Kaizen 2 go 121 : Digitales Prozessmanagement


 

Inhalt der Episode

  • Wann ist Prozessmanagement digital? Wo sind die Unterschiede zu „analogem“ Prozessmanagement?
  • Welchen Nutzen haben Unternehmen von der Digitalisierung ihrer Geschäftsprozesse?
  • Wie sieht der typische Digitalisierungsprozess aus?
  • Welche Hürden treten dabei typischerweise auf?
  • Welche Rolle spielt der “analoge” Faktor Mensch dabei?
  • Wie sieht ein typischer Einstieg in die Digitalisierung aus?
  • Welche Fallen sollte man vermeiden?

Notizen zur Episode


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(Teil)automatisiertes Transkript

Episode 121 – Digitales Prozessmanagement

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute habe ich Michael Tarrach im Podcast-Gespräch. Er ist Teamleiter bei der ADVISORI FTC GmbH. Er beschäftigt sich dort mit digitalem Prozessmanagement. Hallo Herr Tarrach.

Michael Tarrach: Hallo Herr Müller, grüß’ Sie.

Götz Müller: Klasse, dass Sie dabei sind. Sagen Sie noch zwei, drei Sätze zu sich als Person.

Michael Tarrach: Ja, sehr gerne. Also zunächst, ich bin … mein Name ist Michael Tarrach, ich bin Teamleiter, wie schon gesagt, bei der ADVISORI FTC GmbH in Frankfurt am Main. Die Themenschwerpunkte, die wir betreuen, im digitalen Prozessmanagement, sind unter anderem das klassische Prozessmanagement, natürlich das digitale Prozessmanagement, die Transformation vom klassischen ins digitale Prozessmanagement. Hier begleiten wir die Kunden ganzheitlich durch die Transformation zu einem digitalisierten Unternehmen. Aber was wir auch anbieten sind beispielsweise Tools wie Process Mining, RPA, was man natürlich nur mit digitalen Prozessen anwenden kann, aber wenn Kunden das von Anfang an wollen und das als Zielsetzung festlegen, dann freuen wir uns auch dem Kunden diesen Wunsch zu erfüllen. Zu mir kurz, ich bin seit über zehn Jahren Unternehmensberater im Prozessfeld, habe schon so manches Kundenprojekt erfolgreich hinter mich gebracht und freue mich, dass ich heute zu diesem Interview eingeladen wurde.

Götz Müller: Ja, prima. Jetzt vielleicht zum Einstieg noch mal eine Begriffsklärung, dass wir zwei und vor allen Dingen aber eben auch die Zuhörer das klar haben. Was ist in Ihren Augen jetzt am Prozessmanagement digital? Computer sind ja jetzt nicht erst vor zwei Jahren erfunden worden und eben was sind eben so die Unterschiede zum, Sie haben es klassisch genannt, ich würde es jetzt mal einfach im Kontrast analoges Prozessmanagement, wo sehen Sie denn den Knackpunkt, den Unterschied da?

Michael Tarrach: Ja, sehr gerne. In erster Linie muss ich sagen, Digitalisierung kommt bei den Leuten ja immer verschieden an. Die einen sehen in der Digitalisierung, dass alles automatisch läuft, sie werden durch Roboter ersetzt und so weiter, aber man muss einfach den klassischen Blickwinkel aus unternehmerischer Sicht sehen. Im klassischen Prozessmanagement, das haben wir ursprünglich immer genutzt als Instrument zur Steuerung der Geschäftsprozesse in einem Unternehmen. Der Fokus lag hier auf einzelnen Prozessen, die wir betrachtet haben, um beispielsweise, wie Sie es auch immer verfolgen, den Lean-Gedanken, um Unrat zu identifizieren, aber auch um Prozesse zu optimieren. Das war wie gesagt immer auf der Prozessebene eine Abteilung, dass jede Abteilung halt wusste, welche Prozesse habe ich in meiner Abteilung, wofür bin ich zuständig und wie kann ich diese Prozesse optimieren. Digitales Prozessmanagement beschäftigt sich eher mit der Gesamtbetrachtung eines Prozesses. Das heißt, ich habe eine Endsicht. Wir sprechen auch von einer funktionsübergreifenden Sicht. Das heißt, wir begleiten den Weg des Kunden durch das Unternehmen quasi, von dem Wunsch, den der Kunde äußert, über den Vertrieb im Unternehmen, über die Abwicklung, über die Zahlung bis am Ende das Ziel des Kunden erfüllt ist. Das heißt, für mich heißt digitales Prozessmanagement und wann ist ein Prozess digital, wenn ich eine Gesamtbetrachtung habe, sei er jetzt IT-unterstützt oder im Sinne einer Workflow-Engine workflow-gesteuert oder automatisiert, ich kann dem Kunden sein Bedürfnis erfüllen oder sein Produkt, was er anfordert, erfüllen und kann ihm die entsprechende Dienstleistung geben, weil ich halt weiß, wie mein Unternehmen aufgestellt ist und wie dieser End-to-End-Prozess der Leistungserbringung am Ende aussieht.

Götz Müller: Jetzt könnte mir vorstellen, speziell wenn man mit inhabergeführten Unternehmen, Unternehmern eben spricht, manchmal wird es offen ausgesprochen, aber im Grunde steckt die Frage immer irgendwo im Hintergrund, was habe ich davon? Also welchen Nutzen haben Unternehmen, wenn sie ihre Geschäftsprozesse digitalisieren, lassen wir mal so die allgemeine Digitalisierung weg?

Michael Tarrach: Ja, da gebe ich Ihnen natürlich recht, also Prozessoptimierung ist natürlich immer der Grund- und Kerngedanke eines jeden Inhabers eines Unternehmens, aber auch von Großbanken und Asset-Managern. Der Kostendruck ist mittlerweile enorm geworden und man versucht natürlich in den eigenen Prozessen immer noch Optimierungspotential zu finden und wenn man den Kunden günstigere Produkte und Dienstleistungen anbieten will, muss man natürlich die eigenen Kostenstruktur im Unternehmen, ja, an der ein oder anderen Stelle optimieren. Was habe ich für einen Nutzen davon? Also in erster Linie ist ja die Digitalisierung eine Änderung des Kundenverhaltens. Kunden wollen mittlerweile schnelle Erreichbarkeit bei Banken, ich spreche jetzt einfach mal in dem Sektor, wo wir größtenteils unterwegs sind, also Banken und Versicherungen, als Beispiel. Kunden erwarten schnelle Erreichbarkeit über eine Vielzahl von Medien, seitdem wir im Social Network unterwegs sind, seitdem die Firmen ihre Blog-Einträge haben, man kann mit Hotlines chatten und so weiter und so fort. Das können wir sicherlich noch Ewigkeiten ausführen. Das als Beispiel, warum diese Digitalisierung wichtig ist, um einfach den Kundennutzen zu unterstreichen und gerecht zu werden. Welchen Nutzen habe ich an sich, wenn wir jetzt nicht von Digitalisierung sprechen? Kunden müssen sich eigentlich immer mal wieder mit den eigenen Prozessen beschäftigen, um Optimierungspotentiale sichtbar werden zu lassen. Uns ist aufgefallen in der Praxis, dass viele Unternehmen gar nicht wissen, welche Prozesse wirklich im Unternehmen wie ausgeführt werden. Dazu vielleicht nachher noch etwas zum Stichwort Process Mining. Das hilft nämlich dabei, einfach mal zu visualisieren, was habe ich für einen Prozess beziehungsweise wie wird der wirklich in meinem Prozess gelebt. Der Fokus an und für sich, den wir jetzt haben, in einem digitalen Prozessfeld, der liegt ganz klar auf dem Kunden und den Vorteil, den ich als Geschäftsführer habe beziehungsweise als Unternehmen, dadurch dass Kunden neue Produkte erfragen, neue Dienstleistungen, bieten sich für mich natürlich auch ganz neue Geschäftsfelder und ganz neue Ertragswege, die ich erschließen kann. Kosten kann ich natürlich einsparen und senken durch Automatisierung. Alle Welt spricht von künstlicher Intelligenz, die die Arbeitsplätze verändert und Robotern, die Arbeitsabläufe ersetzen können, aber im grundlegenden Sinn ist es das auch, was ich auch immer dem Kunden gesagt habe, eine effizientere Allokation der Ressourcen, weil ich Automatisierungen habe und so weiter. Zusätzlich habe ich auch noch künstliche Intelligenz, die Arbeitsplätze verändert. Zusammengefasst, ich habe Chancen und einen großen Nutzen für Unternehmen, die sich zur Digitalisierung hinbewegen und am Ende auch das Ziel, digitalisiert zu sein, erreicht haben.

Götz Müller: Jetzt hatten Sie es gerade angedeutet, so ein paar Aspekte rausgepickt, was sind so die typischen Elemente der Digitalisierung? Wo greift man da an?

Michael Tarrach: Ja. Ich würde gar nicht mal von Elementen reden, sonst denkt man, ich habe einen Katalog, den muss ich jetzt abarbeiten, damit ich jetzt digitalisiert bin. Ich muss einfach Wege finden, um eine gewisse Transparenz zu bekommen in der digitalisierten Welt. Ein Beispiel, wenn ich einen Kreditantrag beantrage, dann möchte ich natürlich als Kunde über Bearbeitungsfortschritte informiert werden und das geht nur, wenn ich beispielsweise einen digitalisierten Prozess habe, der mir pro Prozess und Arbeitsschritt gleichzeitig eine Mitteilung gibt, wie der Status meiner Bearbeitung aussieht. Oder ich muss eine Effizienz bewirken, mit was auch immer, in einer digitalisierten Landschaft. Beispiel: Ich will einen Kreditvertrag im Internet binnen Minuten abschließen als Kunde. Das ist einfach mein Anspruch und da muss ich als Unternehmen die Prozesse hinterlegt haben, damit ich dem Kundenwunsch entsprechen kann. Dann muss ich natürlich immerhin darauf achten, dass ich eine gewisse Flexibilität habe. Das heißt, wir haben eine Menge an Innovationen, die auf den Markt gespült werden, wir haben regulatorische Themen, wir haben viele Veränderungsthemen, die die Banken in Prozesse einbringen müssen, die sie integrieren müssen und das ist natürlich bei weitem schneller zu gewährleisten, wenn ich meine Prozesse digitalisiert habe beziehungsweise wenn ich meine Prozesse relativ schnell anpassen und ändern kann. Und ja, als einen der letzten wichtigen Punkte würde ich ansprechen, die datenbasierte Entscheidungsgrundlage. Ich habe durch die Social Medias, durch Social Networks unheimlich Massen an Daten, die ich bewältigen muss, die mir auch unheimlich Aufschluss über Kundenbedürfnisse geben und gerade diese Kundenbedürfnisse muss sich auswerten und ich kann meine Daten auf Basis von Kennzahlen analysieren. Das heißt, ich kann mir Durchlaufzeiten anschauen, ich kann mir […] identifizieren, ich kann mir Unrat aus den Prozessen rausdividieren, ich sehe genau, an welcher Stelle machen wir Schleifen und so weiter. Das sind nach wie vor auch Prozesseigenschaften, die für mich einen Nutzen bringen als Unternehmen, um einfach dynamischer und schneller zu werden.

Götz Müller: Ich höre jetzt so ein bisschen raus, im Grunde wie es ja auch im Lean-Management, wenn man, sagen wir mal über klassische Prozessoptimierung redet, Lean-Management diskutiert auch nicht darüber, was mache ich im Detail hier und da und überhaupt, aber definiert halt einen, nennen wir es mal Meta-Prozess, nämlich einen KVP. Kann man von so etwas Ähnlichen auch von einem typischen Digitalisierungsprozess reden und wenn ja, wie würde der aussehen?

Michael Tarrach: Der typische Digitalisierungsprozess, wenn es den gibt, sage ich mal, natürlich habe ich meinen Prozess, wie Sie gerade sagten, als Meta-Prozess irgendwo im Kopf und ich will den umsetzen, zunächst total analog, ich habe viele Excel-Tabellen wahrscheinlich, ich habe Möglichkeiten der Ausführung der Arbeitsschritte und ich definiere ein Zeil, wo ich hinmuss. Letztendlich geht es darum in der Digitalisierung, dass ich diesen Prozess dynamischer gestalte, dass ich ihn automatisierter gestalte und vor allen Dingen, dass ich ihn schlank halte. Ich möchte auf diesen Meta-Prozess zurückkommen ohne aber Qualitätsverlust, Einbußen zu haben. Das hießt, dieser Prozess ist quasi auf die Bedürfnisse des Kunden ausgerichtet und früher war er mehr auf das Unternehmen ausgerichtet. Sie kennen das sicherlich auch, der Prozess-Life-Cycle, ich habe eine ständige Optimierung und Monitoring im Lean, das heißt, ich versuche immer wieder, den Prozess noch besser und noch besser zu machen und die Möglichkeiten, die ich nun habe, sind diese, dass ich halt datengestützte KPIs bekomme, wo ich meine Prozesse monitoren kann und wo ich am Ende sehen kann, ich treffe jetzt die Entscheidung, den Prozess zu ändern, weil ich Daten habe, die mir ein Ergebnis liefern, das dazu führt, dass der Prozess besser wird. Beim Lean ist es so, ich muss ja teilweise die Verschwendung identifizieren, dann muss ich mir überlegen, wie kann ich denn jetzt diese Verschwendung ersetzen, wie kann ich vielleicht den Arbeitsschritt ersetzen, aber es ist nicht durch Zahlen hinterlegt, durch Daten hinterlegt und jetzt habe ich halt die Möglichkeit durch viele Daten, die ich über dieses KPI-Monitoring bekomme, wenn ich digitale Daten vorliegen habe, die mir das erleichtern, viel schneller die Prozesse zu optimieren und zu monitoren, ob diese Optimierung jetzt auch messbar ist.

Götz Müller: Jetzt habe ich so ein bisschen rausgehört, und im Lean ist es ja im Grunde ähnlich, es gibt nicht so ein paar Knöpfe, die man drückt und dann ist alles gut und dann ist es jetzt in dem Sinne automatisch digitalisiert. Was sind denn so typische Hürden, die auftreten, die vielleicht immer wieder auftreten?

Michael Tarrach: Ja Hürden sind beispielsweise die verschiedenen Organisationsstrukturen, die wir beim Kunden vorfinden. Ein Kunde, der zu uns kommt und sagt „Kannst du uns als Beratungshaus bei der Digitalisierung helfen beziehungsweise kannst du uns begleiten?“, dem sagen wir immer Folgendes: „Natürlich können wir dich auf dem Weg der Digitalisierung begleiten, aber wir müssen natürlich schauen, inwieweit die Digitalisierung bei dir schon fortgeschritten ist und in welchem Reifegradmodell du dich gerade befindest.“ Es gibt nun Häuser, die sind schon sehr prozessorientiert aufgestellt, die sind, sage ich mal, ja, semi-automatisiert. Da ist es sicherlich einfacher, die Digitalisierung einzuläuten und zu sagen „Ich kann dir jetzt Tipps und Tricks zeigen, wie du auf den Weg kommst.“ Bei Häusern, die jetzt noch keine prozessbasierte Struktur haben, da kommt es darauf an, aus dem klassischen Prozessmanagement, es kann sogar sein, dass man Prozessmanagement einführen muss, an der Ecke zu sagen „Wir können natürlich Ziele definieren, wie wir da hinkommen, aber es wird bei dir länger dauern und wir dürfen nicht den dritten vor dem zweiten Schritt machen, das heißt, wir müssen eine organisierte Prozessstruktur einführen, wir müssen dann schauen, was ist zu automatisieren und müssen dann am Ende schauen, dass wir die Prozesse, die wir dann haben, auf Digitalisierungspotential untersuchen.“ Und das ist auch das, was wir unseren Kunden mitgeben. Wir sind generell an einer langfristigen Kundenbeziehung interessiert. Das heißt, wir begleiten den Kunden, ich sage mal, aus dem Ei bis zum Schlüpfen, vom klassischen Prozessmanagement bis hin zur Digitalisierung und manchmal ist es auch etwas schwieriger, dem Kunden zu sagen „Wir können erst das eine machen und dann das andere.“ und gerade wenn so Buzzwords wie Digitalisierung oder Process Mining oder Data Mining in den Vordergrund rücken, dann brauchen wir natürlich auch die Grundlage dafür, um diese innovativen Technologien anzuwenden und dem Kunden dann zu erklären, „Du bist eigentlich noch nicht so reif im Prozessgrad, dass wir das bei dir anwenden können, das ist teilweise schwierig“, aber wir bekommen immer hin dem Kunden dahingehend zu helfen, zu sagen „Wir begleiten dich jetzt, auch wenn es zwei bis drei Jahre dauert, aber wenn wir fertig sind und zusammen unser Ziel erreicht haben, dann sind wir digitalisiert und dann blicken wir wahrscheinlich auf eine gute Kundenzusammenarbeit zurück.“

Götz Müller: Ja, es gibt ja da so diesen etwas provozierenden Spruch, ich glaube, es war der Vorsitzende von Telefónica Deutschland, der gesagt hat: „Wenn man halt einen Scheiß-Prozess digitalisiert, hat man halt einen digitalen Scheiß-Prozess.“

Michael Tarrach: Genau. Das stimmt, ja.

Götz Müller: Das gibt genau das wieder, was Sie gerade angedeutet haben, es muss halt eine gewisse Reife im Prozessmanagement da sein. Jetzt haben wir in dem ganzen Umfeld, ich möchte es mal ziemlich analogen Faktor nennen, nämlich den Faktor Mensch. Und das erlebe ich jetzt im Lean und Co schon sehr zentral, dass der halt schon eine, sagen wir mal, eine nicht zu unterschätzende Rolle spielt, um es mal vorsichtig auszudrücken. Was ist da Ihre Erfahrung?

Michael Tarrach: Also die Erfahrung Faktor Mensch ist eigentlich die Erfahrung, die eigentlich jeder macht, gerade in unserem Umfeld, dass, ich muss das jetzt mal runterbrechen auf das Banken- und Versicherungsumfeld, das Bankenumfeld ist recht individualisiert. Das heißt, man kann nicht alle Dienstleistungen, die wir in einer Bank haben in einen Prozess fassen oder automatisieren oder durch Roboter übernehmen lassen. Nehmen wir einfach mal das Private Banking, in dem ich sehr gute Kundenklientele habe, die natürlich einen Anspruch auf besondere Behandlung haben und wenn der Berater zum Kunden fährt und den Kunden berät, zu Hause vor der Tür, außerhalb der Bank, dann habe ich natürlich das Problem, dass ich das nicht in einen Prozess fassen kann, der sagt, kannst du dieses Gespräch mal kurz in einen Workflow packen und so weiter. Das sind so individuelle Sachen, die, muss ich sagen, die sind schwer zu greifen, aber dieser Faktor Mensch in der Bank an sich, da gibt es auch noch großes Nischendenken. Das heißt, diese Digitalisierung schürt Ängste bei Mitarbeitern, die, ja, wie soll ich sagen, die Angst haben, dass sie durch einen Roboter ersetzt werden. Das ist so diese Sozialkompetenz, die man in der Bank hat. Das wird in vielen anderen Industrien auch so sein. Man darf es nicht unterschätzen. Die Digitalisierung kann erst dann funktionieren, wenn die Führungskultur auch digital gelebt wird. Das heißt, wenn von oben herab gesagt wird: „Wir werden digital, das hat folgende Änderungen trägt das mit sich oder in sich. Und wir müssen das tragen, wir müssen das unterstützen.“ Weil sobald ich einen Gegenpol habe zur Digitalisierung mit Leuten, die sich auch nicht verändern wollen, dann habe ich ein Problem, weil das sind letzten Endes die Leute, die meine Prozesse in den Arbeitsschritten ausführen und diese Leute muss man einfach abholen. Man muss ihnen sagen: „Die Roboter werden euch nicht ersetzen, sondern die Roboter nehmen euch Arbeit ab und euer Job wir in den nächsten zwei, drei Jahren ein ganz anderer sein, aber es wird noch ein Job sein, mit einer anderen Stellenbeschreibung vielleicht oder etwas, wo man sich reinentwickeln muss.“ Diese Ängste sieht man immer wieder. Die haben wir auch bei unseren Kunden mitgenommen, aber es ist teilweise recht transparent und man muss dem Mitarbeiter auch transparent gegenüberstehen. Digitalisierung heißt nicht, wir bauen Arbeitsplätze ab. Digitalisierung heißt, wir werden kostengünstiger, wir können dem Kunden Dienstleistungen anbieten, die es vor zwei Jahren noch nicht gegeben hat und du kannst ein Teil davon werden, das Unternehmen voranzubringen, indem eine andere Aufgabe übernimmst als die Aufgabe, ich sage mal, standardisierte Aufgaben wie Stammdaten in ein System eingeben und so weiter. Das können dann natürlich Computer übernehmen, aber wie gesagt, dieser analoge Faktor Mensch ist dabei wirklich nicht zu unterschätzen und viele Projekte scheitern auch, weil man diesen Faktor Mensch halt nicht mit einbezogen hat.

Götz Müller: Ja, und mir ist jetzt gerade bei dem, was Sie erzählt haben, klar geworden, im Grunde gibt es ja sogar hier, auf der, sagen wir mal auf der anderen Seite, sprich auf der Kundenseite, habe ich so rausgehört, und wenn ich mich mal selber als Bankkunde betrachte, da spielt, glaube ich, der Faktor Mensch sogar eine noch größere Rolle.

Michael Tarrach: Auf der Kundenseite sicherlich, ja. Also, ich will mal ein Beispiel geben. Mittlerweile ist es so, ich habe auch in der Bank gelernt früher und da kam der Kunde in die Bank und hat gesagt „Ich möchte einen Kredit beantragen.“ und der Kredit ist dann beantragt worden und warum hat der Kunde gerade den Kredit in meiner Bank beantragt? Weil das Kundenverhältnis, die Beziehung, eigentlich so stark war über Jahre, dass er uns vertraut hat und dass er gesagt hat: „Wir wollen jetzt bei dir einen Kredit abschließen.“ Heutzutage läuft die Kreditvergabe ganz anders. Der Kunde geht in Portale wie check24 und so weiter, gibt seinen Darlehensbetrag ein, bekommt den besten Zins und bekommt innerhalb von drei Minuten eine Zusage. Das ist auch so etwas, wo ich sage, da treibe auch Kunden aus Kundensicht die Banken so etwas in die Enge, wo sie sagen „Ihr müsst das jetzt quasi so aufziehen und die analogen Kreditvergaben sind ad acta gelegt.“ Natürlich ist Digitalisierung auch ein bisschen zu vergleichen mit Anspruch der Kunden. Welche Ansprüche haben die Kunden? Was wollen die Kunden? Welche Leistungen und Services wollen sie von den Banken? Und Banken tun sich da im Moment noch ein bisschen schwer, weil Banken haben jahrelang es eigentlich nicht nötig gehabt, sich zu bewegen und zu sagen: „Wir müssen uns jetzt öffnen, wir müssen in die sozialen Netzwerke.“ Und auch diesen Wandel, diesen Prozess hat quasi der Kunde hervorgerufen, indem er den Banken gesagt hat: „Ich habe die und die Wunschvorstellungen, ich möchte die und die Leistungen und Produkte, überleg dir einen Weg, wie du da hinkommst, ansonsten gehe ich zu einer Online-Bank oder ich mache meine Geschäfte im Internet.“ Und das ist wahrscheinlich auch das, was Sie gerade sagten, der Kunde zieht am Ende die Fäden und auch das ist ein Faktor, den man da auch nicht unterschätzen darf.

Götz Müller: Ja, und ich könnte mir vorstellen, es gibt dann ja bestimmte, nennen wir es mal Marktbegleiter auf der Bankseite, die halt da eher bereit sind, Sie haben Online-Banken genannt, so wie, wenn man jetzt ein paar Jahre zurückdenkt, an Steve Jobs, der halt gesagt hat: „Warum soll ich ein Telefon haben mit mehr als zwei Knöpfen oder so?“

Michael Tarrach: Genau.

Götz Müller: Und dann halt auf diesem Weg, auch dieses andere Buzzword, plötzlich eine Rolle spielt, nämlich Disruption, die natürlich sicher vom Kunden mitausgeht, weil er halt irgendeine disruptive Leistung gerne annimmt, weil sie ihm halt nutzt. Da gibt es ja diesen anderen klassischen Spruch „Kein Mensch braucht eine Bank, man braucht halt gewisse Bank-Dienstleistungen, aber eine Bank selber brauche ich ja im Grunde nicht.“

Michael Tarrach: Ja, definitiv. Also es wird sich zeigen, wie sich der Bankenmarkt in der nächsten Zeit entwickelt und ich bin sicher, dass gerade diese Digitalisierung, die vor so knapp zwei Jahren begonnen hat, immer weiter das Online-Angebot auszubauen, diese klassischen Dienstleistungen in digitale Dienstleistungen umzuwandeln und schneller zu werden und auch Angebote an den Markt zu bringen am Wochenende. Ich setze mich am Kunden, also ich muss selbst sagen, ich habe selbst, wenn ich so etwas nachfrage, eigentlich immer nur samstags und sonntags Zeit, mich dann damit zu beschäftigen und dann sind die Filialen geschlossen. Und das ist auch so ein Gedanke, den gab es es, ich sage mal, vor zehn, fünfzehn Jahren noch gar nicht, dass ich mich am Wochenende mit meiner Bank auseinandersetzen kann und kann die Dienstleistungen abfragen, die ich dann auch bekomme. Ich bekomme Kreditzusagen und so weiter und so fort. Das wird sicherlich das digitale Zeitalter der nächsten fünf bis zehn Jahre auch noch beschäftigen und es werden sicher noch viel viel mehr Dienstleistungen angeboten, von denen wir heute noch gar nicht denken, dass sie überhaupt angeboten werden können.

Götz Müller: Jetzt habe ich mir in der Vorbereitung einen Punkt überlegt, der mir jetzt immer mal wieder begegnet: Klassisch ERP-System als, sagen wir mal, einen gewissen Ausdruck von digitalen Prozessen, ERP-System, computergestützt. Da erlebe ich auch ganz oft so den klassischen Spruch von ERP-System-Herstellern: „Unsere Konkurrenz sind nicht die anderen ERP-System-Hersteller, sondern es ist Microsoft Excel.“

Michael Tarrach: Mhm.

Götz Müller: Und mir kam da so der Gedanke, das lässt sich ja auch auf unser Thema jetzt übertragen. Was wäre dann ihre Antwort, wenn ein Entscheider oder jemand, der halt einen gewissen Einfluss hat, ein Stakeholder, sagt: „Ha, Digitalisierung, braucht man das wirklich, wir haben doch schon ein ERP-System?“

Michael Tarrach: Ja, das ist ein gutes Beispiel aus dem Leben. Ist mir wirklich schon begegnet. Und zwar da kam ein ähnliches System auf den Markt und dann hat man überlegt, ob man das einführen muss oder nicht und wenn mir dann jemand sagen würde „Ja, wir haben ein ERP-System, ich bin doch digital.“, dann würde ich sagen „Ja, sehr sehr gut. Es gibt auch Banken beziehungsweise Industrien, die haben noch kein ERP-System, das heißt, die haben Sie auf jeden Fall schon mal outperformt.“ aber worum geht es eigentlich bei diesen ERP- und bei diesen Datensammlungssystemen? Es geht ja eigentlich darum, dass ich diese Massendaten, die ich empfange und speichere, aus Kundenbeziehungen, aus Prozessen, dass ich diese Daten auch für mich umwandle und nutze und aus diesen Daten schlaue Schlüsse und die richtigen Erkenntnisse ziehe und dann auf meine Prozesse anwenden kann. Es geht ja darum: Warum sammle ich Daten? Ich sammle Daten gerade in solchen Systemen, damit ich am Ende eine gewisse Auswertbarkeit habe. Das heißt, kann ich meine Prozesse durch diese Daten besser bewerten? Kann ich durch diese Daten eventuell Kundenwünsche eher realisieren oder eher identifizieren und so weiter? Und da würde ich den Entscheidern ganz klar sagen, es ist gut, dass du ein ERP-System hast und mittlerweile geht es auch quasi auch ohne ERP-System gar nicht, aber der Drive, der jetzt noch reinmuss, um digital zu werden, wäre die Überlegung, zu sagen: „Wie nutzt du jetzt das ERP-System? Wie nutzt du die gespeicherten Daten aus diesem System? Was machst du damit?“ Ich denke, wie Sie gerade schon sagten, das beste ERP-System ist eine Excel-Tabelle. Wenn ich diese Daten nicht auswerten wollen würde, würde ich diese Excel-Tabelle wählen, würde alles reinschreiben und am Ende sagen: „Ich habe super viele Daten gesammelt, aber ich kann sie am Ende nur schwer auswerten.“ Sicherlich kann ich mit Excel auch Daten auswerten, nur es dauert natürlich auch eine Zeit. Das, was ich jetzt mittlerweile im Zeitalter von Big Data und Data Science machen kann, also auch alleine wenn ich denke, wie groß die Rechenleistungen von Computern mittlerweile sind, da kann ich Massen an Daten analysieren und bekomme in kürzester Zeit Essenzen, wie ich mich besser aufstellen kann, wie ich mich besser, größer werden kann und so weiter. Und da würde ich dann ansetzen und sagen: „Ja, wir sollten uns jetzt Gedanken machen, wie wir diese Daten greifen, wie wir diese Daten analysieren und daraus dann die nächsten Möglichkeiten für Optimierungsprojekte oder für Kundenverbesserungspotential beziehen.

Götz Müller: Jetzt möchte ich einen Punkt von vorhin noch mal ein bisschen aufgreifen, weil ich mir vorstellen könnte, dass das möglicherweise auch den ein oder anderen Zuhörer interessiert, der mit dem Thema Digitalisierung in irgendeiner Form umgeht, umgehen will, umgehen muss. Was ist ihrer Ansicht nach so der klassische Einstieg, wenn man sich mit dem Thema beschäftigen will?

Michael Tarrach: Ja, der klassische Einstieg ist eigentlich die Bestimmung, wo ich gerade stehe. Wichtig ist, dass man dem Unternehmen, in dem man das Projekt, beziehungsweise den Auftrag, hat, ganz klar sagt: „Wir untersuchen jetzt deine Prozessstruktur, wir schauen, welchen Reifegrad hast du, über Reifegrade haben wir uns ja gerade kurz noch mal unterhalten, und ziehen daraus die weiteren Vorgehen, die weiteren Schritte, die wir dann einleiten müssen, um dahin zu kommen, wo man letzten Endes hinwill. Wichtig ist immer, dass ich ein definiertes Ziel habe. Aus Bankensicht, sage ich mal, ist ein Beispiel, wenn ich heute in 2018 noch komplett analog bin und ich sage, in 2022 möchte ich aber Online-Kredite vergeben, dann ist das ein Ziel, wo ich dann sage, darauf möchte ich hinsteuern. Und ich kann dann als Berater dem Kunden sagen: „Du bist jetzt in einer Reifegradtabelle zwischen Null und Zehn bist du auf einer Drei. Um dieses Ziel zu erreichen, müssen wir auf eine Acht kommen.“ So. Und dann ist es halt ganz wichtig zu sagen, ganz strukturiert vorzugehen und zu sagen: „Um dahin zu kommen müssen wir Schritt für Schritt deine Prozesslandschaft optimieren beziehungsweise wir müssen sie ausbauen in Richtung Digitalisierung, aber wir müssen das Schritt für Schritt tun.“ Es muss diesen Big Bang, sofort digital zu sein, den habe ich noch in keinem Haus erlebt. Es gab immer wieder Fallen, wo man gesagt hat, ok, das haben wir jetzt gar nicht in Betracht gezogen. Da sind die Daten weniger digital, hier arbeiten wir noch mit Arbeitsanweisungen in Excel und so weiter. Und das sind dann meistens so Zeittreiber, wo ich dem Kunden dann auch sagen muss, um das zu automatisieren, das dauert wieder eine Weile, aber wenn wir das haben, dann können wir Folgeprozesse natürlich auch wieder weiter automatisieren und so weiter, weil wir ja aus einer End-to-End-Sicht sprechen, müssen wir uns halt erst die Kernprozesse anschauen, inwieweit sind diese automatisiert und digitalisiert und Kernprozesse sind vor allen Dingen am Anfang das Wichtigste, um quick wins zu generieren. Wir wollen im Grunde auch am Anfang schon, gerade in der Kostenstruktur etwas unter die Arme greifen, auch wenn du erst in 2022 deine Kredite online vergeben möchtest, ergeben sich immer Potentiale, die sich dann natürlich auch für den Kunden als positiver Wertebeitrag darstellen lassen. Man muss davor keine Angst haben, wie gesagt, viele Projekte haben gezeigt, dass Kunden, die vor einem Damoklesschwert standen und es nicht rausziehen konnten, am Ende sehr glücklich waren, dass sie noch klassisch unterwegs waren und dass sie Stück für Stück ihr Unternehmen digitalisiert haben. Und wie ich gerade schon gesagt habe, auch für uns ist es immer eine sehr tolle success story, wenn wir sagen: „Wir kamen hier hin und alles war klassisch und nicht automatisiert und mittlerweile läuft das alles teilautomatisiert oder automatisiert und der Kunde ist glücklich und hat die Kostenstruktur noch dementsprechend verringert. Da muss man einfach sagen, klare Erwartungsmanagementhaltung muss man da dem Kunden gegenüber haben. Was will der Kunde? Was können wir dem Kunden zeigen? Und wo können wir den Kunden noch unterstützen und hinbringen? Und einfach die Angst nehmen, weil Digitalisierung erschlägt einen zunächst als Wort, aber wenn man dahinter schaut und die Transparenz bewahrt, dann denke ich mal, hat es für jeden Kunden einen Mehrwert, sich in die Richtung zu bewegen.

Götz Müller: Jetzt hatten Sie es gerade ein bisschen angedeutet, Fallen, typische Fallen, vielleicht an der Stelle so ein bisschen den Bogen, weil ich weiß, dass zumindest der ein oder andere meiner Zuhörer jetzt nicht direkt aus dem Banken-/Versicherungsumfeld ist, aber vielleicht sich da doch manches übertragen lässt. Was sind denn so typische Fallen, Fettnäpfchen, über die man besser drüberwegsteigen sollte?

Michael Tarrach: Ja, wie ich gerade schon gesagt habe, typische Fallen wären beispielsweise keine realisierte Betrachtung der jetzigen Lage. Wichtig ist vor allen Dingen als Unternehmer, dass ich meine Prozesse kenne. Dass ich weiß, mit welchen Kernprozessen verdiene ich Geld und welche Prozesse sind mehr unterstützend und so weiter. Dann muss ich natürlich ganz arg schauen, wie komme ich zu meinem Produkt oder meiner Dienstleistung, die ich am Ende produzieren will und wie kann ich diesen Kostendruck nehmen, wie kann ich diesen Prozess schneller machen, ohne dass ich am Ende die Qualität des Produktes oder der Dienstleistung, schmälere. Das sind, glaube ich, die wichtigsten Sachen. Ich darf quasi die wichtigsten Produktive und die wichtigsten Fokussetzungen nicht verlieren. Am Ende muss immer ein qualitatives Produkt rauskommen und die Mitarbeiter müssen natürlich auch mitspielen. Das ist halt wieder der Faktor Mensch bei dieser ganzen Geschichte. Wenn ich diese Kernprozesse halt im Auge behalte und ich schaue links und rechts, dann kann ich strukturierterweise auch voranschreiten, ohne dass ich etwas übersehe. Wichtig ist dabei, dass ich immer das Big Picture habe. Viele Leute neigen dazu, dass sie halt beispielsweise eine Abteilung ganz schnell automatisieren, die Prozesse in dieser Abteilung aber nicht schneller werden, weil vorneweg der andere Prozess noch komplett manuell ausgelöst wird beziehungsweise der Prozess, er nach dem automatischen Prozess auch noch komplett manuell steckt. Deswegen ist es auch immer wichtig, End-to-End über die Abteilung und Funktion hinweg zu schauen und das ist eine große Falle, die viele nicht berücksichtigen, diese Sicht End-to-End. Wir waren in einem großen Landesbankprojekt, da war es ähnlich. Da haben wir eine Projektlandkarte aufgesetzt und man hat gesehen, dass alle Abteilungen dezentral funktionieren. Das heißt, jede Abteilung kannte seine Prozesse, aber keine Abteilung wusste, was kommt nach meinem Prozess beziehungsweise was kommt vor meinem Prozess, und nachdem wir die Workshops fertig hatten und gesagt haben: „Das sind hier die Schnittstellen zu den einzelnen Departments“ kam dann heraus, „Ja, wenn wir die Schnittstelle so optimieren, dann können wir daraus ja ganz andere Ziele ableiten und haben einen ganz anderen Fokus für unseren Prozess.“ Und das sind so Lerneffekte, die man aus diesen Fehlern der Betrachtung ziehen kann, die aber einen aber auch relativ weit und die einem viel bringen am Ende. Und ja, ich kann nur jedem raten, die End-to-End-Betrachtung ist quasi mittlerweile der Standard auf dem Weg zur Digitalisierung und gerade in dieser Betrachtung versteht man auch, was passiert neben mir, was passiert in diesem Mosaik, das ich gerade betreue.

Götz Müller: Ja. Das kann ich definitiv nur unterstreichen und da ist es immer wieder spannend, wenn dann Menschen plötzlich mal zusammen vor einer leeren weißen Wand am Anfang stehen oder zusammen um einen Tisch herumsitzen, die vielleicht sonst im Grunde nichts miteinander zu tun haben und dann so spannende Sprüche kommen wie „Ach, ihr macht das so, machen wir ja ähnlich oder ganz anders.“ Also auch Doppelarbeit. Herr Tarrach, ich danke Ihnen für Ihre Zeit. Ich glaube, da waren einige spannende Aspekte mit drin, die man, auch wenn wir es jetzt sehr stark auf Banken und Versicherungen konzentriert haben, aber es waren auch viele Punkte drin, die sich auf, denke ich mal, nahezu alle anderen Branchen übertragen lassen. Deshalb, danke noch mal für Ihre Zeit.

Michael Tarrach: Sehr gerne. Ich danke Ihnen, Herr Müller.

Götz Müller: Das war die heutige Episode im Gespräch mit Michael Tarrach zum Thema digitales Prozessmanagement. Notizen und Links zur Episode finden Sie auf meiner Website unter dem Stichwort 121.

Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freue ich mich über Ihre Bewertung bei iTunes. Sie geben damit auch anderen Lean-Interessierten die Chance, den Podcast zu entdecken.

Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder zu lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.

Hinweis: Ich behalte mir vor, Kommentare zu löschen, die beleidigend sind oder nicht zum Thema gehören.