Team bin, wäre das dann zum Beispiel wieder, mein angesprochener Meister und dann habe ich natürlich meine aktuellen Prozesse, in denen ich halt arbeite. Das heißt also diese Prozesse lassen sich in irgendeiner Form darstellen über Kennzahlen, sowas wie Qualität, Ausbringung et cetera pp. Und was natürlich dann halt spannend ist, ist dann genau dieser Vergleich, dieser Abgleich zwischen meinen Zielen und meiner aktuellen Ist-Situation. Denn aus diesem Abgleich, entstehen ja sozusagen diese Abweichungen, die ich halt nutzen möchte, um mich dann entsprechend zu verbessern. Wenn wir an diesen Kreis denken, kommen quasi die Ziele so bisschen extern rein. Mein Prozess läuft da und dann ist der erste Schritt im Regelkreis das Erkennen von Abweichungen und das tue ich halt normalerweise in einer systematischen Form, in so einer Shopfloor-Besprechung, wo ich mit meinem Team die Kennzahlen durchgehe, die die teilweise ja auch beisteuern, die einzelnen Mitglieder arbeiten an unterschiedlichen Maschinen, in unterschiedlichen Teilprozessen und wenn ich dann letztendlich feststelle, hier gibt es jetzt ein Thema, was wir nicht lösen können jetzt in dieser kurzen Shopfloor-Runde, die legt man auch normalerweise eher so auf 10-15 Minuten aus, ist ja, sage ich mal, sonst einfach ein riesen Verschwendung, wenn da Leute zusammenstehen und, sage ich mal, irgendwie Dinge diskutieren, obwohl nur die Hälfte davon vielleicht betroffen ist. Wenn ich halt also eine Thematik habe, die ich nicht lösen kann, direkt in dieser Runde, in dieser kurzen Zeit, gebe ich das in die systematische Problemlösung rein. Das ist dann nicht mehr Teil des Regelkreises, sondern das nimmt jemand aus dieser Runde mit. Das wird dann auch vermerkt, damit das klar ist, wieder Thema Transparenz, klar ist, hier ist das Ganze jetzt mit niemanden bearbeitet und dann kann es aber auch sein, dass ich aus anderen Problemlösungsaktivitäten oder auch, sage ich mal, aus Abweichungen selber, mir direkt Maßnahmen abgeleitet habe und die checke ich natürlich, ganz klassisch PDCA-Zyklus, in so einer Do-Phase, das heißt also in der Do- und Check-Phase, also der nächsten Phasen des Regelkreises. Und am Ende will ich natürlich, wenn ich festgestellt habe, die Maßnahmen sind die, die verhindern, dass ein Problem noch mal auftritt, will ich die natürlich in irgendeiner Form standardisieren, zum Beispiel ein neuer Arbeitsstandard wird dann geschrieben oder es gibt eine Kommunikation von den durchgeführten Maßnahmen an, zum Beispiel, andere Shopfloor-Runden, andere Teams, die vielleicht in einem gleichen Bereich sind und dann bin ich eigentlich sozusagen direkt wieder so dann am Anfang. Ich habe halt weiterhin wieder meine Ist-Situation, die halte ich wieder gegen meine Ziel-Situation und so, genau, bewege ich mich die ganze Zeit zum bisschen im Kreis dann.

Götz Müller: Jetzt weiß ich, habe ich aus ihrem Vortrag da mitgenommen, Sie sind ja auch im Mittelstand unterwegs. Da bin ich teilweise auch unterwegs und ganz oft ist dann so ein bisschen der Vorbehalt „Ha, Digitalisierung brauche ich das?“ sprich „Was habe ich denn für Vorteile? und jetzt natürlich ganz konkret auf das Shopfloor-Management bezogen, wenn ich da anfange, Dinge zu digitalisieren?

Jens Hambach: Genau. Ja. Ich meine, der allergrößte Vorteil, der auch sofort am ehesten gesehen wird, vor allem von Unternehmen, die schon Shopfloor Management machen und vor allen Dingen von den Leuten, die wirklich operativ im Shopfloor unterwegs sind, ist das Thema der Datenverfügbarkeit. Ich muss, dadurch, dass ich das Shopfloor Management klassischerweise analog mit einem Board mache, muss ich normalerweise von verschiedensten Systemen, die sind teilweise noch analog, das sind vielleicht irgendwelche Mitschriebe, teilweise auch schon digital, wie zum Beispiel ein Auftragssteuerungsystem, ein ERP-System oder ein Betriebsdatenerfassungssystem, mit dem ich vielleicht eine OEE, also die Maschinenverfügbarkeit, auswerte, muss ich mir von diesem verschiedensten Quellen zusammensuchen. Wir sehen auch oft die Situation, dass das Instrument des Shopfloor Managements an sich auch als positiv erachtet wird, aber dieses Sammeln von Daten von den verschiedenen Stellen, teilweise ausdrucken, teilweise dann irgendwie noch mal händisch an dieses Board schreiben am Ende des Monats die irgendwie vielleicht, ja, ich sag’ mal, noch mal zusammenfassen in irgendeinem Diagramm, damit man eine Historie hat. Das wird halt als sehr, ja, also wir sind ja in der Lean Production, als sehr verschwendungsreich halt gesehen, weil die Leute darin halt keinen Mehrwert sehen, obwohl sie das Shopfloor Management an sich halt als sinnvoll erachten. Das ist eines der ganz großen Themen, die gesehen werden in Unternehmen, die schon Shopfloor Management quasi halt machen. Dazu kommt natürlich das Thema der Standortgebundenheit. Ich kann natürlich mit einem Shopfloor Board … mit einer Runde bin ich natürlich nur an diesem einen Standort wirklich, da wo das Board halt ist und wo ich die Informationen halt zusammentrage, ich sag mal, auskunftsfähig tatsächlich. Und dann kann es natürlich dann halt sein, dass ich natürlich ja meine verschiedenen Shopfloor-Regelkreise habe auf den unterschiedlichen Hierarchieebenen, die haben natürlich unterschiedliche Orte, wo die sich auch treffen, dass ich dort immer wieder die Informationen zusammensammeln muss, obwohl es eigentlich jedesmal immer dieselbe Datenquelle halt ist. Und das, ja, sage ich mal, schreit natürlich direkt nach dem Thema der Industrie 4.0 und zwar dieses großen Aspektes der Vernetzung, um jetzt mal so ein ganz offensichtliches Thema quasi zu benennen da an der Stelle.

Götz Müller: Ja. Das werden wir nachher sicher noch mal aufgreifen. Jetzt haben Sie an der ein oder anderen Stelle gerade gesagt, wenn ich schon Shopfloor Management habe oder eben nicht und jetzt könnte ich mir vorstellen, dass der eine oder andere auf die Idee kommt „Ha, wenn ich jetzt anfange, dann mache ich es doch gleich richtig – in Anführungszeichen – gleich digital.“ Was ist da Ihre Erfahrung, sollte man das tun oder sollte man erst sagen „Nee, lieber erst mal analog, Routine aufbauen und dann digitalisieren.“?

Jens Hambach: Ja, das ist tatsächlich so eine, fast so eine Grundsatzdiskussion eigentlich, die auch, ich sage mal, in der Lean-Welt immer sehr geführt wird. Ist Digitalisierung da irgendwie ein Vorteil, wenn man es am Anfang macht oder ist das eigentlich eher ein Hemmnis, weil, wenn ich etwas digitalisiere, dann zementiere ich es halt zum Gewissen Grad erstmal, denn wie auch immer mein System gestaltet ist, es ist immer aufwendiger ein, ich sage mal, ein digitales System, und wenn es auch wirklich nur etwas ist, das ich vielleicht in Excel mache oder mit einer Access-Oberfläche oder was auch immer, als wenn ich einfach hingehen würde und sage „Ich skizziere jetzt mal schnell auf einem Blatt hier in einen Aufschrieb und ich schreibe sie einfach mal Kennzahlen mit“. Nichts, sage ich mal, nothing beats paper, sozusagen in diesem im Zusammenhang. Und dementsprechend ist unsere Erfahrung beziehungsweise die Erfahrung, die wir jetzt Unternehmen gemacht haben tatsächlich, dass wir halt sagen „Wir wollen erstmal so was so eine Basis-Stabilität, was das Thema Shopfloor Management halt angeht schaffen.“. Das heißt zum Beispiel, das wir halt sagen, wir müssen, dadurch dass man das Shopfloor Management halt einführt, sowieso ja erstmal festlegen, was sind überhaupt die relevanten Kennzahlen, mit denen sich der Prozess steuern lässt. Und wenn wir da von Anfang an hingehen würden und sagen würden „Okay, die haben jetzt mal definiert, die haben wir jetzt da irgendwie mal hier im System irgendwie festgelegt. Wir haben uns Gedanken um die Datenadapter gemacht.“ und dann benutzen wir das System mal eine Zeit lang und stellen fest, „Das ist eigentlich gar nicht die Priorität-1-Kennzahl, wichtiger wäre eigentlich noch die und die Kennzahl.“, dann haben wir halt auch, sage ich mal, selbst wenn man dieses agile Mindset eigentlich so im Hinterkopf hat, dann haben wir eigentlich, und nehmen uns mal absichtlich Geschwindigkeit raus, die wir eigentlich drinhaben könnten, wenn wir einfach mal sagen „Wir gehen jetzt einfach mal analog hier mit einem ganz klassischen Bord und wenn wir hier jetzt hier nach einer Einführungsphase gemerkt haben, das sind die Themen, die für uns relevant sind, dann gehen wir sehr schnell in diese Digitalisierung rein.“ und wollen zum Beispiel uns da halt nicht erstmal so ein, ich sag mal, so einen Mehraufwand generieren dadurch, dass wir halt erstmal auf die IT warten müssen, bis dann irgendwas implementiert ist quasi. Das heißt also, es muss noch keine Shopfloor Kultur aus unserer Sicht da sein, die schon seit Jahren etabliert ist, wo alle Ebenen super mitarbeiten, wo alles quasi schon perfekt ist und eigentlich setzt man nur noch das i-Tüpfelchen drauf. Diesen Weg sehen wir eigentlich auf keinen Fall. Es ist eher so, dass man besonders in der Einführungsphase das lieber mal analog macht, weil man einfach sehr, sehr schnell ist in dieser Phase, man dann aber aus unserer Sicht wirklich sehr schnell die Digitalisierung sehen kann, weil die Vorteile halt dann einfach wirklich sehr schnell auf der Hand liegen und man zum Beispiel gar nicht mit den Leuten erst das Thema Problemlösung erstmal, vielleicht an so einem, es gibt ja dieses klassische A3-Problemlösungsblatt, mit denen groß trainieren sollte, weil dann hat man sie sozusagen trainiert auf s ein Blatt und dann unterstützt man sie zum Beispiel durch einen Assistenten. Das macht halt das macht halt keinen Sinn, das ist ein bisschen so wie mit dem Thema Telefon, so in der Bundesrepublik, sage ich jetzt mal, ist ja das Festnetztelefon jetzt noch lange eigentlich das zentrale Element gewesen, wenn man jetzt irgendwie nach Afrika geht, da gibt es eigentlich nur Handys, da gibt es eigentlich faktisch keine Festnetztelefone. Und die haben ja teilweise später mit dem Thema Kommunikation angefangen, also der Zweite muss nicht genau dieselben Schritte gehen, die Erste, der Vorreiter, irgendwie gemacht hat. Manchmal macht es halt auch Sinn direkt, ja, zum Beispiel aufs Handy zu gehen, weil warum sollte man erstmal auf Festnetztelefon gehen, wenn man direkt das Handy haben kann in dem Zusammenhang.

Götz Müller: Ja. Das ist ein gutes Beispiel. So. Jetzt möchte ich den Punkt wieder aufgreifen mit dem Thema Daten und Industrie 4.0. Was würden Sie sagen, welche Rolle spielt da jetzt Digitalisierung des Shopfloor Managements, wenn ich das eben in was dann richtig großes einbette, also generell Digitalisierung, vernetzte Fabrik, Schlagwort Industrie 4.0 eben.

Jens Hambach: Ja, also grundsätzlich, wenn ich das Shopfloor Management tatsächlich jetzt als das zentrale Führungs- und Steuerungsinstrument für die Produktion so nach und nach aufbauen möchte, dann habe ich halt hier einfach den ganzen erheblichen Vorteil, dass da nicht nur einfach wie bei so einem klassischen Dashboard, es gibt da ja auch genau schon diverse Lösungen, die einfach verschiedene Datenquellen in so Visualisierungen zusammenfassen, dass ich das nicht nur einfach mir solche der Dashboards baue, wo ich einfach irgendwelche Daten visualisiere, sondern, dass ich ja dadurch, dass ich ja direkt an der Produktion dann bin, an dem Puls der Produktion sozusagen, direkt mitbekomme, was machen die Leute mit meinen Daten, mit diesen Daten, die da aufgenommen werden? Denn wir haben ja weiterhin diesen Regelkreis. Wir zeigen uns die Daten ja nicht nur einfach an, damit wir sie sehen, sondern wir wollen ja immer Abweichungen finden und uns verbessern und diese Verbesserungsaktivitäten, sowohl die Aufgaben, die Maßnahmen, wer das macht, was das Ergebnis war, also auch, sage ich mal, Problemlösungszyklen bilden wir ja im digitalen Shopfloor Management direkt ab und so bekommen wir nicht nur die Daten, die die Abweichung sozusagen anzeigen, sondern auch diese Daten, die unsere Handlungen dann halt zeigen und genau. Dazu gibt es eine ganz schöne Analogie, vielleicht da auch wieder mit Unternehmen wie Google oder Amazon, die beiden Unternehmen, die haben ja nicht angefangen als Cloud-Dienstleister oder was auch immer, sondern Google war halt, erst mal ein Algorithmus gewesen, mit dem man Seiten indexieren konnte und das sollte halt besser sein als das alte System, was es zum Beispiel von Yahoo gab oder irgendwelche riesigen Listen mit irgendwelchen Websites. Amazon ist als Buchhändler gestartet, mit der Idee „Hier, wir wollen Bücher online verkaufen.“ und wo die Unternehmen jetzt gewachsen sind, haben die natürlich dann festgestellt „Aha, diese ganzen Daten, die wir da generieren, mit denen lassen sich halt ziemlich großartige Dinge halt auch anstellen. Großartig im Sinne von, dass ist damit verschiedenste Analysen fahren kann und die nutzen kann, um meine, in dem Fall, Benutzer auch noch bei ganz anderen Themen zu unterstützen und das ist halt dann auch natürlich zu einem Gewissen Grad der Grund, warum Google nicht nur einfach ein Suchmaschinenanbieter ist, sondern inzwischen halt ein kompletter IT-Dienstleister, der sowohl für einzelne Benutzer, als auch für Industrie-Anbieter sehr, sehr interessant ist und Amazon einfach, ich sage mal, eskaliert ist und inzwischen ein Händler ist für alles Mögliche, was man im Internet kaufen kann. Und dann haben die natürlich auch festgestellten „Hm, für diese riesigen Server-Landschaften, die wir hier haben, da bräuchten wir eigentlich eigene Systeme, die uns zum Beispiel eigene Datenbanksysteme, also ist jetzt Amazon ein Entwickler von einem Datenbanksystem beziehungsweise ist ein sehr großer Cloud-Anbieter und nicht nur das, sondern auch zum Beispiel Anbieter von einem Maschinenlernalgorithmus, wie zum Beispiel Google, weil sie das inzwischen halt natürlich auch selber nutzen und dann auch sagen, das können wir unseren Kunden ja auch zur Verfügung stellen. Und in der Analogie kann man natürlich, muss man natürlich, das im Shopfloor Management auch weiter denken und sagen, wenn ich jetzt diese Daten halt aufnehme, bekomme ich zum ersten Mal die Möglichkeit, nicht nur einfach Daten aus meinen Systemen zu analysieren, die vielleicht, zum Beispiel mit Machine Learning aufzubereiten und herauszufinden, ob vielleicht diese und jene Abweichung zu diesem oder jenem Problem führen kann, sondern ich bekomme auch mit, was tun meine Leute wirklich, nachdem sie ein Problem festgestellt haben und kann das nutzen, um zum Beispiel das Wissen im Unternehmen zu verbreiten und dann natürlich auch Ausfälle zu vermeiden einfach.

Götz Müller: Ich glaube, an der Stelle ist es aber noch mal interessant, auf die Grundprinzipien von Shopfloor Management zurückzukommen und dann noch ein bisschen herauszuarbeiten, wie konkret jetzt Digitalisierung da unterstützt.

Jens Hambach: Ja. Also im Prinzip. Genau, wir waren ja eben so ein bisschen bei den Vorteilen, also der eine Punkt ist halt, ich habe jetzt ein digitales Shopfloor-Management-System, in dem werden jetzt schon mal für meine unterschiedlichen Shopfloor-Runden meine unterschiedlichen Statusgruppen, die ich im Shopfloor Management habe, die Daten visualisiert in einer Form, dass sie für sie halt optimal verwendet werden können. Das heißt also, ich visualisiere in der Produktion nicht irgendwie meine Verkaufskennzahlen oder was auch immer, sondern für die interessant ist zum Beispiel das Thema Stückzahl, heutige Stückzahl, Anzahl der Minuten durch Ausfälle oder sowas in der Richtung ist halt interessant. Das heißt, ich greife die Daten zu und stell die in der Form dar, dass die für das Team, entsprechende Themen optimalerweise quasi sozusagen nutzen können für die Abweichungserkennung. Das ist also das Thema kontextsensitiv aufzeigen, was ich halt brauche. Wenn ich dann entsprechend in die Abweichungsanalyse halt reingehe, unterstützt mich das Shopfloor Management zum einen durch die Regeln, die ich mir zwischen festlegen kann. Ab wann ist zum Beispiel eine Abweichungen eine Abweichung. Das System kann mir dann auch schonmal schon melden, hier an der und der Stelle ist … sind wir aus irgendeinem Bereich halt hoch, das ist ein Thema was wir uns zum Beispiel im Detail mal angucken sollten. Dann komme ich in die Problemlösung rein, hier sollte ich natürlich im Shopfloor Management, im digitalen Shopfloor Management die Möglichkeit haben, systematisch Probleme zu lösen, zum Beispiel mit einem Assistenten, der mich durch die verschiedenen Problemlösungsschritte durchführt und mir halt die Möglichkeit gibt, die auch einfach mal zu unterbrechen, zu pausieren, mir vielleicht dann noch jemanden dazu zu holen, mit dem ich dann entsprechend weiter arbeite. Das natürlich auch von überall machen zu können, also dann vielleicht auch irgendwo in, mich mit jemandem zu treffen, da dann das Shopfloor Management aufzurufen und da dann an dem Thema weiterzuarbeiten, aber das natürlich auch auf meinem Tablet aufzurufen, an den Ort des Geschehens, an die Maschine herangehen und da dann halt einfach diese Problemlösung dann mit meinem digitalvernetzten Shopfloor Management zu betreiben. Und dann geht es natürlich im letzten Schritt vor allem um das Thema der Umsetzung und da ist halt die Frage: Wie stelle ich sicher, dass ich halt erstens weiß, dass ich hier eine Aufgabe habe? Wie stelle ich sicher, dass, obwohl jetzt eine Aufgabe vielleicht an jemanden eskaliert wurde, an jemand weitergegeben wurde, ich trotzdem weiterhin die Übersicht habe, was da quasi passiert, damit es nicht einfach verschwindet in so einem Loch und irgendwann ist es dann vielleicht gelöst oder nicht? Und da ist natürlich, also so klassisches Task Management, was ich im Shopfloor Management da treiben sollte, natürlich sehr, sehr wichtig und unterstützt mich natürlich da ganz massiv. Ich habe halt keine Zettel mehr, die ich da von a nach b tragen oder kopieren muss oder irgendwie verschiedenste Systeme da irgendwie trenne und dann die eine Seite wandert dahin, die andere Seite bleibt am Bord oder irgendsowas. Diese ganzen Mehraufwände, die ich da habe, habe ich natürlich direkt in einem zentral vernetzten System dann direkt aufgelöst.

Götz Müller: Jetzt haben Sie auch das ein oder andere Mal das Stichwort Verbesserung gesagt und da geht bei mir natürlich immer die Aufmerksamkeit nach oben, weil im Grunde geht's in meinem Podcast ja auch um das Thema Verbesserung. Jetzt kennen wir ja verschiedene Formen der Verbesserung – proaktiv, reaktiv – vorbeugend auch – wo setzt digitales Shopfloor Management an?

Jens Hambach: In der ursprünglichen Denke ist das Shopfloor Management vor allen eine reaktive Verbesserung, weil das ist ja auch schon so ein bisschen Name drin, ich reagiere auf Abweichungen, die ich quasi erkenne. Jetzt kann ich durch das digitale Shopfloor Management schneller werden im Reagieren. Ich sehe das zum Beispiel auch durchaus vielleicht live. Das ist dasselbe System, was ich vielleicht nutze auch als Andon-System beispielsweise. Das heißt, ich reagiere sehr schnell auf die Abweichung, kann sehr schnell mit der arbeiten, kann sehr schnell rausfinden „Hatten wir das Thema vielleicht schon mal? Ist die Problemlösung damals nicht erfolgreich gewesen? Ich springe zurück zu den Problemen.“ Ich will sie halt nachhaltig nachhaltiger halt lösen. Gerade aber dadurch, dass ich jetzt ja hier diese Prozessdaten mit meinen Handlungen, mit meinem Problemlösungsdaten halt verknüpfe, komme ich aber natürlich dann in diesem Bereich der prädiktiven Verbesserung, weil ich damit dann natürlich sehr gute Vorausschauen machen kann und da überhaupt mal eine Stelle habe ,wo ich Daten sammeln für eine Vorausschau, um zum Beispiel so Maschinen- und Anlagenausfälle zu vermeiden. Und ein wichtiger Punkt und den sehen wir natürlich in dem Zusammenhang auch, ist jetzt halt, dass ich tatsächlich so einen Shopfloor-Management-System erweitere, um das Thema des KVP, des zielorientierten KVPs, mit dem ich dann tatsächlich mich systematisch in Richtung einer Verbesserungsziels halt hinentwickle, zum Beispiel indem ich halt festgestellt habe, in meiner reaktiven Verbesserung, es tritt eigentlich in dem Bereich immer wieder was auf, ich müsste jetzt mal wirklich hier in der Maschine mal vielleicht eine proaktive Verbesserung machen, mal grundsätzlich meinen Standard mal verändern und das ist sozusagen das, mit dem ich dann wieder einen neuen Standard schaffen würde, der da natürlich wieder der Ausgangspunkt für eine reaktive Verbesserung später halt bildet. Und so wandere ich ja auf dieser Treppe ja immer oder auf dieser Rampe, je nachdem wie man das visualisiert, wandere ich immer weiter immer, weiter nach oben dann.

Götz Müller: Und ich denke eben da, das hatten Sie ja auch angedeutet, durch Maschinenlernen zum Beispiel, durch statistische Auswertungen plötzlich Möglichkeiten, wo jetzt der menschliche Geist nicht unbedingt dafür gemacht ist.

Jens Hambach: Genau, so, aufgrund der schieren Datenmenge, immer mit diesem Ziel, dass ich halt sage, ich will halt den Mensch dabei halt unterstützen, die, ich sag mal, die Kausalität zu verstehen, wenn ich einfach hingehe und sage, ich mache jetzt machine learning und dann habe ich anschließend ganz viele Korrelationen und sag ihm, dass es übrigens der Grund, warum das hier ausfällt, dann wird halt der Mensch so zu einem reinen Befehlsempfänger, dann sagt ihm die Maschine: „Das ist übrigens jetzt hier die Korrelation, das heißt, du musst jetzt hier das machen.“ Wenn er das aber nicht nachvollziehen kann, dann würde er das zwar in irgendeiner Form versuchen, einfach mal irgendwie so tun, aber eigentlich nicht sonderlich nachhaltig machen. Was wir halt machen wollen, ist, wir wollen die Kausalität auch darstellen und sagen: „Hier, das sind die Folgen und deswegen können wir halt sehr gut da diese Handlungsdaten da aus unserer Sicht halt für nutzen.“

Götz Müller: Ja, ich denke es ist wichtig, sich über den Unterschied auch immer mal wieder klar zu werden. Das eine ist halt Korrelation, ja. Da kann man dann die Störche irgendwo in Oberösterreich mit der Geburtenrate verknüpfen, ich glaube, das Beispiel kennen wir alle, was aber im Grunde kein kausaler Zusammenhang ist, den halt dann, glaube ich, so weit wie ich es durchschaue, jetzt die Maschine noch nicht herstellen kann.

Jens Hambach: Genau. Das ist nämlich dieser große Punkt. Das ist in der Statistik, ja auch ganz, eigentlich immer seitdem es ja eigentlich Statistik gibt das Grundproblem. Ich kann ganz viele Korrelationen herstellen, aber dann muss ich wirklich diesen Schritt zurückgehen und muss eine Kausalität herstellen, weil sonst optimiere ich mich halt in irgendwas hin und weiß gar nicht, ob es wirklich ein Optimierung ist, sondern halt auch einfach zum Beispiel ein Trend, es gibt ja die verschiedensten Probleme, die ich da habe, und daran da und das ist auch ganz klar leiden natürlich auch Machine-learning-Algorithmen. Die werden ja auch trainiert mit irgendwelchen Daten. Da sage ich irgendwann „Stopp, jetzt ist das Trainingsset zu Ende. Jetzt lieber Algorithmus, jetzt arbeitest du hier mit Live-Daten, ja.“ Da kann auch alles mögliche, sag ich mal, dabei rumkommen halt.

Götz Müller: Ja. Jetzt könnte ich mir vorstellen, der ein oder andere hat jetzt gesagt „Ja, okay, habe ich verstanden, aber wie mache ich es denn? Wie fange ich denn an?“ Also, wie sieht so ein typischer Einführungsprozess von jetzt an der Stelle dann doch digitalem Shopfloor Management aus?

Jens Hambach: Ja, klassischerweise würde man tatsächlich immer hingehen, um möglichst agil das Ganze einzuführen, um möglichst schnell, ich sag mal, Verbesserungen in dem System bei der Einführung durchzuführen, indem man einen Pilot-Bereich auswählt oder einen Leuchtturmbereich, je nachdem, wie man das nennt, das heißt, einen Bereich, wo man sagt, da hat man zum Beispiel eine Mannschaft, die will das auf jeden Fall auch ausprobieren, die ist auch selber da interessiert dran, einen Bereich, in dem man Shopfloor Management zum Beispiel schon auf einem Reifegrad halt hat. Dann mache ich mir da Gedanken um das Thema der Stabilisierung, der Standardisierung, schätze mal ein, wo stehe ich denn da vom Reifegrad, passt das soweit und dann schaue ich mir mal halt an, mit welchen Elementen des digitalen Shopfloor Managements würde ich da eigentlich den höchsten Nutzen eigentlich erzeugen, also Bedarfsanalyse. Aber immer erstmal noch auf diesen diesen Pilotbereich halt ausgelegt. Dann würde man natürlich mit einem digitalen Shopfloor-Management-System in dem Bereich tatsächlich halt starten. Man wird sehr schnell versuchen, da die Lösung quasi in dem Bereich quasi auszurollen. Man bekommt nämlich dann sehr schnell Feedback, wenn User das natürlich sehr schnell nutzen können, von den Usern, weil die halt sagen „Hm, das und das hätten wir eigentlich gern noch anders.“ oder „So und so das würde für uns, was auch zum Beispiel die Usability angeht, so und so besser funktionieren.“ und so kann man halt auf so einen kleinen Bereich beschränkt sehr schnell Veränderungen halt immer quasi einspielen. Und wenn man dann merkt, das klappt jetzt auch, man hat auch hier jetzt eine Stabilität erreicht, kann man die anderen Mitglieder, die man im Unternehmen dann hat, im Werk zum Beispiel entsprechend dann halt trainieren und das Ganze dann halt ausrollen auch die anderen Bereiche, um so dann wirklich das größte Potenzial für das System, nämlich dann diese Vernetzung tatsächlich dann durchzuführen. Dieser Pilot-Bereich, das muss auch gar nicht beschränkt sein auf eine Linie oder sowas, was wir da klassischerweise machen, ist, wir wählen da immer so eine Pilotkaskadierung aus. Das heißt wir sagen halt, wir wählen ein Pilotlinie oder ein Pilotteam, Montageteam, Fertigungsteam aus, dann die zugehörige Runde, die sozusagen sich darüber befindet, zum Beispiel die Meisterrunde, wo dann zum Beispiel einer von den Meistern und einer von den Teamleitern seine Daten dann schon mit dem digitalen Shopfloor Management schon präsentieren, wohin die anderen dann erstmal mit dem klassischen Shopfloor Management arbeiten. Und der Punkt dann da drüber , die Hierarchie dann da drüber zum Beispiel, der Werksleiter oder halt auch Abteilungsleiter, je nach wie das Unternehmen da strukturiert ist. Manchmal ist es ja auch schon direkt der Geschäftsführer, wenn ich im KMU-Bereich halt bin. Da sozusagen das auch direkt schon zu nutzen, das digitale Shopfloor Management. So erhalten nämlich auch die anderen Bereiche sehr schnell so einen Einblick, wie es denn tatsächlich halt läuft. Vor allem dann halt die Führungskräfte und es erzeugt auch direkt so ein „Das System, das will ich auch haben.“-Effekt. Man hat dann sofort, das merkt man schon, so Ziehen auch von diesen anderen Bereichen. Die sehen halt diesen Unterschied dann auch direkt „Ah, so arbeite ich noch, so ist es in dem Pilotbereich.” und fragen dann einfach sofort sehr schnell nach: „Aha, wie sieht’s denn bei mir aus? Wann kommt das denn bei mir eigentlich auch an?“ Das ist ein ganz schöner Effekt, wenn die einzelnen Bereiche das tatsächlich dann auch wirklich von sich aus dann schon halt wollen und es nicht einfach nur so ein top-down halt irgendwie ist, wo man dann nur als Führungskraft die Vorteile quasi erkennt.

Götz Müller: Das kann ich definitiv bestätigen. Ich glaube sogar, und ich werde es nachher noch mal, gleich noch mal, ein bisschen vertiefen, dieses Prinzip gilt im Grunde für ganz viel, was man einführen möchte und ich habe es bei Ihnen auch ganz deutlich rausgehört top-down kann man machen, aber bottom-up funktioniert im Grunde besser.

Jens Hambach: Ja, genau. Man muss natürlich top-down natürlich grundsätzlich …

Götz Müller: Die Entscheidung.

Jens Hambach: Genau, entscheiden. Aber wenn ich sozusagen über diese Kaskade diese komplette bottom-up-Kette nach oben arbeite, das funktioniert halt genau eben extrem gut, weil dann sofort alle Ebenen eigentlich erkennen, was für Vorteile sie halt sehen. Das würde ich auf jeden Fall auch so unterschrieben und da haben Sie auch recht. Das gilt für andere Prinzipien, die ich eine halt entsprechend einführe, andere Philosophien, ganz analog auch. Genau. Ja.

Götz Müller: Gut. So zum Abschluss, Sie hatten da auch in Ihrem Vortrag, den ich da hören konnte ein Stichwort oder mehrere Stichworte, wir haben es schon mal kurz gehabt, Mittelstand 4.0, Sie haben auch ein Kompetenzzentrum Digitalisierung, sagen Sie dazu noch mal dazu ein paar Sätze.

Jens Hambach: Gern. Wir sind am Institut eines der Mittelstand-Kompetenzzentren also an der TU Darmstadt in Darmstadt, zusammen mit noch anderen Instituten, da sind auch noch Fraunhofer Institute dabei, kann man beispielsweise, mit denen wir Unternehmen grundsätzlich befähigen als auch Unterstützung bieten wollen beim Thema Digitalisierung. Das richtet sich vor allem natürlich an den Mittelstand, aber natürlich auch größere Unternehmen haben wir dann bei uns, und da bieten wir verschiedenste Veranstaltungen an im Bereich Industrie 4.0, sehr stark aus dieser Perspektive des, was wir als Lean 4.0 bezeichnen, also nicht die reine einfach mal Digitalisierung drübergestülpt, sondern immer mit diesem Gedanken, wie lässt sich eigentlich die schlanke Produktion durch das Thema Digitalisierung eigentlich unterstützen. Da, genau, haben wir auch eine Webseite. Das ist einfach. www.mit40.de, wo wir unsere Angebote zeigen. Die sind auch kostenlos, weil wir da als Mittelstandszentrum auch gefördert werden. Und genau. Das ist eine der Aktivitäten, die ich genau hier gerne noch mal vorstellen würde, ja.

Götz Müller: Das packe ich auf jeden Fall in die Notizen zur Episode rein, dann kann man sich da auch direkt den Link anschauen.

Jens Hambach: Prima.

Götz Müller: Ja. Herr Hambach, ich danke Ihnen für die Zeit, gute halbe Stunde. Da waren spannende Aspekte dabei, denke ich, die einerseits beim Thema Digitalisierung wichtig sind, aber wir haben ja auch so ein paar generelle Einführungsthemen angerissen, die im Grunde bei allem, was ich in irgendeiner Form neu mache, wichtig sind zu beachten. Ja, vielen Dank noch mal.

Jens Hambach: Danke für die Möglichkeit hier mal dabei sein zu dürfen. Prima.

Götz Müller: Das war die heutige Episode im Gespräch mit Jens Hambach zum Thema Digitales Shopfloor Management. Notizen und Links zur Episode finden Sie auf meiner Website unter dem Stichwort 116.

Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freue ich mich über Ihre Bewertung bei iTunes. Sie geben damit auch anderen Lean-Interessierten die Chance, den Podcast zu entdecken.

Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder zu lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.

Hinweis: Ich behalte mir vor, Kommentare zu löschen, die beleidigend sind oder nicht zum Thema gehören.