Kaizen 2 go 163 : Innovation, Veränderung, Führung


 

Inhalt der Episode:

  • Was sind typische Hürden, vor denen Unternehmen stehen, wenn es um Innovation geht?
  • Welche Rolle spielen Führungskräfte und Mitarbeiter in Innovationsprozessen?
  • Welche Rolle spielen Mitarbeiter in Innovationsprozessen?
  • Wie verändern sich generell die Rollen von Führungskräften und Mitarbeiter im Rahmen von Innovationsprozessen?
  • Welche Rolle spielt externe Unterstützung bei Innovationsprozessen, welche Elemente müssen/sollten die Unternehmen selbst übernehmen?
  • Wie können Unternehmensleitungen den Innovationsprozess im Unternehmen fördern?

Notizen zur Episode:


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(Teil)automatisiertes Transkript

Episode Kaizen 2 go 163 – Innovation, Veränderung, Führung

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute habe ich Marc Frey bei mir im Podcastgespräch. Er ist einer der Co-Founder der Simplify Business Innovators. Hallo Herr Frey.

Marc Frey: Ja, hallo Herr Müller.

Götz Müller: Schön, dass Sie dabei sind. Ich habe schon ein kurzes Stichwort gesagt zu Ihnen, aber sagen Sie noch mal zwei, drei Sätzen mehr, womit Sie sich beschäftigen.

Marc Frey: Ja, also Simplify Business Innovators ist ein Unternehmen, das anderen Unternehmen dabei hilft, in den Bereichen Innovationsmanagement und Organisationsentwicklung und ja, ich beschäftige mich vor allem damit, Unternehmen dabei zu unterstützen, eine Innovationskultur zu etablieren, da gehören ja viele Dinge dazu. Das ist so das, was ich mache und, ja, und das eben über unter ganz unterschiedliche Branchen und unterschiedliche Unternehmensgrößen.

Götz Müller: Wenn das mit dem Thema Innovationen jetzt so einfach wäre, gäbe es vermutlich Menschen wie Sie und ein Stück weit auch mich nicht, deshalb zum Einstieg so, was ist denn Ihrer Erfahrung nach, was sind typische Hürden, vor denen Unternehmen stehen, wenn es halt um das Thema Innovation geht.

Marc Frey: Ja, gut. Also, da könnte man jetzt locker eines oder mehrere Bücher darüber schreiben, abgesehen davon gibt es natürlich dazu auch schon sehr viele. Also, ich sage mal, ich bin zum einen immer wieder erstaunt, wie unprofessionell eigentlich in vielen Unternehmen das Thema Innovation auch heute noch betrieben wird und das spielt auch gar keine Rolle, wie groß die Unternehmen sind oder auch in welcher Branche die unterwegs sind, also da ist da ist doch ganz vieles immer noch mehr von Zufällen abhängig als, sagen wir mal, von einem systematischen Vorgehen. Und man darf auch R&D nicht mit Innovation verwechseln. Also ich glaube, da ist oft auch mal so eine Begriffsklärung noch mal notwendig. Jetzt ist es aber auch so, man muss sich, glaube ich, überhaupt erst mal klar machen, was ist eigentlich der wirkliche Zweck von Organisationen, ja, und jetzt weg von der klassischen Organisation ist es ja zunächst mal also ihren Zustand zu erhalten und Unsicherheit zu minimieren, Planbarkeit sicherzustellen, also eigentlich im Grunde genommen alles das Gegenteil von Innovation. So und Innovation hat ja auch immer was mit Veränderung zu tun und Veränderung bedeutet zunächst mal Gefahr und wird deswegen, ja, wenn überhaupt dann nur pro forma geduldet und das ist eben eine der größten Hürden in Unternehmen, dass die Organisationsstruktur und auch vor allen Dingen die alte Organisation, so wie wir sie heute noch vielerorts sehen von und auch für Bürokraten gemacht wurde oder ist damit vor allen Dingen auch innovationsfeindlich, denn … Also ich sage auch immer gerne, so Corporate Innovation ist eigentlich ein Widerspruch in sich, ja. Und, also da muss man sehe, die Strukturen, die im Unternehmen sich gegeben haben durch die Organisationsform, das ist die Hürde Nummer eins und das ist auch die größte Hürde. Da kann ich auch gerne noch mal ein bisschen hier darauf einsteigen. So ein weiteres Problem, eine weitere Hürde ist, je besser Unternehmen also ihr bestehendes Geschäftsmodell betreiben, desto schwerer tun sich mit Neuem, mit dem Unbekannten. Also man könnte sagen, eigentlich ist die Cash Cow der größte Feind der Innovation. Ich meine, da gibt es ja, wir kennen das, was immer wieder auf jeder Konferenz auch genannt wird, das Beispiel von Kodak, die ja im Grunde genommen selber die Innovation der Digitalfotografie in Händen hielten, weil die eigentlich von Kodak entwickelt wurden oder von einem Kodak-Ingenieur, aber die waren so beschäftigt damit Geld zu verdienen mit ihren silberbeschichteten Filmen, dass sie keine Zeit hatten, sich um dieses neue Thema zu kümmern und auch die, sagen wir mal, das Verständnis dann auch letzten Endes nicht entwickelt werden konnte im Unternehmen, ob das möglicherweise ein Zukunftsgeschäft, ein Zukunftsmarkt sein kann. Was man auch feststellt, wenn man in ein Unternehmen kommt und sich anschaut, wie die mit Innovationen umgehen, dann ist es so, dass das Wesen von Innovation teilweise immer noch nicht richtig verstanden wird, also insbesondere so die verantwortlichen Top-Manager, die versuchen immer noch den Business Case im Vordergrund sehen und damit wird Innovation unmöglich, weil ein Business Case setzt Planbarkeit voraus, ich habe es schon mal gesagt, Innovation ist aber eigentlich das Gegenteil davon. Was jetzt nicht heißt, dass man Innovationsprozesse nicht planen kann oder planen soll, aber das Problem ist, dass sich der Ausgang, also das Ergebnis von Innovation, dass sich das eben nicht vorhersehen und damit auch nicht planen lässt und das Problem sieht man zum Beispiel in etlichen Unternehmen, die sogenannte Innovation Labs betreiben, von denen einige auch schon wieder eingestampft wurden, weil die Erwartungshaltung, die an so ein Innovation Lab gestellt wird, nämlich, das trägt in einem bestimmten Zeitraum X zu meinem Betriebsergebnis bei, sich nicht erfüllt. Das ist auch nicht der Zweck von einem Innovation Lab. Das ist also ein Verständnisproblem. Eine weitere Hürde, die ich gerne anbringen möchte und das kommt jetzt vielleicht ein bisschen überraschend, ist aus meiner Sicht ein uns fehlleitender Startup-Kult, der vor allen Dingen in den letzten Jahren so vom Silicon Valley hier rübergeschwappt ist und dann sind viele Top Manager ins Silicon Valley gefahren, haben sich das angeguckt, in der Hoffnung jetzt dort mit Feenstaub irgendwie, ja, gesegnet zu werden, den heiligen Gral zu finden. Man muss einfach wissen, die wenigsten Startups kommen mit echter Innovation. Also die Mehrheit von Innovationen kommt also nicht nur in Deutschland, aber auch in den USA und anderen Ländern, immer noch aus etablierten Unternehmen und das ist eigentlich auch logisch, weil Innovation Erfahrung braucht und nicht nur, ich sag mal, nicht nur jugendliche Rebellion, ja ,und ebenfalls in weiterer Mythos ist, dass Innovation immer disruptiv sein muss, ja. Also, da gibt's ja so dieses disrupt or die, was ein Schwachsinn, wenn ich das mal so sagen darf, ja. Weil die wenigsten Innovationen sind tatsächlich disruptiv, ja. Und heute tun wir aber so und ich kenne das, wie gesagt, auch von Konferenzen und so, ja, als wäre das der Heilige Gral, also das Mindeste, was wir erreichen müssen ist also disruptive Innovation und dabei übersieht man natürlich all die Chancen zu innovieren, die es eben links und rechts davon gibt und das sind eben ganz, ganz viele und wie ich vorhin schon sagte, die wenigsten Innovationen sind tatsächlich disruptiv, sondern sind meistens Business Modell Innovation und Prozess-Innovationen oder ich sag mal Market Rating Innovations. Also es gibt ganz viele Dinge, die wir heute, über die wir uns heute freuen, die mit Disruption gar nichts zu tun haben. Und wenn man sich das jetzt anschaut und mal so einen Strich drunter zieht, ja, dann sind eigentlich die Hürden zu suchen, zum einen in der Struktur heutiger Unternehmen und zum anderen, in Mythen und falsch verstanden Ansätzen, wie man jetzt zu einem innovativen Unternehmen wird oder wie man auch eine Innovationskultur etablieren kann.

Götz Müller: Jetzt haben Sie an ein paar Stichworten Dinge erwähnt, die ich so unter dem Thema Mensch subsumieren würde, also Führungskräfte vor allen Dingen, und das sind zwei Sachen, die möchte ich jetzt noch ein bisschen vertiefen. Im ersten Schritt erstmal, was für eine Rolle spielen faktisch, so wie Sie es antreffen, und welches wäre die ideale Rolle, die Führungskräfte in Innovationsprozessen spielen und spielen sollten.

Marc Frey: Ja, also zunächst mal kann man sagen, also Führungskräfte spielen in Innovationsprozessen sicherlich immer eine zentrale Rolle und zwar vor allen Dingen vor dem Hintergrund dessen, was ich vorhin gesagt habe zur Struktur von Unternehmen und zu den Rahmenbedingungen, die Innovation in Unternehmen braucht. Eine Führungskraft ist ja im Grunde genommen auch ein Enabler von diesen Rahmenbedingungen und im Idealfall sorgt eine Führungskraft eigentlich dafür, dass ein Unternehmen in die Lage versetzt wird, beides zu tun. Also ich sage mal das Problem ist, ein Unternehmen muss Geld verdienen, klar, das heißt, es hat in der Regel ein bestehendes Geschäftsmodell und wenn es das einigermaßen gut macht, dann ist es auch profitabel und dann führt das auch dazu, dass ein Unternehmen überhaupt in der Lage ist, sich mal über Innovation Gedanken machen zu können. So. Was ich also hinkriegen muss ist das, was man so unter diesem Begriff der Ambidextrie versteht, diese sogenannte Beidhändigkeit, also ich muss zum einen mein bestehendes Geschäftsmodell weiter betreiben, idealerweise sogar ausbauen, profitabler machen und ich muss mich auf der anderen Seite auf die Suche machen, nach neuen Geschäftsmodellen, nach neuen Produkten oder Dienstleistungen. Das sind ja zwei, ich sage mal, sehr gegensätzliche Tätigkeitsfelder oder Gebiete und da ist eine Führungskraft im Grunde genommen, die steht immer so ein bisschen zwischen Baum und Borke. Sie muss also eigentlich sicherstellen, dass das Unternehmen genau diese Beidhändigkeit hinbekommt und dass die Menschen in dem Unternehmen an dieser Diskrepanz auch nicht ja zerbrechen. Also, was eine zentrale Rolle ist von Führungskräften in Innovationsprozessen ist eigentlich, dass sie in ihren Teams, bei ihren Mitarbeitern den Umgang mit Unsicherheit möglich machen, dass sie den Menschen dabei helfen, Unsicherheit, und das ist ja eines der Kernelemente von Innovation, ja, ich sag jetzt mal, als etwas Positives zu begrüßen und auch auszuhalten, ja, so da gibt es so diesen Ausdruck, diese Zone psychologischer Sicherheit zu erzeugen, ja, also das heißt, ich darf auch mal in einem Unternehmen, ich muss mich nicht mehr hinstellen, muss sagen „Ja, ich beherrsche alles, ich habe alles im Griff, ich weiß alles“, sondern im Gegenteil ich kann Unwissen, darf ich sogar zu lassen, ich darf es auch offen zulassen, ohne dafür angegriffen zu werden, ja. Ich darf ehrlich sein, ich muss sogar ehrlich sein, also geradezu brutal ehrlich und das muss möglich sein, ohne dass das Kritik nach sich zieht, ja. Und das ist ja etwas, wo Führungskräften eine ganz wesentliche Aufgabe zukommt, das auch zu moderieren. Sie müssen eigentlich die unterschiedlichsten Menschen zusammenbringen und müssen die in die Wirksamkeit bekommen und was sie auch machen müssen, das ist eine große Herausforderung in vielen Unternehmen, sie müssen, sagen wir mal, die Innovationsanstrengungen und vor allen Dingen auch die Menschen, die sich mit Innovation im Unternehmen beschäftigen, ich sag jetzt mal, vor den Interessen beschützen, die jetzt da immer wieder Hand anlegen wollen, und da sollte man sich gar nicht … also, das kann man gar nicht groß genug einschätzen und sollte sich der Gefahr bewusst sein, wie viele Mechanismen es in Unternehmen gibt, die so diese Bemühungen in Richtung Innovation wieder schleifen wollen. Ja, da heißt es dann „Ja, ihr habt ja hier diese Schokoladenprojekte, wir müssen arbeiten, damit ihr hier in Turnschuhen durch die Gegend laufen könnt und in irgendwelchen Bällebädern sitzen“ und so weiter und so fort. Also ich übertreibe das jetzt bewusst mal so ein bisschen, überzeichne es etwas. Es geht darum, im Grunde genommen, sagen wir mal, für Verständnis auch zu sorgen. Und die Mitarbeiter im klassischen Kerngeschäft, also die sich um das bestehende Geschäftsmodell kümmern, dass auch die Verständnis dafür haben, was hier passiert, also was bei dieser Suche nach neuen Geschäftsmodellen im Grunde genommen auch für Anstrengungen notwendig sind, weil die möglicherweise in zehn, fünfzehn, zwanzig Jahren, vielleicht auch in fünf Jahren, eigentlich die neue Cash Cow werden sollen, ja. Die weitere Rolle von FÜhrungskräften ist im Grunde genommen, dieses kollaborative Verhalten von Mitarbeitern zu fördern und da gehört halt auch dazu, dass man Unsicherheit und Schwächen als ein Teil von organisationalem Handeln auch versteht und auch akzeptiert und nicht so dieses klassische Prinzip, ja, „Ich muss glänzen, also mein Chef erwartet er von mir, dass ich das Ganze im Griff habe und das betrifft im Übrigen vor allen Dingen auch Führungskräfte und ich würde die also auch unbedingt da mit einbeziehen, weil gerade von denen wird ja häufig erwartet, dass sie die Dinge im Griff haben, dass sie wissen, was passieren muss. Und das ist natürlich Quatsch, denn das kann nicht funktionieren, gerade in Innovationsprozessen sind Manager, auch Topmanager, ja nicht schlauer als andere, die müssen genauso Dinge auch ausprobieren und gehen genauso das Risiko ein, dass Dinge scheitern ja. Und ja, vielleicht zum Schluss noch eins, was mir noch, glaube ich, ganz wichtig ist. Ich glaube, was auch Führungskräfte tun sollten, ist mal mit diesem Unsinn aufzuhören, an Best Practices zu glauben, ja, weil es gibt keine universellen Best Practices. Es ist absolute Augenwischerei und Management Hokuspokus ja genauso wie dieses ganze Framework und Modelle Quatsch und kann man eigentlich alles in die Tonne klopfen, weil es im Prinzip nur dazu führt, dass Menschen aufhören zu denken und vor allen Dingen, dass Menschen aufhören, Verantwortung zu übernehmen, das brauche ich ja. Ich brauche ja, wenn ich echte Innovation oder eine Innovationskultur im Unternehmen etablieren will, dann brauche ich Menschen, die Verantwortung übernehmen und bereit sind dazu. So aber dieses ganze, ja, da haben wir jetzt ein Framework und da haben wir jetzt Modell XYZ und so weiter. Das sind so die Folterwerkzeuge der Systembewahrer, der Kästchenmaler, Organigrammpharisäer und so weiter. Also im Prinzip, das kommt alles aus dieser alten Welt und dient letzten Endes nur dazu, so diese Illusion am Leben zu erhalten von Objektivität und Präzision und da glaube ich, haben Führungskräfte die Aufgabe, auch mal einen klaren Schnitt zu machen und diese Dinge wirklich auch mal vom Tisch zu wischen und zu sagen, das bringt uns nicht weiter und ja, das ist ungemütlich und eine Innovationskultur ist auch kein Ringelpietz, es ist kein Sonntagsspaziergang. Das ist anstrengend auch in einer solchen Kultur zur arbeiten und das ist ja eine Aufgabe, dass Führungskräfte das auch übersetzen in die Organisation, da auch bei Ihren Mitarbeitern werben und auch dann helfen, dass Mitarbeiter mit diesen veränderten Rahmenbedingungen klarkommen.

Götz Müller: Ja, ich glaube, das große Dilemma von Führungskräften in dem Umfeld ist ja, dass das, was sie zu Führungskräften gemacht hat, wie Sie es angedeutet hatten, so dieses etwas mehr zu wissen, etwas aktiver zu sein, Dinge zu bestimmen, dass das natürlich jetzt fast ein Fluch, weil es nämlich den Punkt Innovation behindert, zu glauben, alles zu wissen, alles zu können, das, was sie dahin gebracht hat, hält sie dann im Umfeld von Innovation ja nicht dort. Und sich das überhaupt mal bewusst zu machen, dass es diese Veränderung jetzt gibt. Ich habe etwas gemacht, so bin ich zur Führungskraft geworden und jetzt muss ich das plötzlich lassen, was mich zur Führungskraft gemacht hat.

Marc Frey: Ja. Also zum einen ist das eine Folge des Scientific Management, also es ist eigentlich eine Spätfolge der industriellen Revolution, die ja im Prinzip eine absolute Planbarkeit von unternehmerischem Handeln zelebriert wurde oder wird und alles runtergebrochen wird auf genau exakt steuerbare Teilschritte und Prozesse, was letzten Endes natürlich die Beherrschbarkeit, und jetzt haben wir den Manager, der muss es auch beherrschen, der macht ja sein MBA und der hat es auch studiert und so weiter, und das wird immer noch dieser Nimbus des Superhero aufrecht erhalten. Wozu das führt in einer immer komplexer werdenden Welt ist, dass die Menschen, die also eine Führungsposition haben, immer mehr in diesen Zustand eigentlich, sagen wir mal, des Gefühls eines dauerhaften Versagens kommen. Also die können das nicht mehr kontrollieren. Die spüren ja auch, dass sie mit diesem Vorgehen längst an Grenzen gestoßen sind. Das führt dann dazu, dass … das Thema Burnout unter Managern eben immer weiter verbreitet ist, weil es eine Überforderungssituation ist, weil sie können in solchen komplexen Situationen diese alten Prinzipien nicht anwenden. Das funktioniert nicht. Gleichzeitig ist es so, dass man, das hat auch was mit dem Bild von Managern zu tun, dass man den Managern unter Umständen nicht zugesteht, das wird langsam besser, aber das ist auch ein riesen Themen, was bei Führungskräften diskutiert wird, diese Verletzlichkeit, also ich darf als Manager auch verletzlich sein. Ich darf auch zugeben, ich weiß es nicht. Ganz im Gegenteil, wenn ich das tue, ist das ein Zeichen von Größe und dann habe ich sogar meinen Mitarbeitern eine ganz wichtige Botschaft mitgegeben. Weil wenn ich als Führungskraft mich hinstellen kann und sagen kann, ich weiß es nicht, wie es jetzt funktioniert. Wir müssen es ausprobieren. Oder das macht auch mir Sorge, auch ich bin verletzlich, bin ein Mensch, dann wird es auch für den Mitarbeiter einfacher, genau diese menschlichen Komponenten mal mit ins Unternehmen reinzubringen, sich nicht ständig hinter einer Maske zu verbergen und eigentlich damit auch immer nur ein, ja, einen Teil seiner Selbst zu sein. Also da hat auch ein Manager, eine Führungskraft, kann hier eine Vorbildfunktion im positivsten Sinne auch einnehmen und sich, sagen wir mal, auch ganzheitlich zeigen und damit wird es dann insgesamt für alle Beteiligten, auch für die Führungskraft leichter.

Götz Müller: Jetzt hatten Sie gerade das Stichwort Mitarbeiter genannt, das ist im Grunde meine nächste Frage. Natürlich gibt es neben den Führungskräften auch klassische Mitarbeiter. Welche Rolle spielen die jetzt idealerweise in einem Innovationsprozess?

Marc Frey: Ja gut, das kommt natürlich im Wesentlichen auf die bereits bestehende Rolle an. ich würde es mal versuchen andersrum aufzuhängen. Eine echte Innovationskultur lebt vor allem von diversity, von Unterschiedlichkeit. Was heute in vielen Unternehmen aus meiner Sicht noch verkehrt läuft, was ich beobachten kann ist, dass man … also man hat einen bestimmten Bereich, eine Abteilung, das ist dann zum einen Research and Development, aber auf der anderen Seite gibt es eine Innovationsabteilung und man bringt dann dort Fachleute zusammen. Und wir haben immer noch ganz stark diesen Fokus auf das Thema, ja, ich sage jetzt mal, Fachlichkeit. Damit hole ich aber ganz unterschiedliche Kompetenzen nicht in einen Innovationsprozess hinein. Wenn ich jetzt auf der anderen Seite mir mal anschaue, welche Modelle es heute gibt von agilen, autonomen Unternehmensstrukturen, dann sehe ich eigentlich, dass die Vielfalt, die ein Unternehmen zu bieten hat, ganz unterschiedliche Kompetenzen, Erfahrungshintergründe und so weiter, der tatsächliche Wert eines Unternehmens sind. Und wenn ich es jetzt gut manage, dass ich das zusammenbringe, dann habe ich eine Bandbreite, die mich auch in einem Innovationsprozess stärker werden lässt. Und das ist auch etwas, was ich für eine Innovationskultur brauche, nicht nur, sagen wir mal, Silos, in der eine bestimmte Fachkompetenz jetzt das ausschlaggebende ist, sondern idealerweise hole ich sogar Leute rein, die von dem Thema keine Ahnung haben, weil die ganz neue Fragen stellen und das ist ja genau das, was ich eigentlich machen muss bei der Innovation, weil ich weiß ja noch gar nicht, was ich finden möchte. Weil das Wesensmerkmal der Innovation ist ja, das sich loslaufe, aber nicht weiß, wonach ich eigentlich suche. Ich muss möglichst ganz breit gucken und dann schauen, was ist das denn, passt das zu mir, ist das was, womit ich was anfangen kann? Und dafür macht es natürlich Sinn, möglichst viele unterschiedliche Mitarbeiter reinzuholen. So und da gibt es ja auch mittlerweile eine ganze Reihe von Unternehmen, die haben zum Beispiel solche Entrepreneurship-Programme gestartet, wo die Mitarbeiter dann auch eigene Ideen miteinbringen konnten. Ich meine nicht Ideenmanagement, das ist ja betriebliches Vorschlagswesen, das ist ja Quatsch, aber wo man dann wirklich mal so Leute in kleine Teams gebracht hat und dann durften die mal so nach diesem Lean Startup Prinzip ein eigenes Geschäftsmodell entwickeln, durften die mal was ausprobieren, durften die mal was erproben. In allen Fällen, die ich kenne, waren die verantwortlichen Manager erstaunt, jedes Mal erstaunt, was ihre Mitarbeiter zustande gebracht haben. Ich habe dann immer gefragt, sagen Sie mal, was haben Sie denn für Leute eingestellt. Natürlich, wenn Sie den Leuten eine Plattform geben, wenn Sie den Leuten einen Rahmen geben und sie ermächtigen, dann kommen auch tolle Sachen dabei raus. Also, um es zusammenzufassen, die Rolle der Mitarbeiter, die wird aus meiner Sicht in vielen Unternehmen noch viel zu gering eingesetzt und vor allen Dingen die Vielfalt, die Mitarbeiter auch in so ein Unternehmen reinbringen, das zu nutzen, das ist eines der größten assets und da sitzen Unternehmen wirklich noch auf riesigen Bergen ungenützten Potentials.

Götz Müller: Jetzt ist es ja Teil Ihres Geschäftsmodells, eine externe Unterstützung da reinzubringen und das ist jetzt ein Punkt, den ich auch noch ein bisschen vertiefen will. Welche Rolle und welchen Wert bringt jetzt hier die externe Unterstützung mit? Einerseits in einem eher allgemeinen Innovationsprozess, auch wenn sie jetzt vielleicht, wie sie es angedeutet hatten, oder ich es vielleicht rausgehört habe, es vielleicht gar nicht so sehr hören möchten, weil dann wieder diese Best Practices zum Teil drinstecken, und dann aber andererseits in ganz speziellen Innovationsprojekten, wobei das vielleicht von der Terminologie her, wird mir jetzt gerade so klar, wieder schwierig ist, weil Projekt ja passt ja bei Innovation eigentlich nicht.

Marc Frey: Ja. Also zum einen ist es so, also Innovationsanstrengungen, so möchte ich es mal nennen, sollte man planen. Und die kann man auch planen. Sie können nur das Ergebnis nicht planen und sie können den Zeitraum nicht planen. Aber es ist natürlich unsinnig, einfach mal loszustolpern und zu gucken, was passiert. Das ist Quatsch. Also insofern, vielleicht um das … nicht, dass es falsch verstanden wird. Es ist schon wichtig, strategisch vorzugehen, also planhaft vorzugehen. Es ist wichtig, die richtigen Instrumente einzusetzen, ja, da gibt es eine ganze Reihe von Dingen, sich auch mal über sein Innovationsportfolio Gedanken zu machen, auch über Zeithorizonte hinweg. Dabei kann unter Umständen auch externe Beratung hilfreich sein, um die Dinge mal klarzuziehen, um auch mal einen Blick von außen, im Sinne eines Sparring Partners mit an den Tisch zu bringen. Was Beratung, aus meiner Sicht, im Idealfall leistet, ist, die Mitarbeiter des Unternehmens zu ermächtigen und in die Selbstwirksamkeit zu bringen. Also Beratung ist umso erfolgreicher, je schneller sie überflüssig wird, weil die Mitarbeiter in den Unternehmen selber wissen, ah, das ist jetzt zu tun. Es ist aber auch nicht ungewöhnlich und da sehe ich uns fast so ein bisschen in der Rolle wie so ein Ehetherapeut. Das sind ja ganz ähnliche Mechanismen, weil eigentlich weiß jeder, was zu tun ist. Und ich wunder mich immer, warum ist es denn so schwierig, das offensichtliche zu tun. Nun ja, weil man es eben eine ganz lange Zeit anders gemacht hat oder weil es irgendwelche dysfunktionale Situationen im Unternehmen gibt, unaufgelöste Konflikte, Ängste etc. Das sind so Dinge, die man am Anfang mal klärt, wo man mal Transparenz reinbringt, wo man den Menschen hilft, „Ok, wie wollen wir denn damit umgehen?“, wo man auch vielleicht mal hilft, die richtigen Fragen zu stellen. Also Unternehmensberatung wie wir es verstehen, ist nicht dazu da, um Antworten zu liefern, sondern aus meiner Sicht ist es dazu da, dass die Menschen im Unternehmen, die Führungskräfte, die richtigen Fragen stellen. Weil die Leute, die das dann richtig können und umsetzen, die sind in aller Regel bereits da. Man muss manchmal vielleicht nur helfen „Guck mal, mach mal ein bisschen links, mach mal ein bisschen rechts, dreh mal an der Schraube, schau mal, was passiert und dann helfen wir dir vielleicht noch dabei, das Ergebnis zu beurteilen und dann aber ganz schnell zu lernen“. Weil darum geht es am Ende des Tages. Es geht darum, einen Lernprozess im Unternehmen zu etablieren, der dem Unternehmen an sich hilft, genau diese Fähigkeiten zu erwerben, die das Unternehmen braucht, um aus sich heraus innovativ zu werden. Weil alles andere, dann hängt es nur am Tropf und dann kann es nicht funktionieren.

Götz Müller: Das ist jetzt ein Thema, das mir auch immer wieder begegnet, so nach dem Motto „Da kommt ja einer und der kümmert sich.“, das heißt, ich habe definitiv auch bei Ihnen rausgehört, da bleibt was in der Verantwortung im Unternehmen, bei Führungskräften, bei der Unternehmensleitung und das möchte ich so zum Abschluss noch ein bisschen vertiefen. Bei welchen Elementen müssen sich die Unternehmen, die Menschen, an die eigenen Nase fassen.

Marc Frey: Also, ich sage mal, aus meiner Sicht das Wichtigste für eine Unternehmensleitung, für das Top Management, ist im Grunde, dass sie so eine Kultur der Offenheit, der Neugier, des Lernens zulassen und vor allen Dingen auch fördern. Und das hatte ich vorhin schon einmal erwähnt, da haben vor allem Manager, also die hängen da so ein bisschen zwischen Baum und Borke, also diese unausgesprochene Erwartungshaltung, auch teilweise an sich selbst, also das hat auch etwas mit dem Selbstverständnis von Managern zu tun, „Ich habe die Dinge im Griff, ich werde hier ja hoch bezahlt oder habe eine tolle Ausbildung“ und so weiter und so fort. Aber ich meine, wir alle wissen ja, das allerwenigste, was uns im Laufe unseres Lebens erfährt, haben wir im Griff. Das betrifft uns ja im Privatleben genauso wie im Unternehmen. Das heißt also im Grunde genommen geht es eigentlich darum, dass wir Rahmenbedingungen schaffen, in denen das Neue, das Unbekannte nicht mehr als eine Gefahr etikettiert wird und das wir durch immer mehr Prozesse, weil diese Prozesse versuchen ja eigentlich das Unbekannte immer weiter zu eliminieren, wir haben ja an alles gedacht, an jede Eventualität und für jeden Schritt haben wir schon vorgegeben, wie du dich zu verhalten hast, sondern wir brauchen, das ist ein Grundprinzip von Innovation, wir brauchen eben dieses Neue, dieses Unbekannte und müssen das im Unternehmen auch zulassen. Und da muss sich eine Unternehmensleitung aus meiner Sicht aktiv hinstellen und ganz klar formulieren, dass man sich eben bewusst ist, dass Innovationsprojekte völlig in die Hose gehen können, also bis hin zum Totalverlust des eingesetzten Kapitals. Weil die allerwenigsten Innovationsprojekte, egal wo man da hinschaut, sind ja erfolgreich. Es sind ja die meisten, es ist ja ganz viel Trial and Error und ganz viel geht in die Hose, aber ich lerne, also ich verliere ja nie, entweder ich gewinne oder ich lerne etwas dazu. Und das Zweite, was mir, also sagen wir mal persönlich auch noch mal auf dem Herzen liegt, was ich auch insbesondere deutschen Unternehmenslenkern oder Top Managern mitgeben würde ist der so seit ein paar Jahren grassierende Silicon-Valley-Kult, der ist nicht gerade hilfreich. Und das sage ich jetzt, obwohl wir ja selber ja auch eine Niederlassung im Silicon Valley haben und also sehr gut kennen, was dort läuft. Aber das lenkt irgendwie so den Blick auf das falsche Ende der Schlange. Zum einen: Nicht alles, was im Silicon Valley funktioniert und wie es dort gemacht wird, funktioniert in unserem Kulturraum und das ist auch gut so. Und es ist übrigens auch ein Irrglauben, wenn man meint, dass die meisten Startups im Silicon Valley jetzt also die Welt retten wollen. Das sind überwiegend technikfokussierte, introvertierte Menschen, die meistens mit anderen Menschen nicht viel am Hut haben und das sage ich jetzt mal, also in weiten Teilen ist es auch eher antihumanistisch. Da geht es eher darum, was technologisch machbar ist, das finden die total spannend und dann wird das weitergetrieben, aber diese Pluralität und diese Vielfalt, die eigentlich der Wert eines Unternehmens sind, das ist nicht in dieser Kultur dort verankert und das ist aber etwas, was zutiefst in der europäischen Kultur verankert ist, was wir also spätestens seit den Zeiten der Aufklärung und so weiter, was ja auch diesen langen Humanismus, diesen europäischen Humanismus bereitet … so und das sind assets, das ist ein wirklicher Wert, den wir nicht auf diesem Altar opfern sollten, indem wir jetzt also gen Silicon Valley huldigen und sagen „Alles, was die da machen ist toll, wir müssen so werden wie die.“ Also ich glaube, dass wir in Deutschland und gerade, weil wir ja diesen Mittelstand haben, dass wir hier ganz vieles an Werten haben, also auch ein Wertesystem haben, was es wirklich lohnt, auch zu verteidigen, was tatsächlich auch, sagen wir mal, viel Rahmen und viel Basis für wirklich sehr, sehr gute Innovationen bieten würde. Wir müssten es nur mal tun. Also ich glaube, was wir lernen können aus dem Silicon Valley, aus meiner Sicht, ist dass wir sagen können „Mensch, macht doch mal.“ Während wir hier immer noch „Hm“ und dann noch ein Arbeitskreis und „Es könnte ja schiefgehen“. Ja, so what. Natürlich kann es schiefgehen. Aber sagen wir mal, wenn wir diese Haltung nicht ablegen, und das ist natürlich etwas, was vor allem durch die Unternehmensleitung vorgelebt werden muss, dann bleiben wir immer noch ganz weit hinter unseren Möglichkeiten zurück. Und das sehen wir ja in einigen Bereichen, ob das das Thema Elektromobilität ist, ob das das Thema IOT, wo es jetzt, also wo ja gerade der deutsche Mittelstand, gerade im Bereich Elektrotechnik, wo wir ja ganz viel Potential haben, ganz viel Know-How haben, da könnten wir ja eigentlich viel, viel weiter sein und das würde ich mir wünschen, dass da von den Unternehmensleitungen in deutschen Unternehmen mehr auch, sagen wir mal, mehr Mut gezeigt wird, die Dinge einfach mal zu tun.

Götz Müller: Gut. Das war jetzt ein wunderbares Schlusswort, mehr Mut zu zeigen. Herr Frey, ich danke Ihnen für Ihre Zeit, da waren spannende Einsichten dabei.

Marc Frey: Schön. Freut mich. Dankeschön für das Gespräch.

Götz Müller: Das war die heutige Episode im Gespräch mit Marc Frey zum Thema Innovation, Veränderung, Führung. Notizen und Links zur Episode finden Sie auf meiner Website unter dem Stichwort 163.

Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freue ich mich über Ihre Bewertung bei iTunes. Sie geben damit auch anderen Lean-Interessierten die Chance, den Podcast zu entdecken.

Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder zu lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.

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