Kaizen 2 go 153 : Open Innovation


 

Inhalt der Episode

  • Was ist Open Innovation?
  • Welche Formen von Open Innovation Zusammenschlüssen gibt es?
  • Welche Themenfelder werden mit Open Innovation bevorzugt bearbeitet?
  • Wer sind die typischen Initiatoren von Open Innovation Zirkeln?
  • Wer sind typische Teilnehmer von Open Innovation Prozessen?
  • Was sind die Voraussetzungen und Randbedingungen, damit Open Innovation funktioniert?
  • Wo sind die Grenzen von Open Innovation?
  • Wie sehen die typischen Vorbereitungen für einen Open Innovation Prozess aus?
  • Wie sieht die typische Durchführung eines Open Innovation Prozesses aus?
  • Welche Dauer haben Open Innovation Prozesse?
  • Was passiert nach dem Open Innovation Prozess?
  • Wie sieht der Einstieg in Open Innovation aus?

Notizen zur Episode


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(Teil)automatisiertes Transkript

Episode Kaizen 2 go 153 – Open Innovation

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute habe ich Christina Bösenberg bei mir im Podcast-Gespräch. Sie beschäftigt sich ganz stark mit Zukunftsfähigkeit, mit Transformation und ähnlichen Themen. Hallo Frau Bösenberg.

Christina Bösenberg: Hallo, danke für die Einladung.

Götz Müller: Bitte schön. Schön, dass Sie dabei sind. Ich habe schon zwei Stichworte gesagt zu Ihnen, stellen Sie sich doch aber mal bisschen intensiver den Zuhörern vor.

Christina Bösenberg: Ja. Danke schön. Ich bin Gründerin und Unternehmerin und Expertin im Bereich Innovation, digitale Transformation, Future Leadership, sage ich immer, und eben auch Open Innovation. Ich habe eine zwanzigjährige Unternehmenspraxis im Bereich Innovationsmanagement und davon über zehn Jahre bei Siemens, wo ich intern Innovationsprozesse innovativ aufgesetzt habe und wir haben damals schon mit Open Innovation Erfahrungen gemacht, die trage ich jetzt natürlich weiter in die Unternehmen, mit denen ich heute arbeite. Ja, inhaltliche Schwerpunkte sind eben die Themen Zukunftsfähigkeit, digitaler Wandel und vor allem Dingen Wandel komplexer Systeme, Gesellschaften, exponentielles Wachstum, alles, was wir vielleicht gleich noch in der Tiefe auch anschauen können. Außerdem blogge ich und bin Autorin zweier Bücher und auch als Keynote-Speakerin hier und da unterwegs.

Götz Müller: Okay, das werde ich auf jeden Fall in die Notizen reinpacken. Jetzt zum Einstieg, ich könnte mir vorstellen, mit Innovation hat jeder so sein gewisses Bild, ich muss gestehen, der Begriff Open Innovation war für mich, wo ich ihn das erste Mal gehört habe, neu und deshalb zum Einstieg die Frage, was ist daran Open? Wie unterscheidet sich Open Innovation von normaler?

Christina Bösenberg: Ja, also das ist ein Begriff, der wirft erstmal bei vielen Leuten einige Fragen auf und er hat eine Historie im Prinzip darin, dass Unternehmen, egal ob Konzern, Mittelstand oder Startup, über Jahrzehnte eigentlich immer Innovation sehr intern betrieben haben, fast unter Geheimhaltungsgesichtspunkten, also Innovation waren interne Prozesse, wie auch immer das aufgesetzt war, ob das ob das agil oder eben sehr wasserfallig war, aber Innovation war etwas, das ging das Unternehmen an. Man hat sich maximal noch mit der Wissenschaft ins Boot gesetzt, ja, dass man mal hier und da mit einer Universität eine Kooperation gemacht hat, aber das war’s. Mehr ging über den Tellerrand oder über die Unternehmensgrenze, über das innere Ökosystem nicht hinaus und Open Innovation ist im Prinzip eine Bewegung, die sich jetzt in den letzten, ja, ich sage mal Jahrzehnt, 10, 15 maximal 20 Jahren, aus der Erkenntnis gebildet hat, dass so Innovation im Prinzip immer limitiert ist und dass wir in der heutigen Zeit, ich sag mal, Stichworte exponentielles Wachstum, künstliche Intelligenz, digitaler Wandel, sehr viele Einflussfaktoren, die das nicht mehr zu lassen, denn die Unternehmensgrenzen sind einfach zu klein, also der Space darin ist zu klein, man rührt eben immer im eigenen Saft, das war so ein bisschen die Problemstellung und die Komplikation und da ist man dann relativ schnell auf den Trichter gekommen “Mensch, wir müssen uns noch deutlich über die Unternehmensgrenzen hinaus vernetzen.”. Da gibt's sehr viele Ansätze, aber das bündelt sich alles unter diesem Begriff Open Innovation.

Götz Müller: Jetzt haben Sie es schon angedeutet, Stichwort verschiedene Unternehmensgrößen, was gibt's ihrer Ansicht nach allgemein für Formen von, ich nenne es jetzt mal Open-Innovation-Zusammenschlüssen, wo also mehrere Unternehmen zusammenarbeiten?

Christina Bösenberg: Ja, also es gibt da im Prinzip jede Form, die Sinn macht, aber es gibt, ja, wenn man aus dem Helikopter nach unten schaut, gibt es natürlich die alten, tradierten, die es schon immer gab, also Unternehmen mit Wissenschaft, mit der örtlichen Universität oder mit hier und da mal einem Forschungsinstitut. Also das ist natürlich eine Form von Zusammenschluss. Was in den letzten Jahren verstärkt dazu kam, war, dass Unternehmen sich unter mit Wissenschaft und Zulieferern, Businesspartnern, Geschäftspartnern zusammengetan haben, um an Innovation zu arbeiten. Noch gar nicht so alt ist der Zusammenschluss mit Kunden, also auch Kunden dazu zu nehmen, in mannigfaltiger Ausgestaltung, also mit Wissenschaft und Kunde, mit Zulieferer und Kunde oder eben nur mit Kunde. Das kennen wir aus dem agilen Arbeiten, Design Thinking Stichwort, wo ganz stark von Kunden und am besten mit Kunden gedacht wird. Ja, und eine Form, die ich auch immer wieder präferiere und auch reinbringe, das ist das ganze Thema Wettbewerb, also da muss man schon sehr mutig sein, da können wir vielleicht nachher noch mal drüber sprechen, aber auch eine Form, die es mittlerweile hier und da gibt.

Götz Müller: Jetzt kann ich mir vorstellen, wenn ich so entlang der Wertschöpfungskette schaue, also von Lieferant bis Kunde, sind es ja wahrscheinlich auch unterschiedliche Themenfelder, die dann bearbeitet werden.

Christina Bösenberg: Ja, kann man kann man denken. In der Regel, klar wenn man spezifisch innovieren möchte, also eher evolutionär, dann ist das sicherlich so. Generell, wenn ich über Disruption oder neue Geschäftsmodelle oder Digitalisierung eines Geschäftsmodells nachdenke, dann ist es eigentlich nicht so. Denn da muss ich ja in der Regel die gesamte Wertschöpfungskette anschauen und da macht es aus meiner Erfahrung aber auch in dem, was sich in der Unternehmenswert spiegelt, macht das Sinn, wenn man gleich von Anfang an alle Perspektiven miteinbezieht in die Entwicklung.

Götz Müller: Ja. Ich habe da jetzt aber, will ich noch nicht zu weit vertiefen, ich habe da gerade schon einen Einsatzfall vor meinem geistigen Auge, aber vielleicht erst noch mal einen Schritt zurück. Wenn da mehrere Unternehmen zusammenkommen, muss es ja irgendeine Art von Anstoß geben, irgendjemand, der die Initiative ergreift. Was sind so in ihrer Erfahrung, wer sind die typischen Initiatoren?

Christina Bösenberg: Da gibt’s in der Regel zwei. Also einmal die Unternehmen selber, das geht öfter natürlich vom größeren Mittelstand oder Großkonzernen aus oder AGs aus. Und der zweite Anstoß sind häufig auch Berater, Beratungen einfach, die etabliert mit Unternehmen arbeiten und solche Konzepte auch mitbringen. Das sind die beiden, die ich kenne.

Götz Müller: Das heißt, ins Unternehmen rein, wo sie vielleicht schon tätig sind und dann sagen, so nach dem Motto, “Habt ihr schon mal über das und das nachgedacht?”

Christina Bösenberg: Ja, exakt. Gerade, weil sie ja die Perspektive in aller Regel von verschiedenen Unternehmen, Branchen und auch Stakeholdern mit reinbringen, also eine gute Beratung, gute Berater, im Bereich Transformation und Business Innovation, Digitalisierung sind ja nicht nur in einem Unternehmen, sondern in eben sehr vielen tätig und sehen einfach noch besser als aus der internen Brille die Möglichkeiten, Opportunitäten und Schnittstellen, die es da geben kann.

Götz Müller: Wenn wir uns jetzt mal einen, ich glaube, man kann schon von Prozess sprechen, von einem Open-Innovation-Prozess, uns mal anschauen, wer ist denn da tätig, wer nimmt denn da dran so typischerweise teil?

Christina Bösenberg: Ja, das ist immer das typischerweise, ja das ist interessant. Das ist natürlich so mannigfaltig wie die Zusammensetzung und die Zusammenschlüsse sind, aber natürlich typischerweise, Sie meinen jetzt auch an Funktionen oder an Menschen?

Götz Müller: Ja.

Christina Bösenberg: Also in aller Regel, das kommt darauf an, worauf man sich fokussiert, aber sehr häufig geht es ja um Software oder auch um Hardware Innovationen und da sind dann natürlich immer die Entwickler und Produktmanager im Boot die Verantwortlichen. Ich persönlich rate immer auch direkt, Stichwort Wertschöpfungskette, supply chain, teilweise legal, Marketing mit reinzunehmen, also alle Funktionen, die irgendwie was mit der Wertschöpfungskette des Produktes zu tun haben und dann für das Thema auch wichtig sind. Natürlich wollen wir keinen Raum haben, wo dann die Hälfte der Leute keine Aufgabe hat oder eigentlich nicht viel beitragen kann, aber erfahrungsgemäß macht es Sinn, mit einem größeren Setting zu arbeiten, weil dann auch einfach alle Entscheidungen im Raum getroffen werden können. Im Prinzip lehnt sich das dann an, auf Ihre Frage bezogen, an das agile Arbeiten, da bemüht man sich ja auch in einem agilen Team, Squad oder wie man das auch immer nennt, Schwarm, die Funktionen drin zu haben, die zu jeder Entscheidungsfindung und Fällung auch von Entscheidungen notwendig sind und so arbeiten wir auch mit Open Innovation. Teilnehmer sind dann natürlich immer aus den gegebenen Unternehmen die Entscheidungsträger, gerne aber auch nicht an der Hierarchie orientiert, also gerne schon auch die Menschen, die als Experten, als Inputgeber für eine Entscheidung notwendig sind. Das bezieht sich auf die Stakeholder des Kunden, mit dem man arbeitet, aber auch natürlich aus dem internen Unternehmen, aus der Wissenschaft. Ich plädiere immer sehr dafür, Studenten mit reinzunehmen, Startups aus der Branche, befreundete Startup mit reinzunehmen, einfach um einen anderen Esprit reinzubringen, andere Blickwinkel, Perspektiven. Man muss ich ja auch bei so einem Kickoff, wenn man anfängt mit OI-Zirkeln zu arbeiten oder mit einem Anliegen, das man überhaupt hat, dass aufzusetzen, muss man sich ja auch überlegen, nach welcher Methodik will man arbeiten, ich glaube, da kommen wir wahrscheinlich später noch mal drauf, aber wie man auch mit Design Thinking, Scrum oder allen anderen agilen Methoden, Techniken arbeitet, ist es auch da wichtig, möglichst viele Perspektiven auf eine Sache zu haben.

Götz Müller: Jetzt, wenn man über Open Innovation nachdenkt, glaube ich, kommt man ziemlich schnell darauf, dass es ja um eine gewisse Form, Sie haben gerade auch schon paar Stichworte genannt, es geht ja im Grunde um eine Zusammenarbeit. So, und jetzt wissen wir, glaube ich, alle, schon innerhalb von Unternehmen kann es manchmal eine Herausforderung sein, dass Zusammenarbeit funktioniert. Ich bin jetzt auch etwas im Handwerk unterwegs, im Baugewerbe, und da haben wir natürlich auch eine große, einerseits Zusammenarbeit, nämlich um halt ein Haus zu bauen oder ein großes Bauvorhaben, aber im Grunde herrscht dort Krieg. Aber das wollte ich jetzt gar nicht weiter vertiefen, auf was ich im Grunde hinauswill ist, was sind Ihrer Erfahrung nach Voraussetzungen und Randbedingungen, damit das überhaupt funktioniert? Weil wie gesagt, Baugewerbe ist Krieg, das funktioniert eigentlich nicht.

Christina Bösenberg: Ja, also was sind Voraussetzungen? Zwei Haupt Voraussetzung: ein kristallklarer Blick auf das Thema, kristallklarer Blick insofern auf das “Wo wollen wir hin?”. Was ist das Ziel dieses Open-Innovation-Prozesses? Was soll entwickelt werden? Soll eine Software weiterentwickelt werden? Soll ein komplett neues Produkt entwickelt werden? Wollen wir in Geschäftsprozesse digitalisieren? Wollen wir ein ganz neues Geschäftsmodell entwickeln? Für wen ist das?” Also glasklar die Parameter zu kennen, auszuarbeiten und zu kommunizieren und zwar bevor man startet. Das ist das eine und das andere ist eben keine divergierenden Interessen. Also wenn ich wirklich divergierende Interessen habe, dann haben die Leute oder die Unternehmen oder die Stakeholder in diesen Zirkeln, um das Wort mal von Ihnen weiter aufzugreifen, haben die da nichts verloren. Also es muss schon klar sein, dass wir gemeinsame Interessen verfolgen. Das ist vielleicht im Handwerk dann, wenn es um einen Auftrag geht, ein bisschen anders. Also es geht ums größere Ganze, es geht darum etwas Neues zu entwickeln und das möglichst schnell, Time-to-Market, in den Markt zu bringen und es geht nicht darum, dass man sich gegenseitig im Wettbewerb steht. Selbst wenn man mit dem Wettbewerb arbeitet. aber vielleicht kommen wir da raus.

Götz Müller: In Ihrer Erfahrung, gibt's dann auch Dinge, wo man sagen kann “Ok, da ist jetzt eine Grenze erreicht, da geht's gar nicht.”?

Christina Bösenberg: Habe ich persönlich in all den Jahren, oder sind ja schon zwei Jahrzehnte, habe ich das noch nicht erlebt. Ich würde immer dafür plädiere, gerade wenn man multiple Stakeholder im Team hat, immer eine externe Moderation dazu zu nehmen, also das geht gar nicht, aus einem Unternehmen heraus zu moderieren, also externe Moderation, facilitation des Prozesses, ja, das ist ganz wichtig, dass da niemand sich irgendwo übervorteilt fühlt, aber vor allen Dingen geht's um Professionalität, also wie gehe ich mit Konflikten um, wie gehe ich vielleicht auch mit Unklarheiten um? Was ist jetzt zu tun, was sind die Schritte? Egal welche Methode ich wähle gibt es bestimmte Schritte, die dann wichtig sind auch einzuhalten, also da würde ich für plädieren. Ich denke nicht, dass es Settings gibt, die gar nicht gehen, außer so wie Sie es gerade gesagt haben, divergierende Interessen. Ich kann nicht im Wettbewerb sein oder ich kann nicht das Gefühl entstehen lassen, ich möchte hier meinen Vorteil rausziehen und dann bin ich weg und, ja, und unterminiere vielleicht sogar das Vorhaben oder das Ziel. Das geht nicht.

Götz Müller: Das ist sehr spannend, weil im Grunde das sind genau die Punkte, warum sie eben im Baugewerbe typischerweise nicht funktionieren. Man steht zwar nicht im Wettbewerb, aber es hat natürlich, ein Stückweit schon berechtigterweise seinen eigenen Profit vor Augen und, ja, Nachträge und all diese kommerziellen Themen sind da dann schon die Grenze. Das finde ich sehr spannend, den Gedanken da anzureisen überhaupt. Und ich glaube, da kann man dann auch etwas daraus lernen.

Christina Bösenberg: Also haben Sie denn im Handwerk mal mit Open Innovation gearbeitet oder ist das jetzt ein ganz anderes Setting?

Götz Müller: Das ist ein ganz anderes Setting, aber im Grunde geht's ja darum, gemeinsamen eine Immobilie entstehen zu lassen. Das heißt, das gemeinsame Ziel ist da, Wettbewerb herrscht nicht wirklich, weil der Fensterbauer hat jetzt mit dem Sanitär nichts zu tun, und trotzdem besteht halt ein ständiger Kampf und es existiert auch, je mehr ich darüber nachdenke, diese unabhängige Moderation existiert im Grunde auch nicht. Wir haben zwar so einen Bauleiter, einen Architekten, der den Bauherrn vertritt, aber der hat ja diese Unabhängigkeit auch nicht. Also da wird mir jetzt schon manches klar, ich finde es spannend, so zwei völlig unterschiedliche Dinge mal nebeneinander zu stellen.

Christina Bösenberg: Kann an so etwas liegen.

Götz Müller: Okay. Wenn wir jetzt mal reinschauen und sagen „Ja, wir wollen diesen Prozess beginnen.“, ähnlich jetzt wie beim Hausbau, da macht jemand ein Plan, wie sieht also so die typische Vorbereitung eines Open-Innovation-Prozesses aus? Ich verwende immer ganz gerne diesen Begriff, merke ich gerade, typisch.

Christina Bösenberg: Ja. Wie sieht das aus? Das hängt natürlich ganz davon ab, ob ich auf Konzernebene eine Digitalisierung einer Supply Chain, also ein Riesenprojekt machen will, was auch geht, oder ob ich jetzt als Mittelständler mal sage „Mensch, ich traue mich da mal ran und ich überleg mal ob ich ein Produkt weiterentwickele.“, also das ist natürlich sehr abhängig, aber in der Regel würde ich immer dazu raten, sich mal mindestens ein Dreivierteljahr Vorlauf zu nehmen, sich mindestens mal ein Dreivierteljahr mit den Zielen und dem Setting zu befassen, sich einen guten, externen facilitator zu suchen, sich auch die Menschen, mit denen man arbeiten will, nicht nur zu suchen, die müssen ja auch alle die Kommunikationsmedien in die Hand kriegen, also die müssen auch wissen, worauf sie sich einlassen. Oft sind natürlich auch noch Verträge zu unterschreiben, NDAs, irgendwelche legal-Geschichten, das kommt natürlich schon dazu, wenn ich über Unternehmen sprechen und wie gesagt, also Vorbereitungen mindestens mal ein Dreivierteljahr, das ist auch alles, ja, das kostet auch. Das kostet auch Geld. Hier und da muss man auch Geld in die Hand nehmen. Und dann ist eigentlich der Startpunkt der gemeinsame Kickoff, aber wie gesagt, Vorbereitungszeit und auch Budget muss man einplanen. Und wichtig zu bedenken.

Götz Müller: Okay, jetzt sind nächste typische Frage: Wenn ich dann also gesagt habe „Ja, Kickoff, jetzt geht's los.“, kann man dann in irgendwie sagen Prozesscharakter, Prozessbegriff sagt ja immer es ist irgendwas, was immer wieder ähnlich abläuft. Kann man von so etwas sprechen oder ist es jedes Mal doch eher Projektcharakter?

Christina Bösenberg: Nein. Also das da würde fast nein zu sagen, obwohl natürlich auf der Metaebene, wenn Sie sich jetzt den Design-Thinking-Prozess angucken und diese intrinsische Test-Measure-Learn-Haltung, natürlich die kommt immer vor. Man kommt zusammen, man bespricht noch mal das Thema, man einigt sich auf Fokuspunkte, man arbeitet in der Regel mal 2-3 Tage gemeinsam, dann geht man auseinander, arbeitet getrennt, kommt wieder zusammen, hat zwischendurch in aller Regel facilitierte, manchmal auch nicht facilitierte Arbeitstreffen und arbeitet eben an Schwerpunkten und man folgt im Prinzip oft einem Design-Thinking-Prozess oder auch anderen, aber in der Regel, ja, das ist die absolute Metaebene. Es kommt ja dann auch wirklich drauf an, welche Arbeitspakete verteilt werden. Also wenn wir jetzt mal überlegen, wir hätten Kunden, Wissenschaft, Zulieferer und ein Unternehmen im Boot, also 4 Stakeholder, dann hat davon natürlich jeder eine unterschiedliche Expertise und Ausrichtung. Die Wissenschaftler werden vielleicht irgendwelche Daten analysieren oder Statistiken noch mal nachziehen. Das Unternehmen arbeitet an seinen, wenn wir jetzt überlegen wir entwickeln eine Software-Applikationen zusätzlich, würde intern seine Entwickler, seine Produktmanager, seine Marketingabteilung haben, die arbeiten an den Themen. Die Zulieferer werden ihr Wort dazu sagen, welche Aspekte für sie wichtig sind und was hatte ich noch, die Kunden werden natürlich ihre Sichtweise reinbringen. Also es ist immer auch wieder Einzel-, nicht Einzelarbeit, aber Teamarbeit, in der Regel hat man aber natürlich nicht homogene Teams, man hat heterogene Teams, in denen sich dann eben auch aus allen vier Stakeholdern Menschen finden, die an den Einzelthemen arbeiten, aber oft kommt man auch wieder zusammen. Also es ist dieses Großgruppe-Kleingruppe-Großgruppe-Kleingruppe-Großgruppe-Kleingruppe mit der inneren Haltung Test-Measure-Learn und entlang des Design-Thinking-Prozesses und so würde ich das mal beschreiben.

Götz Müller: Mir geht jetzt da gerade noch eine Sache durch den Kopf, ich weiß nicht, ob Ihnen der Begriff Cluster etwas sagt, der ist mir vor einigen Jahren begegnet, auch im Sinne von Zusammenschlüssen von Unternehmen zum Beispiel hier ganz in der Nähe bei mir im Stuttgarter Raum gibt es einen ein Cluster Verpackungstechnik, wo ist sich also durchaus eben auch konkurrierende Unternehmen zusammenschließen, um bestimmte Dinge gemeinsam, ich sage es mal abstrakt, neutral zu diskutieren. Sind das ähnliche Ansätze?

Christina Bösenberg: Naja, also insofern nicht, als dass man nicht diskutiert, sondern man setzt ganz konkret etwas um. Es geht nicht darum, etwas zu diskutieren. Es geht natürlich hier und da um Auseinandersetzungen und den besten Weg zu finden, da diskutiert man auch mal, aber es geht nicht um eine intellektuelle oder auch eine fachspezifische Auseinandersetzung und Weiterentwicklung von Themen auf der intellektuellen oder theoretischen Ebene, sondern es geht ganz klar darum, hinterher mit einem Produkt rauszukommen. Was das Produkt ist, ob das ein Service, eine Dienstleistung, eine Software, eine Hardware ist, das ist wurscht, aber es geht weniger ums Diskutieren als mehr ums Machen.

Götz Müller: Und das Zweite, was mir durch den Kopf schoss, da hatten wir ja, als sie bei der Podiumsdiskussion dabei waren, da hatten wir ja kurz darüber, glaube ich zumindest, kurz gesprochen, da ich jetzt selber einen Hintergrund in der Telekommunikationstechnik habe, ging mir da der Gedanke durch den Kopf „Ha, im Grunde gar nicht alles neu, das machen wir schon seit vielen Jahrzehnten, weil wir sonst ja länderübergreifend und endgeräteübergreifend mit all dem, was dazwischen steckt gar nicht miteinander telefonieren könnten, um mal so eine einfache Applikation einzusetzen. Und das fand ich dann gerade in den letzten Wochen und Monaten so spannend, wo plötzlich ein BMW unten ein Daimler sich zusammenschließt und, für meinen Eindruck, so das als die wunderbarste Innovation auf einer Metaebene an sich verkaufen, was wir jetzt in der Telekommunikationsindustrie schon seit Jahrzehnten so machen.

Christina Bösenberg: Absolut. Da gebe ich Ihnen völlig recht. Ich habe ja schon gesagt, ich war zehn Jahre unter anderem bei Siemens, habe intern Transformationsmanagement gemacht, wir haben das schon im Jahr 2000/2001 gemacht, unter anderem damals auch mit unserem Kunden Telekom. Siemens war ja Zulieferer, unter anderem in der Handysparte, aber auch in der Festnetztelefonie, Mobiltelefonie, und haben damals schon Open Innovation mit der Telekom, Siemens und auch Wissenschaftsinstitutionen damals schon gemacht. Also es ist alles nicht ganz neu, auch nicht das mit, Sie sagten ja gerade BMW-Daimler, auch nicht, dass man mit dem Wettbewerb quasi ins Boot steigt, das ist auch nichts ganz Neues. Ich denke, was da jetzt dazukommt ist, dass die großen Fragen und die brennenden Themen unserer Zeit, ob das jetzt Klimawandel ist, E-Mobility, komplett disruptierte Geschäftsmodelle, diese Sandwich Position, die Europa hat im Bereich Digitalisierung, aus China drängt Innovation, aus dem Silicon Valley drängt Unternehmergeist und Innovation, also das sind diese großen Themen, die ich meine, die ich auch immer wieder betone, die werden wir alleine hier nicht lösen. Das geht nicht und das wird auch ein großes Unternehmen wie Daimler oder BMW alleine nicht lösen und deswegen diese Zusammenschlüsse, wir müssen uns hier jenseits von Wettbewerber- und Unternehmensgrenzen zusammenschließen, um aus diesem, wenn wir jetzt mal bei dem Sandwich-Thema Europa in der Digitalisierung bleiben, um da uns vielleicht noch raus befreien zu können, wobei die Zeit wird auch knapp, aber das sehe ich als Treiber hinter diesen Zusammenschlüssen. aber ich gebe Ihnen Recht auf ihre ersten Inputs hin, wir haben immer solche Open-Innovation-Dinge gesehen, haben sie aber anders genannt.

Götz Müller: Ja und kommt gerade … wenn wir über Autos reden, dadurch dass die Autos jetzt miteinander kommunizieren, wir wollen ja nicht irgendwo bei Boxautos enden, sondern wir wollen ja so etwas haben, dass sie Dinge halt miteinander zusammenarbeiten und sich dann jeder dorthin bewegt, wo er sich hinbewegen will, ohne dass irgendwas in die Quere kommt.

Christina Bösenberg: Genau, das sind die technischen Fragen und die sind auch sehr wichtig und können auch nur so gelöst werden. Absolut und gleichzeitig sind wir so gerade beim Thema E-Mobility und anderen Sensorik sind wir so weit hintendran in Europa, dass das auch noch ein Treiber ist. Klar, man muss ein integriertes System entwickeln, dass wir nicht bei Boxautos enden, sondern bei einem guten fluiden System, aber es ist auch einfach der Druck, der Handlungsdruck, der da ist.

Götz Müller: Okay. Jetzt möchte ich noch mal ein bisschen mehr in den Prozess reinschauen, sie hatten vorhin erwähnt, so ein halbes bis Dreivierteljahr, sechs bis neun Monate für den Vorlauf, kann man jetzt sagen, dass es, ich komme da wieder drauf, dass es eine typische Dauer gibt oder hängt stark doch eher vom Thema ab?

Christina Bösenberg: Wir kennen es ja aus dem agilen Arbeiten und aus dem ursprünglichen Projektmanagement, man setzt sich immer eine Timebox, Sie setzen sich einfach ein Zeitlimit, sonst wird eben irgendwann ein Diskussionszirkel draus. Nein, also ich würde immer empfehlen einen Zeitrahmen zu setzen und natürlich ist der anders bei einem Konzern-Universität-Wettbewerber-Kunden-Zusammenschluss, wenn es wirklich darum geht, um mal bei einem Beispiel zu bleibenden, eine Supply Chain zu digitalisieren oder keine Ahnung, also Großprojekte anzugehen, das ist natürlich ein anderer Zeitraum, als wenn ich sage „Ich möchte aus einer bestehenden Software noch eine App entwickeln.“ oder so, aber Zeitrahmen setzen ist ganz wichtig. Ich empfehle immer, dass man mal mit einem Dreivierteljahr, Jahr anfängt.

Götz Müller: Okay. Ja, das macht ja durchaus Sinn, wenn man eben an der Stelle auch akzeptiert, dass man nicht notwendigerweise ganz am Anfang schon weiß, was rauskommen soll, weil sonst wäre es ja im Grunde auch keine Innovation mehr, zumindest in meinem Verständnis, wenn ich am Anfang weiß, was ich machen will ganz genau, dann mache ich es halt, aber da muss ich das nicht Innovationen nennen.

Christina Bösenberg: Das ist der Punkt. Dann kann ich auch ein Projekt aufsetzen intern und das einfach durchziehen.
Götz Müller: Okay und haben wir irgendwann den Punkt erreicht, wo es endet, und ich gucke dann auch mal ein bisschen in Richtung unserer Uhr, das heißt, was mich jetzt noch interessieren würde, was passiert also nach dem Innovationsprozess typischerweise oder vielleicht auch untypischerweise?

Christina Bösenberg: Ja, also typischerweise hat man ja für alle Stakeholder eine maximal zufriedenstellende Lösung entwickelt, egal, was die Lösung ist, ob das eine Dienstleistung, Software oder Hardware, ob es ein Produkt ist, welche Art Produkt es ist und bringt die dann gemeinsam in den Markt. Viele Open-Innovation-Prozesse sind aber auch in der ersten Rotation quasi sehr stark auf einen Kundenwunsch ausgerichtet, also oft ist ja auch ein Kundenwunsch oder eine Kundenunzufriedenheit Initialzündung für einen Open-Innovation-Prozess, das einfach klar ist „Kunde ist unzufrieden, braucht was ganz anderes, Unternehmen kriegt sich so richtig hin aus vielen, vielen Gründen“ und dann gibt's ja diese Wechselwirkung. Also man bringt dann die Sache natürlich schon schnell in den Markt. Der Markt kann erstmal auch ein Testen mit einem Kunden sein, der Markt kann aber natürlich auch der freie Markt sein, wo man dann mit Marketing und Pipapo zuwege geht und natürlich ist wichtig hinterher auch drauf zu schauen „Kommt jeder der Beteiligten, der Beiträge geleistet hat, auch auf seine Kosten?“. Die Kosten müssen nicht monetär sein, aber wenn ich jetzt einen Wissenschaftspartner mal nehmen würde, dann freuen die sich natürlich auch, wenn sie lobend erwähnt werden oder wenn sie einen Benefit haben oder für ihre Forschung weiterkommen. Also was dann wichtig ist, ist wirklich zu gucken, wer hat Beiträge geleistet und sind wir da gut, kommen da alle auf ihre Kosten bezüglich des Beitrags oder ist es vor allen Dingen einer, der im Rampenlicht steht? Solche Sachen sind wichtig, vor allen Dingen, wenn es dann weitergeht, wenn man also den Prozess weitertreiben will, aufsetzen will oder wenn es nicht bei einem Mal bleiben soll.

Götz Müller: Ja, und wenn ich dann eben über das Beispiel Automobilindustrie nachdenke, dann wird doch wahrscheinlich eher eben der eine die vier Räder vorne mit einem Stern versehen und der andere mit vier Ringen und was mir noch einfällt.

Christina Bösenberg: Absolut. So wird das auch.
Götz Müller: Wenn jetzt der ein oder andere Zuhörer, es ist immer schade, dass ich die Menschen, die zuhören nicht kenne, wenn jetzt der ein oder andere sagt „Hey, cool, Open Innovation, ich habe da gerade ein Thema.“, wie kann er da am besten einsteigen?

Christina Bösenberg: Haha, ganz alleine im Unternehmen. Also wie kann man am besten einsteigen? In der Regel funktioniert es am besten, wenn ich mir Verbündete suche, wenn ich mir erstmal eine Community schaffe, erstmal im eigenen Unternehmen und mein Anliegen teile und mein Anliegen mal teste, ob es genug Menschen gibt, die das auch so sehen und die da mit mir mitgehen würden. Dann würde ich mal anfangen mit sowas wie einem sehr heterogen Team, das ich langsam aufbaue, man kann das auch Cluster oder Zirkel nennen, das man einfach erstmal in seinem eigenen Umfeld dieses Cluster oder dieses Team zusammenhat, mit dem man sagt „Okay, wir würden losgehen, das macht Sinn, das sind unsere Ziele.“ und dann relativ zeitnah oder zügig eben auf die Stakeholder zugeht, die man dabei haben möchte. Und ich würde immer empfehlen aber schon relativ klar zu sein, also natürlich nicht auf den Output, dann wäre es keine Innovation, aber die Richtung, in die man gehen will und was sind die Problemlagen und warum machen wir das hier eigentlich, dass man dieses why, warum machen wir das hier, dass das klar ist. Und dann relativ zügig die Institutionen, Unternehmen, Zulieferer, Geschäftspartner involvieren, die man eben meint zu brauchen und manchmal wird man auch überrascht und braucht den einen nicht oder einen anderen. Aber eben erstmal im eigenen Umfeld, Schritt 1, testen, ist meine Idee überhaupt so, dass andere da einsteigen? Kann ich ein Cluster, kann ich eine Community hier intern bilden? Bin ich glasklar, warum machen wir das, wo soll es hingehen? Und dritter Schritt dann: die externen Stakeholder ins Boot holen. Wenn ich jetzt nicht CEO oder Geschäftsführer bin, macht es natürlich sehr Sinn, die Geschäftsleitung, Entscheider, wie auch immer, ins Boot zu holen und das schon mal abzutesten, weil in der Regel braucht man sie.

Götz Müller: Okay. Ja, fand ich jetzt eine sehr, sehr spannende Unterhaltung, weil mir da eben selber ein paar Parallelen klar geworden sind, die ich vorher überhaupt nicht auf dem Schirm hatte und auch wieder, das finde ich dann immer wieder spannend, von den verschiedenen Dingen voneinander lernen kann: Warum funktioniert da etwas, was auf der anderen Seite nicht funktioniert und wenn man darüber nachdenkt, was ich der Unterschied, dann fällt es einem manchmal wie Schuppen von den Augen.

Christina Bösenberg: Richtig. Das stimmt.

Götz Müller: Deshalb danke ich Ihnen für Ihre Zeit. Ich bin mir ziemlich sicher, dass die Zuhörer da auch einiges mitnehmen konnten.

Christina Bösenberg: Ich danke auch von meiner Seite.

Götz Müller: Das war die heutige Episode im Gespräch mit Christina Bösenberg zum Thema Open Innovation. Notizen und Links zur Episode finden Sie auf meiner Website unter dem Stichwort 153.

Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freue ich mich über Ihre Bewertung bei iTunes. Sie geben damit auch anderen Lean-Interessierten die Chance, den Podcast zu entdecken.

Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder zu lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.

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