Kaizen 2 go 155 : Lean im Handel


 

Inhalt der Episode

  • Klassischer Vorbehalt ggü. Lean: Wir produzieren nicht – Was war Dein Impuls, Dich mit Lean zu beschäftigen und im Unternehmen zu nutzen?
  • Was ist wichtig für Dich an Lean?
  • Wo liegen die Ansatzpunkte für Lean im Handel?
  • Wie hat Dein Einstieg ins Lean Management ausgesehen? Welche Tipps an andere kannst Du daraus ableiten?
  • Was macht Handelsunternehmen besonders?
  • Integration neuer Standorte & die Rolle von Lean? – Was ist hilfreich? Was ist hinderlich?
  • Persönliche Erfahrung mit Lean & Co. – Was hat nicht funktioniert?

Notizen zur Episode


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(Teil)automatisiertes Transkript

Episode Kaizen 2 go 155 – Lean im Handel

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute habe ich Dirk Rosenkranz bei mir im Gespräch. Er ist IT- und Prozessverantwortlicher bei einem mittelständischen Büroeinrichter. Hallo Dirk.

Dirk Rosenkranz: Hallo Götz. Vielen Dank für die Einladung.

Götz Müller: Ja, schön, dass du dabei bist.

Dirk Rosenkranz: Gerne.

Götz Müller: Dann sag mal vielleicht noch ein, zwei Sätze mehr zu deiner Person, was du machst im Unternehmen, vielleicht auch ein, zwei Sätze was ihr macht.

Dirk Rosenkranz: Okay, also wir sind ein, wie Götz schon sagte, ein Büroeinrichter in Süddeutschland, Hauptvertriebsgebiet ist Baden-Württemberg und richten insbesondere vom Privatkunden bis hin zum Großprojekt statten wir Firmen und Privatmenschen aus mit Möbeln und entsprechenden Konzepten. Meine Aufgabe im Unternehmen ist, mich einmal um die IT zu kümmern, insbesondere im Anwendungsbereich, also Anwendungssoftware und bestimmte unternehmenspezifische Anwendungen und mich auch so ein bisschen darum zu kümmern, wie wir arbeiten wollen, mit welchen Prozessen wir vorangehen, wie wir unsere Arbeit auch immer ein Stück weit besser machen können.

Götz Müller: Okay, ich glaube der Name der Episode deutet ja schon an, ihr seid jetzt kein Hersteller, sondern ihr handelt damit, natürlich, ihr richtet auch ein, das heißt, ihr macht Konzepte, Zeichnungen, wahrscheinlich solche Dinge, vielleicht auch 3D, aber primär produziert ihr halt nicht.

Dirk Rosenkranz: So ist es.

Götz Müller: Und da jetzt zum Einstieg meine Frage, die mir auch immer wieder begegnet, außerhalb von Produktionsszenarien dieser Vorbehalt „Ja, aber wir produzieren doch nichts, Lean funktioniert doch bei uns nicht.“, jetzt weiß ich aber, dass du dich intensiv mit Lean beschäftigt hast. Was war für dich so der Anstoß zu sagen „Hey, Lean interessiert mich und ich gucke auch, wie ich das im Prozessumfeld im Unternehmen nutzen kann.

Dirk Rosenkranz: Der Einstieg ging über ein paar Umwege, ich komme eher so aus dieser Projektmanagement-Community und hatte mich dort, oder treibe mich immer noch, auf einigen Veranstaltungen rum, wo dann aber auch viele Überschneidungen mit der Lean-Community sind, und in vielen, vielen Gesprächen und dann auch mal selbst ein bisschen was angucken, bin ich doch auf die Idee gekommen, einiges was aus diesem Bereich Lean kommt, kann man sicherlich auch in einem nicht produzierenden Unternehmen verwenden und einsetzen. Ich sage jetzt mal als Beispiel, was vielleicht relativ bekannt ist, auch wenn wir nicht produzieren, einen Wertstrom gibt's auch im Handel. Und warum soll ich das nicht auf die Thematik im Handel adaptieren.

Götz Müller: Was sind so die Dinge, wo du sagst, das ist dir wichtig an Lean?

Dirk Rosenkranz: Das allerwichtigste ist der generelle und sehr starke Fokus auf den Kunden. Das ist auch ein Thema, was ich immer wieder bei uns im Haus sehe, wir beschäftigen uns sehr viel auch mit Prozessen, aber insbesondere dabei mit uns und auch wie das der Kunde erfährt oder wie es dem Kunden dabei geht, da wird dann immer wieder mal nicht so viel dran gedacht. Und hier bin ich sehr angetan von dieser wirklichen Kundenzentrierung und der Haltung, die hinter dem Thema Lean steht, dass ich für den Kunden da sein will und mich für den Kunden verbessern will.

Götz Müller: Ja, das kann ich aus einem aktuellen Erlebnis heute mit einem Logistikdienstleister nur unterstreichen, die produzieren auch nichts, aber ich dachte, ich kriege die Krise, aber das wäre eine extra Episode. Okay. Jetzt möchte ich da noch ein bisschen tiefer reingehen, was sind dann eben im Handel, und da möchte ich vielleicht auch die abholen, die zuhören und jetzt halt selber auch nichts produzieren, was sind für dich die Ansatzpunkte, wo ich eben Kundenorientierung und Lean anpacke.

Dirk Rosenkranz: Die Ansatzpunkte sind sicherlich einmal die Haltung, ganz global gesagt, und den Mitarbeitern immer wieder diese Sicht auf den Kunden zu vermitteln, und daraus ableitend gerade im Bereich Prozess und auch Geschäftsprozessoptimierung, die Prozesse so anzupassen, dass wir hier mehr Kundenorientierung hinbekommen. Es geht nicht so sehr um irgendwelche Methoden für mich. Natürlich spielen Methode auch eine Rolle, aber das ist nur ein Stück Werkzeug. Und mehr diese Sicht der ganzen Kollegen und Mitarbeitern auf den Kunden zu bekommen und auch diese Denke so langsam aber sicher ins Unternehmen einfließen zu lassen, dass wir schlussendlich etwas tun, was dem Kunden guttun soll.

Götz Müller: Ja, weil nur letzten Endes ist er dann bereit, dieses Mal und auch hoffentlich noch nächstes oder übernächstes Mal etwas zu bezahlen.

Dirk Rosenkranz: So ist es.

Götz Müller: Ja, okay. Wenn wir jetzt noch ein bisschen genauer hingucken, auch dein persönlicher Einstieg, du hast es ja schon ein bisschen angedeutet, auch so was Methoden angeht, ich glaube, jeder hat so seine eigene Lean-Geschichte, wie hat das bei dir ausgesehen? Und auch vielleicht im Sinne von, was kannst du anderen mitgeben, im Sinne von Tipps, wenn sich jemand für das Thema grundsätzlich interessiert, was wäre deine Empfehlung, wie steige ich ein ins Lean?

Dirk Rosenkranz: Ich glaube, wirklich was empfehlen kann man da nicht wirklich. Bei mir war der Einstieg, um es mal so herum zu sagen, ich komme von vielen Veranstaltungen, Fortbildungen, zurück, natürlich mit ein bisschen Euphorie und Begeisterung und fange an mit Fachbegriffen um mich zu schmeißen und dann den Mitarbeitern zu sagen „So, ab morgen machen wir jetzt mal was.“ Das ging natürlich grundsätzlich mal schief. Es gab eine reine eine Blockadehaltung und die Dinge, die ich da versucht hatte, wurden dann auch sehr schnell wieder abgeschrieben. Mein Ansatz aktuell ist es und der scheint auch ein paar mehr Früchte zu tragen, die Themen einfach anzugehen, dabei allerdings auf eine verständliche Sprache zu setzen, gerade jetzt hier im Südbadischen, wo wir uns hauptsächlich bewegen, vielleicht auch mal diese Anglizismen weglassen, und ohne Auftrag von irgendeiner Geschäftsführung Mitstreiter zu suchen, die von irgendwelchen Gedanken zu überzeugen und zu begeistern und somit diese Thematik in Unternehmen langsam, aber stetig wachsen zu lassen. Das kann natürlich ein Ansatz sein für andere. Da ist immer die Frage „Habe ich die Freiräume im Unternehmen, dass ich so etwas einfach tun kann oder muss ich mit meiner Geschäftsführung darüber reden und von denen diese Sachen auch absegnen lassen?“. Das ist sicherlich von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlicher oder unterschiedlich, Das ist die Frage. Dieses einfach machen auf der anderen Seite braucht natürlich auch eine relativ hohe Eigenmotivation, weil die Erfolge sind nicht von heute auf morgen zu sehen.

Götz Müller: Jetzt hast du schon angedeutet, es hat nicht jeder gleich Hurra geschrien, ich kenne so etwas aus meiner eigenen Vergangenheit, dann so unausgesprochene Sprüche „Ah, jetzt war er wieder auf einem Seminar oder so.“, da höre ich also auch Widerstand der Kollegen, der Mitarbeiter raus. Wie bist du dann ganz konkret damit umgegangen?

Dirk Rosenkranz: Sehr individuell auf die die Kollegen. Es gibt Widerstand auch in ganz verschiedenen Arten, wie du schon gesagt hast, sowohl „Jetzt kommt er wieder vom Seminar.“ oder ähnlich, dann habe ich aber auch viele Kollegen, die relativ lange schon im Unternehmen beschäftigt sind und die mit dem typischen Spruch „Och, das haben wir schon immer so gemacht und hat geklappt.“ dann ankommen. Da ist die Ansprache sicherlich eine andere als bei Kollegen, die von Hause aus, erstmal gegen alles Neue sind, sich aber dann doch insgeheim, und es ist auch dann schön zu sehen, damit beschäftigen und man diese Kollegen und Kolleginnen dann eventuell in ein, zwei, drei, vier Wochen doch überzeugen kann, dass das vielleicht nicht so schlecht ist, was wir da vorhaben.

Götz Müller: Okay. Wenn wir das noch ein bisschen vertiefen, ich höre raus, da ist ein ganz hoher kommunikativer Anteil dabei. Jetzt könnte ich mir vorstellen, dass du in deiner Verantwortung einen relativ breiten Überblick über die Wertschöpfungskette oder über den Wertstrom hast, jetzt gibt's ja in vielen Unternehmen, wenn sie nicht zu 100% prozessorientiert aufgestellt sind, gibt es ja Schnittstellen und dann tut man sich, so ist auch meine Erfahrung bei Kunden, tut man sich halt oft schwer, Menschen zusammenzubringen an diesem Schnittstellen. Was war da so deine Vorgehensweise und deine Erfahrung damit?

Dirk Rosenkranz: Es ist sicherlich nicht einfach, auch wir in unser relativ kleinen Größe haben diese Schnittstellen und diese Schnittstellen bewirken auch die größten Schwierigkeiten, das muss man schon sagen und auch hier hilft ganz oft das Gespräch, weil hier eine Technik oder hier eine technische Lösung einzusetzen, das macht relativ wenig Sinn, aber das Gespräch und die Leute zusammen zu bringen, und auch insbesondere das gegenseitige Verständnis für die andere Seite der Schnittstelle zu finden und auch mal aufzuzeigen. Und den Teamkollegen klarzumachen oder klar aufzuzeigen, wo sind denn die Bedürfnisse, aber auch Ärgernisse des Kollegen auf der anderen Seite der Schnittstelle und das hilft wirklich. Viele Gespräche, viele Meetings, auch wenn wir alle von einem Meetingwahn reden, den wir mittlerweile im Unternehmen haben, aber je mehr wir miteinander sprechen und weniger übereinander sprechen, desto besser kommen wir ans Ziel.

Götz Müller: Wie hat das denn konkret ausgesehen, was Treffen und solche Dinge angeht kann man ja, allein wenn ich jetzt über Dauer oder über Frequenz rede, also Regelmäßigkeit, und natürlich über Inhalte, wie bist du da vorgegangen?

Dirk Rosenkranz: Der erste Versuch war ein tägliches Treffen kurz knapp und dass man immer wieder über das Tagesgeschäft reden kann. Das wurde nach, ja ich sag mal anderthalb Wochen, kam das wieder zu Erliegen, weil da jeder sagte „Nein, das ist zu viel.“ Der zweite Versuch war dann regelmäßiges Meeting mit allen beteiligten Abteilungen zu installieren, das vorab mal wöchentlich, aufgrund von Terminsituationen oder auch Arbeitsbelastung wurde das dann in einen zweiwöchentlichen Turnus abgeändert und damit hatten wir recht gute Erfolge, oder Ergebnisse besser gesagt, erzielt, haben dann aber aufgrund ein oder zwei Wünsche hin den Turnus noch mal verlängert auf 4 Wochen, was in meinen Augen deutlich zu lange ist. Was schön ist auf der einen Seite, eine Abteilung hat das auch als zu lange empfunden und hat sich jetzt dazu entschieden freiwillig und wirklich eigenverantwortlich und eigenmotiviert innerhalb der Abteilung wieder auf einen wöchentliches Treffen zu gehen, und hat aber auch im Unternehmen kommuniziert, dass dieses wöchentliche Treffen dann bei Bedarf für alle anderen auch offen steht und, sie haben das erkannt, dass es wichtig ist miteinander zu reden, viel miteinander zu reden, und ziehen diese Treffen auch sehr stringent durch.

Götz Müller: Das hört sich auf jeden Fall erforderlich an, was auch diese Eigenmotivation angeht.

Dirk Rosenkranz: Genau. Das war für mich einer der Erfolge, wo ich sag „Hey, das ist super toll, dass ihr das so macht und damit auch zeigt, dass ihr – ich sage mal in Anführungszeichen – selbst auch mitdenkt.“

Götz Müller: Jetzt könnte ich mir in dem Zusammenhang vorstellen, kam mir gerade so, wo du erzählt hast, als jemand aus der IT, der ja, ha, wie soll man das ausdrücken, wo ja im Grunde jeder damit arbeiten muss, wo aber manchmal eine gewisse Distanz herrscht, so mein Eindruck aus manchen Situationen, war das auch ein Aspekt, der nützlich war, dass also du jetzt mit dem persönlichen Thema Lean der IT angegliedert bist.

Dirk Rosenkranz: Ob es nützlich war, das will ich gar nicht behaupten, was ich glaube, was mir wesentlich nützlicher war in der ganzen Geschichte und auch ist. Ich bin ja kein gelernter IT-ler oder Informatiker, ich komme als Kaufmann ganz normal aus dem Vertrieb und bin über die Jahre hier im Unternehmen in diese Rolle hinein gerutscht, aber in früheren Zeiten im Vertrieb war ich auf allen Seiten, sei es jetzt im Außendienst, sei es im Vertriebsinnendienst oder auch auf Herstellerseite tätig. Und dadurch habe ich schon einen recht breiten Überblick über viele Dinge, wie sie ablaufen und wo auch Bedürfnisse da sind und wie Prozesse gestaltet werden können, was man eventuell noch ein bisschen besser machen kann. Ich glaube, das war wesentlich nützlicher als, ja Abstand von IT, die Kollegen und Kolleginnen sehen mich gar nicht so als IT-ler, sondern eher als Kollegen, der dann in dem Rahmen IT unterwegs ist.

Götz Müller: Also nicht so der klassische Elfenbeinturm, der dann manchmal doch herrscht.

Dirk Rosenkranz: Genau. Der ist es definitiv nicht.

Götz Müller: Ok. Jetzt möchte ich noch mal ein bisschen diesen Aspekt Handelsunternehmen, weil so meine Vorstellung ist, es wird so zwar nichts produziert, nichts Physisches, aber ich glaube Informationen werden im Handel schon produziert und da eben noch mal diesen Aspekt, was macht ein Handelsunternehmen besonders?

Dirk Rosenkranz: Besonders würde ich sagen ist die Vielfalt der Produkte, mit denen wir handeln und auch die Vielfalt der Vorlieferanten. Es ist ja nicht so, dass wir mit einem Möbelhersteller zusammenarbeiten und rechts und links daneben nichts mehr. Wir haben aktuell ein Spektrum von aktiven Lieferanten, das bei etwa dreihundert an der Zahl liegt und in jedem oder nahezu jedem Vorgang gibt es auch die Thematik, dass wir mehrere Lieferanten innerhalb eines Vorgangs haben. Und da ist es natürlich die eine große Aufgabe, die gesamten Produkte zusammenzuführen, dass sie zum Zeitpunkt X auch auf den LKW kommen und zum Kunden geliefert werden können. Und auf der einen Seite ist es auch diese Informationsmenge, wie sind die Gegebenheiten vor Ort, wie schaut es auf der Baustelle aus, können wir liefern, können wir nicht liefern, und auch im Vorfeld schon viele weitere Informationen, sei es bei Sonderanfertigungen, sei es bei bestimmten Wünschen von Kunden. Und das Ganze zusammenzuführen, sodass am Schluss aus diesen vielen Teilbereichen eine wirklich gute Lieferung wird. Das ist schon nicht so einfach, sage ich mal.

Götz Müller: Ja. Kann ich nachvollziehen. Ich höre auf jeden Fall raus, dass da ein hoher Grad an Dynamik besteht, an Individualität besteht, was die Aufträge angeht vermutlich.

Dirk Rosenkranz: Ja. Definitiv. Wir haben sozusagen keinen Auftrag wie der andere. Jeder Auftrag sieht ein Stück weit anders aus, auch wenn man meint, Auftrag A ein Stuhl und Auftrag B auch ein Stuhl, sind diese Aufträge trotzdem sehr, sehr unterschiedlich. Je mehr Möbel darin sind, dann kann das Ganze auch schon mal relativ kompliziert, wenn nicht sogar komplex werden.

Götz Müller: Ja. ich könnte mir das vorstellen, wobei wahrscheinlich deutlich komplizierter, komplexer, wie wenn ich ein Auto in seinen unterschiedlichen Ausstattungsmerkmalen habe und so wie das Auto eben dann ja fertig vom Band rollen soll, auf dem Hof stehen, so hast du das ja angedeutet, soll halt alles auf dem Lastwagen sein und das bringt dann nichts, wenn man sagt „Ah, die hintere Türverkleidung kommt nächste Woche oder der Schrank kommt in zwei Wochen.“.

Dirk Rosenkranz: Genau. So ist es. Guter Vergleich.

Götz Müller: Okay. Jetzt kenne ich dich ja schon ein bisschen und weiß auch so das Ein oder Andere von dir, von euch, was euch glaube ich … Was ich da rausgehört habe, ist auch so diese Situation neue Standorte zu integrieren und was für eine Rolle spielt da Lean dabei beziehungsweise welche Auswirkung hat das auf das Thema Lean? Und das könnte ich mir vorstellen könnte auch noch den ein oder anderen interessieren in der Reflexion auf die eigene Situation, wie seid ihr damit umgegangen?

Dirk Rosenkranz: Auch das ist wieder nicht so einfach zu beantworten, da wir offiziell ja Lean gar nicht einsetzen. Das Wort gibt es auch bei uns im Unternehmen nicht, natürlich hilft es teilweise bei der Integration von neuen Standorten, weil wir dann doch manche Dinge vereinfachen für die neuen Kollegen, auf der anderen Seite kann sie aber auch hinderlich sein, durch a) wir als Hauptsitz hier in Offenburg sind natürlich schon relativ prozessgesteuert und möchten das auch auf die Niederlassungen, insbesondere, die neu hinzugekommenen, Niederlassungen entsprechen ausrollen und oft treffen wir dort auf Menschen, die, ich sage mal, sehr wenig prozessgesteuert gearbeitet haben, in der Vergangenheit. Und da ist dann die Differenz zwischen Anspruch und Wirklichkeit teilweise schon relativ groß, wo s dann auch wirklich noch mal ein bisschen Fingerspitzengefühl braucht, um mit dieser Differenz oder mit diesen Unterschieden umzugehen. Natürlich hilft es ganz klar mit der Zeit auch hier, den neuen Kollegen, Kolleginnen aufzeigen zu können, dass viele Vereinfachungen drin sind, dass wir auch einiges einfacher haben können und leichter machen können und damit auch Erfolg haben. Das ist aber auch noch ein weiteres Thema, was ich sagen muss, neue Standorte sind bei uns ganz oft auch Unternehmen, die wir übernehmen, sprich bestehende Unternehmen, sei es jetzt keine Nachfolgeregelung vorhanden oder erkannt dass, in dem sich stärker bewegenden Markt und man vielleicht einen Partner braucht, haben aber ihre eigene Kultur und das seit Jahren und das gefällt den Leuten ja, sonst würden sie nicht dort arbeiten. Und dann kommen wir mit unserer eigenen Kultur und meinen, das wäre die bessere. Und dann versuchen das dann auf diese Leute auch auszurollen und diese Kulturunterschiede sind, glaube ich, das größte Problem, was s immer wieder gibt.

Götz Müller: Ja. Das kann ich definitiv unterstreichen und ich glaube, das gilt natürlich im Grunde für das Thema Lean an sich schon, weil ich jetzt schon glaube, dass es eine gewisse Kultur braucht, oder zumindest insofern, dass es in bestimmten Kulturen, Unternehmenskulturen, etwas einfacher ist, das Thema Lean aktiv anzugehen, wie in anderen, eben schwierig und da das noch ein bisschen vertieft, was würdest du sagen, was sind hilfreiche Aspekte, was sind hinderlich Aspekte?

Dirk Rosenkranz: Hinderliche Aspekte sind, wenn beispielsweise die Mitarbeiter über Jahre hinweg keine eigenen Entscheidungen treffen durften, konnten, wie auch immer und, wenn ich zum Anfang des Gesprächs zurückgehe, diese Kundenorientierung. Um die wirklich umzusetzen, brauche ich auch Mitarbeiter, die eigene Entscheidungen treffen können und auch treffen wollen. Das ist dann in meinen Augen immer das Hinderlichste und auch Schwierigste, die Menschen dahin zu bringen, doch einfach mal eigene Entscheidungen zu treffen. Das Förderlichste, sage ich, sind unsere Prozesse, die wir auch so gestaltet haben, dass man daran natürlich nicht hundert Prozent daran kleben muss, sondern immer mit so ein bisschen Leitplanken rechts und links hat, innerhalb derer man sich bewegen kann, die aber da sind und die definiert sind und an denen sich die neuen Kollegen insbesondere dann auch ein bisschen festhalten können und relativ bald merken, dass diese Prozesse auch recht gut funktionieren. Am Ende dann auch mit der Prozessgestaltung natürlich nie, aber sie funktionieren schon relativ gut und bieten auch Möglichkeiten mitzugestalten.

Götz Müller: Jetzt hattest du ja ein, zweimal erwähnt, dass du im Grunde gar keinen Auftrag von der Geschäftsführung hast, so etwas wie Lean einzuführen. Da könnte ich mir jetzt vorstellen, dass es zwei Aspekte hat, einmal der Aspekt, du hast mehr Freiheitsgrad, weil da keiner sagt und kommt und „jetzt will ich Ergebnisse sehen.“, vielleicht auch im Sinne von Einsparungen, Kennzahlen hinterlegt, und so weiter und so weiter, andererseits fehlt natürlich vielleicht manchmal eine gewisse Unterstützung. Was ist das so deine Erfahrung, was ich wichtiger? Wobei es natürlich, glaube ich, es kann natürlich immer nur eine persönliche Erfahrung sein und wahrscheinlich auch nie auf ein anderes Unternehmen eins zu eins übertragbar.

Dirk Rosenkranz: Ich bin persönlich für mich sehr froh, dass ich diesen Auftrag nicht habe. Und natürlich fehlt dann die Ansprache von der Geschäftsführung gegenüber der Belegschaft „Leute, das machen wir jetzt und wollen wir jetzt tun.“. Auf der anderen Seite ist es aber so, wenn ich mit diesem langsamen Weg und der Überzeugung der Mitarbeiter die Mitarbeiter dafür gewinnen kann, ist das Ganze deutlich nachhaltiger, und zeigt in meinen Augen wesentlich mehr Erfolg.

Götz Müller: Ja. Kann ich nachvollziehen. Ich glaube, es fehlt dieser, ja, ich glaube schon, grundsätzlich eher hinderliche Aspekte der Ungeduld.

Dirk Rosenkranz: Es fehlt die Ungeduld, ja. Ich habe sicherlich mehr Freiheitsgrade, ich habe auch niemanden, der mir wöchentlich, hast du ja auch gesagt, niemanden, der mich mit irgendwelchen KPIs abfragt, „Was haben wir denn da verbessert?“ Und ich kann das Ganze auch in einem Tempo angehen, dass auch die Mitarbeiter mitgehen wollen. Und dadurch glaube ich, auf der einen Seite dauert es deutlich länger, auf der anderen Seite aber, wie gesagt, deutlich nachhaltiger.

Götz Müller: Wobei ich jetzt nicht mal notwendigerweise sagen würde, dass es wirklich länger dauert, denn ich glaube, man ganz man kann viele Dinge, glaube ich, nicht erzwingen und die Gefahr, wenn ein gewisser Druck da ist, Ergebnisse zu zeigen ist, dass man halt Sachen zu schnell macht und dann der Faden reißt und die Menschen, wie man so klassisch immer sagt, nicht mitgenommen werden.

Dirk Rosenkranz: Definitiv, bin ich bei dir, ja.

Götz Müller: So zum Abschluss, was ist dein Gedanke, das Thema Lean weiterzuentwickeln bei euch?

Dirk Rosenkranz: Definitiv. Da wird es weitergehen, ja, ich bin jetzt gerade dabei in einem, wenn ich es mal Projekt nenne, eine Kollaborationssoftware, schwieriges Wort Tschuldigung, mal einzuführen, um auch diese Zusammenarbeit und Gespräche über die Standortgrenzen hinweg, einfacher und vielleicht besser zu machen und auch hier mehr Kommunikation untereinander reinzubringen. Das ist jetzt vielleicht kein Thema, das originär ausgeliehen rauskommt, aber solche Dinge sind auch dabei. Durch viel Vormachen fangen mittlerweile die Kollegen an, ihre eigene Arbeit auch sichtbar zu machen, mit unterschiedlichen Boards, die auch sehr öffentlich in den Räumlichkeiten hängen und ich denke, da sind ein paar ganz gute Ansätze mit dabei, und wir werden da den Weg auch definitiv weitergehen.

Götz Müller: Ja, das fand ich jetzt zum Abschluss einen sehr guten und sehr wichtigen Punkt, weil wenn man sich eben so das ganz große Vorbild, Toyota, anguckt, dann gewinnt man, glaube ich, von außen den Eindruck „Da wird aber total viel kommuniziert.“, weil sie eine sehr geringe Führungsspanne haben zum Beispiel und da wird ja eben auch viel visualisiert und von daher glaube ich, dass das genau der richtige Weg ist.

Dirk Rosenkranz: Das denke ich und hoffe ich auch sehr.

Götz Müller: Ich drücke dir definitiv die Daumen. Dirk, ich danke dir für deine Zeit, für die interessanten Einsichten, es ist immer wieder etwas Neues dabei. Das macht es für mich persönlich auch so spannend, hier immer wieder mit anderen zu kommunizieren, über Dinge zu reden und das Thema Lean, ich finde für mich persönlich wird es nicht langweilig, ich könnte mir vorstellen, dass es dir da ähnlich geht.

Dirk Rosenkranz: Das geht mir sehr ähnlich. Danke dir, Götz.

Götz Müller: Das war die heutige Episode im Gespräch mit Dirk Rosenkranz zum Thema Lean im Handel. Notizen und Links zur Episode finden Sie auf meiner Website unter dem Stichwort 155.

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Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder zu lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.

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