Kaizen 2 go 176 : Lean in a special healthcare environment


 

Inhalt der Episode:

  • Wie ist der Kontakt mit Lean bzw. Six Sigma in einer nicht “traditionellen” Branche entstanden?
  • Einige Details über Ben van Asselts Organisation und den Wert, die sie für ihre Kunden schafft
  • Wie sieht der Wertstrom in der Organisation aus?
  • Was sind typische Probleme, die zu lösen sind?
  • Was sind typische Verschwendungen, die zu vermeiden sind?
  • Was sind typische Reaktionen von Team-Mitglieder auf Lean-Ansätze?
  • Gab oder gibt es kulturelle Hürden und wie wurde damit umgegangen?
  • Wie hat sich Lean in der Organisation verbreitet?
  • Welche Lernerkenntnisse und Transfermöglichkeiten gab es auf traditionelleren Branchen (Gesundheitswesen und Nicht-Gesundheitswesen)?
  • Was sind Lernerkenntnisse, die für andere Branchen nützlich sein können?

Notizen zur Episode:


Mitmachen?

Wenn Sie selbst ein interessantes Thema für eine Episode im Umfeld von Geschäftsprozessen haben, können Sie mir das auf dieser Seite mit Vorbereitungsfragen vorschlagen.

Ich freue mich darauf!

Ihnen hat der Inhalt gefallen? Dann bewerten Sie die Episode bitte bei iTunes.
Jetzt eintragen und Artikel zukünftig per eMail erhalten.

(Teil)automatisiertes Transkript

Episode Kaizen 2 go 176 – Lean in a special healthcare environment

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute habe ich Ben Van Asselt bei mir im Podcast-Gespräch. Das ist ein Novum, ein erstes Mal. Wir werden uns auf Englisch unterhalten. Das Transkript zu Episode wird es aber auf Deutsch geben. Ben van Asselt ist Black Belt Lean Project Manager in einer Gesundheitsorganisation in den Niederlanden, die Menschen mit mentalen Einschränkungen unterstützt. Und damit wechsle ich jetzt ins Englische.

Hallo Ben.

Ben van Asselt: Hi Götz. Hallo. Wie geht es dir?

Götz Müller: Gut. Ich hoffe, dir auch.

Ben van Asselt: Ja.

Götz Müller: Ich habe schon einen halben Satz zu dir gesagt. Erzähl doch noch ein bisschen mehr darüber, was du in dieser Organisation machst.

Ben van Asselt: Erst einmal noch vielen Dank für die Einladung zu deinem Podcast. Du hast mich auf Deutsch vorgestellt. Mein Name ist Ben van Asselt. Ich arbeite in den Niederlanden, aber ich lebe in Belgien. Ich arbeite für die Gesundheitsorganisation [Name] und unsere Organisationen unterstützt Menschen mit mentalen Behinderungen und diese Menschen verbringen ihr ganzes Leben in unserem Institut, wo sie Behandlungen, Therapie und Unterstützung von unseren Fachkräften erhalten. Ich denke, ihr Deutschland habt ihr das auch?

Götz Müller: Ja. In Deutschland haben wir auch solche Organisationen. Wenn ich an Lean denke und traditionelle Industrie, war mein erster Gedanke, wie in aller Welt bist du auf Lean beziehungsweise Six Sigma gestoßen?

Ben van Asselt: Ja, das ist eine gute Frage. Besonders wenn ich dir erzähle, dass mein Hintergrund in der Psychologie. In Deutschland nennt ihr es Heilpädagoge, wenn ich mich nicht täusche.

Götz Müller: Ja.

Ben van Asselt: Du hast absolut recht. Es ist absolut kein Ingenieurs- oder IT-Geschäft. Überhaupt nicht. Und ehrlich gesagt wusste ich vor vier Jahren gar nicht, worum es bei Lean oder Six Sigma geht. Ich habe meine Lean-Reise mit einem Lean Green Belt begonnen. Das war ein Training, das es auf der ganzen Welt gibt. Es wurde angeboten von einem Institut hier in den Niederlanden, bei Lunet Zorg. Aber wir sind durch unseren Personalleiter darauf gekommen. Er kam von Phillips und dort wissen sie alles über Lean und Six Sigma. Daher hat er uns davon erzählt, dass sie dort Six Sigma hatten, dass vielleicht für uns in der Organisation funktionieren könnte. Und so sind wir auf diesen Lean-Zug aufgesprungen und haben angefangen, uns mit Lean zu beschäftigen. Und in meinem Fall habe ich den Lean Green Belt gemacht und wir haben kleine Verbesserungen umgesetzt, aber sie waren beschränkt auf das Personal. Wir haben gemerkt, dass es funktionierte und wurden dann gebeten, Lean in unserer Organisation auszuweiten und das ging dann so weit, dass ich jetzt sogar einen Lean Black Belt habe.

Götz Müller: Ich möchte noch ein bisschen mehr über deine Organisation und, sagen wir mal, den Wert, den du bietest, sprechen. Ich denke, es ist auch etwas Besonderes, weil sie dich dafür nicht bezahlen, nicht so wie einer traditionellen Industrie, wo die Kunden für ein Produkt bezahlen.

Ben van Asselt: Ja, das stimmt. Die Organisation ist für Menschen mit mentalen Behinderungen und wie gesagt, die Menschen verbringen ihr ganzes Leben in unserer Einrichtung, um Behandlungen, Therapie oder Unterstützung von unseren Fachkräften zu erhalten. Aber ich möchte dir als erstes sagen, wie groß unsere Organisation ist, damit du dir die Maßstäbe ein bisschen vorstellen kannst. Wir haben etwa 3000 Klienten. Wir nennen sie nicht Patienten, sondern Klienten. Und wir haben auch ungefähr 3000 Angestellte. Auf eine gewisse Art ist unser Klienten-Angestellten-Verhältnis also 1:1. Und ist ziemlich groß. Was ihr tun: Wir versuchen unseren Klienten ein gutes Leben zu ermöglichen. Wenn man sich unser Leitbild ansieht, kann man sehen, dass wir versuchen, den Klienten ein gutes Leben zu ermöglichen. Und ehrlich gesagt haben sie dieselben Rechte wie du und ich. Unser Aufgabe ist also, sie dabei zu unterstützen, diese Hürden zu überwinden, die ihnen ein gutes Leben erschweren. Denn für dich und mich ist unsere Gesellschaft schon komplex, aber für sie ist das noch extremer. Wir bekommen kein Geld von unseren Klienten, aber wir bekommen Geld von den Krankenversicherungen oder der Regierung. Und mit diesem Geld sagen sie uns, dass wir den Klienten ihr ganzes Leben lang die Unterstützung und Therapie bieten sollen. Auf eine Art gibt es also einen Geldstrom. Wir brauchen Geld, wir haben eine finanzielle Situation. Das ist für uns sogar sehr wichtig, da wir einfach eine Organisation sind wie alle anderen auch. Aber wir haben keine Gewinnabsichten. Wir versuchen den Menschen ein so angenehmes Leben wie möglich zu ermöglichen. Und wenn uns das gelingt, werden sie zufriedener sein. Und wenn sie anderen Menschen davon erzählen, dass sie zufrieden sind, bekommen wir mehr Klienten. Es funktioniert ein bisschen so, dass zufriedene Klienten anderen davon erzählen und sie dann zu uns kommen und auch wollen, dass wir ihnen helfen.

Götz Müller: Ist es möglich, in eurer Organisation so etwas wie einen Wertstrom zu definieren?

Ben van Asselt: Es ist nicht wie in der Industrie, wie in einer Fabrik … besonders wenn man sich auf unsere Klienten bezieht, im Sinne von „Wie sind unsere Klienten in einem Wertstrom eingebunden?“, aber was wir sagen können, ist, dass unsere Organisation voller Prozesse ist. Zum Beispiel, wenn jemand Unterstützung oder Pflege möchte, muss er Anamnese durchgeführt werden und diese bestimmt, wo wir diesen Klienten unterbringen. Und wenn wir die richtige Position für den Klienten gefunden haben, müssen die Teams unterwiesen werden und wenn die Teams unterwiesen sind, muss der Klient zurückkommen. Auf eine Art kann dann man für diese Prozesse einen Wertstrom definieren. Als wir mit Lean angefangen haben, war die erste Lektion, die wir gelernt haben „Bitte versuch nicht das Meer zu kochen.“, denn die Prozesse, die wir haben, sind so groß, zuerst muss man sie verkleinern, damit man sie versteht und dann kann man anfangen. Oft haben wir erst einmal mit Standardisierung der Prozesse angefangen und nach Standardisierung war der nächste Schritt kontinuierliche Verbesserung.

Götz Müller: Können wir über typische Probleme sprechen, die auftreten? In der traditionellen Industrie gibt es immer die Durchlaufzeit.

Ben van Asselt: Ja. Das ist eine großartige Frage, denn wir haben das auch. Ich spreche jetzt aber von unseren Klienten als Kunden, aber unsere Kollegen sind auch unsere Kunden… Denn wenn ein Kollege etwas von der Personalabteilung will, zum Beispiel, wenn er seine Wochenstunden ändern möchte oder so etwas, dann beginnt ein Prozess. Und wir haben häufig festgestellt, dass diese Prozesse zu lange dauern. Die Zeit, die benötigt wurde, um den ganzen Prozess durchzuführen, war zu groß. Aber ehrlich gesagt wussten wir oft nicht genau, wie lang diese Prozesse waren. Die Zahlen in den Personal-Prozessen, den Aufnahmeprozessen oder ähnliches, wir wussten nicht wie viele, wie lang etc. Der erste Schritt war also ehrlich gesagt immer, es zu messen und mit den Menschen zu sprechen, die an diesen Prozessen beteiligt waren.

Götz Müller: Das ist, denke ich, eine typische Situation für jede Branche, denn wir sprechen nicht über Wertschöpfungsprozesse, sondern wir sprechen über unterstützende Prozesse und üblicherweise liegt der erste Fokus auf Wertschöpfungsprozessen, die ebenfalls gemessen werden.

Ben van Asselt: Ja. Aber bei der Wertschöpfung stellen wir oft die Frage „Ist dieser Schritt nötig?“, nachdem wir alle Schritte eines Prozesses definiert haben. Mit anderen Worten: „Ist dieses Schritt wertschöpfend für den Kunden dieses Prozesses?“ Und ein schwieriges Thema in der Gesundheitsorganisation ist, dass jeder seine Zustimmung mit einer Unterschrift geben muss. Das heißt, es gibt häufig Kontrollschritte in unseren Prozessen. Zum Beispiel: Ich will meine Arbeitszeiten ändern. Mein Chef ist einverstanden, also ändert er meine Arbeitszeiten. Wenn mein Chef das an die Personalabteilung weitergibt, gibt er damit sein Okay. Warum kommt das dann noch einmal zurück an meinen Chef? Das war eine interessante Frage. Und manchmal denkt man „Ja, das ist lächerlich, dass es diesen zusätzlichen Schritt gibt, weil der Chef selbst schon seine Zustimmung gegeben hat.“, aber wenn man den Menschen in diesem Prozess zuhört, können sie erklären, dass es manchmal wirklich nötig ist. Das heißt, man muss wirklich über jeden Prozessschritt sprechen und ob er wertschöpfend für den Kunden ist oder nicht.

Götz Müller: Können wir auch über typische Verschwendungen sprechen, die reduziert werden können?

Ben van Asselt: Ja. Die Verschwendungen, die man in der Industrie hat, haben wir hier auch. Wenn du mich persönlich fragst, würde ich sagen, dass die größten Verschwendungen, die wir erleben, Überbearbeitung und Wartezeiten sind. Viel Warten. Und das Warten zeigt sich auf zwei Arten. Unsere Klienten warten wirklich viel und Kollegen müssen auch lange Zeit warten, bevor etwas erledigt wird oder eine Änderung umgesetzt wird oder solche Dinge. Warten ist, denke ich, die größte Verschwendung, die wir hier haben. Und wenn ich andere Unternehmen im Gesundheitswesen besuche, haben sie dieselben Verschwendungen. Überbearbeitung, besonders in unserer Personalabteilung. Kollegen in der Personalabteilung erfinden häufig große Prozesse, aber sie sind nicht besonders praktisch oder nutzbar für ihren Zweck. Daher sehen wir dort viel Überbearbeitung, was natürlich zu langer Durchlaufzeit führt. Ja. Ich würde sagen Überbearbeitung und Wartezeiten sind die größten Verschwendungen, die wir haben.

Götz Müller: Wie du anfangs gesagt hattest, vor fünf Jahren hat noch niemand an Lean gedacht, was üblicherweise eine typische Situation für die meisten Unternehmen ist. Es gibt einen Zeitpunkt, an dem man überhaupt nichts über Lean weiß, dann stößt man darauf und fängt an, sich damit auseinanderzusetzen. Und in meiner Erfahrung ist die typische Reaktion irgendeine Art Abwehr. Ich nehme an, dir begegnet auch diese Reaktion, dieses: „Ja, aber wir sind anders.“

Ben van Asselt: Ja. Bei uns ist das genauso und besonders als jemand mit einem Black Belt, der dafür verantwortlich ist, Lean in unserer Organisation einzuführen … wenn Menschen mich fragen, was meine Aufgabe ist, muss ich manchmal antworten, dass mein Job Politik ist.

Götz Müller: Ja. Absolut.

Ben van Asselt: Tut mir leid, aber das ist die Wahrheit.

Götz Müller: Sicher. Das weiß ich.

Ben van Asselt: Wie soll ich es sagen? Viele Leute reagieren mit Widerstand, weil es etwas Neues ist, etwas, das sie nicht kennen und das macht es schwierig, eine gute Einführung zu haben. Aber ich denke, dass man hier die Macht von visueller Kontrolle braucht. Besonders wenn ich mit meinem Lean-Team an einen Ort gehe, an dem unsere Klienten leben und an dem unsere Kollegen mit den Klienten arbeiten, muss man ihnen oft zeigen „Okay, wir haben hier einige Beobachtungen gemacht und diese Beobachtungen kann ich euch hier zeigen, weil wir Fotos gemacht haben.“ Manchmal machen wir Videos, manchmal machen wir sogar, es nichts Kompliziertes, aber wir nehmen einige Messungen vor, mit einer Stoppuhr oder einfach wie viele Meter man von Klient A zu Klient B geht, und plötzlich sehen diese Kollegen, die mit den Klienten arbeiten, dass es Verbesserungspotential gibt. Und dann versucht man ihnen zu erklären, wie man dort Lean einsetzen kann. Aber es ist sehr wichtig, dass man in Kontakt mit dem Team und, wenn möglich, mit den Klienten bleibt. Denn manchmal können die Klienten auch darüber sprechen, was schiefgeht oder was sie stört. Also man muss diese Verbindung wirklich aufrecht erhalten und wenn das funktioniert, wenn man diese Verbindung hat, kann man Berge versetzen.

Götz Müller: Ja. Und ich denke, die Menschen, ich denke, dass ist die große Gemeinsamkeit zwischen allen Branchen, sie müssen spüren, was sie davon haben.

Ben van Asselt: Ja. Und ich nutze auch häufig den Trick, also es ist nicht wirklich ein Trick, aber ich habe gesehen, wie Mike Rother das gemacht hat. Er hat Menschen in einem großen Raum gebeten, ihre Namen mit ihrer dominanten Hand zu schreiben und er stoppt die Zeit, wie lange es dauert und dann bittet er sie, eine Kleinigkeit zu verändern, nämlich mit der anderen Hand zu schreiben. Und ja, wir wissen, was dann passiert. Und dann fragt er, was passiert, wenn das jeden Tag fünf bis zehn Minuten lang übt, ja, im Laufe der Zeit wird es immer besser funktionieren. Wenn ich den Teams das erkläre, zeige ich ihnen damit, dass ich verstehe, dass Veränderungen schwierig sind und besonders, wenn man schon fünfundzwanzig Jahre in einem Team arbeitet, sind Veränderungen etwas, dass man nicht möchte. So einfach ist.

Götz Müller: Und Mike Rother sagt auch, wenn man etwas lernt und es sich nicht unangenehm anfühlt, dann lernt man nicht.

Ben van Asselt: Genau. Man muss in dieser unangenehmen Situation sein.
Götz Müller: Und ich denke, der Lehrer muss auch wissen, dass die Lernsituation auch unangenehm für den Lehrer sein wird.

Ben van Asselt: Ja. Da möchte ich noch etwas hinzufügen: Wir sprechen über Lehrer und Lerner, aber der Lehrer selbst ist auch ein Lerner.

Götz Müller: Denn alle, denen man begegnet, sind unterschiedlich und haben vermutlich verschiedene Lernstile.

Ben van Asselt: Genau. Für mich ist es oft so, nun oft … Ich habe schon manchmal erlebt, dass Kollegen von mir … ich habe sie trainiert, aber ehrlich gesagt habe ich mehr von ihnen gelernt, als sie von mir mit meiner Lean-Erfahrung lernen konnten. Und wenn du offen dafür bist, schenkst du ihnen auf eine Art Vertrauen und sie fangen an, dir auch zu vertrauen. Das funktioniert ziemlich gut.

Götz Müller: Ich sage immer, meine größte Fähigkeit ist, dumme Fragen zu stellen.

Ben van Asselt: Ja.

Götz Müller: Es ist recht häufig die Rede von kulturellen Hindernissen oder Herausforderungen. Können wir auch in deiner Organisation, deiner Umgebung davon sprechen? Und welche gibt es und wie geht ihr damit um?

Ben van Asselt: Ja, wenn ich die Frage richtig verstehe, meinst du, dass es kulturelle Unterschiede zwischen der Industrie und dem Gesundheitswesen. Meinst du das?
Götz Müller: Ja, zum Beispiel.

Ben van Asselt: Denn das höre ich sehr oft, dass Lean aus der Industrie kommt und dafür gemacht ist und wir sind Gesundheitswesen und wir sind kein Krankenhaus, die Menschen leben in unserer Einrichtung, und deshalb funktioniert es bei uns nicht, weil wir anders sind. Wir funktionieren anders. Und auf eine Art haben sie damit recht, ehrlich gesagt. Und ich sehe, dass es auch einen Unterschied zwischen Krankenhäusern und der Art von Einrichtung, der Gesundheitsorganisation, von der ich ein Teil bin. Ich will nicht respektlos sein, aber oft sind Krankenhäuser eher wie eine Fabrik. Sie sprechen über Durchlauf, sie sprechen darüber, die Betten so schnell wie möglich zu füllen, aber in unserem Fall verbringen die Menschen ihr ganzes Leben in unserer Einrichtung. Es funktioniert etwas anders. Wir haben eine andere Kultur in unserer Organisation und manchmal ist das ziemlich schwierig, weil man diese Kulturen bemerken muss. Am Anfang unseres Gesprächs hast du gesagt, dass es in unserer Organisation nicht darum geht, Geld zu verdienen und Profit zu machen. Wir wollen eine finanziell gesunde Organisation sein, aber es geht um unserer Klienten und das allein sorgt schon für eine andere Kultur.

Götz Müller: Wie verbreitest du Lean in der Organisation? Du bist verantwortlich dafür, du hast einen Black Belt. Wie sieht die Lean-Organisation in deiner Organisation aus?

Ben van Asselt: Ja. Wir haben schon über kleine Dinge gesprochen, die wir machen, aber wir fangen im Moment die Früchte von Lean zu ernten. Wir haben vor vier Jahren angefangen und in den ersten Jahren ging es darum, die Angestellten zu trainieren und nachdem sie ihre Green-Belt-Zertifizierung hatten, haben wir gehofft, dass sie in ihren eigenen Abteilungen etwas mit Lean umsetzen würden und um ehrlich zu sein hat das nicht wirklich gut funktioniert. Also haben wir entschieden, einen Gang höher zu schalten und wir wollten uns wirklich auf Gemba zu konzentrieren, also auf den Ort, an dem unsere Klienten leben und dort, wo wir tatsächlich unser Geld verdienen. Und dort haben wir unsere ersten größten Erfolge erzielt. Wir haben also mit den Green-Belt-Mitarbeitern den Blick auf die Prozesse, nicht im Personalmanagement, das haben wir schon getan, sondern wirklich auf die Prozesse an den Orten gerichtet, an denen sich unsere ganzen Klienten befinden. Und man kann sehen, dass die Operational excellence eines Teams zu wachsen beginnt. Und das bedeutet für die Teams vor Ort, dass man, wenn sie einhundert Prozent Zeit haben, sie aufteilen kann in direkte Klientenzeit und indirekte Klientenzeit. Und wir wollen so viel direkte Klientenzeit erreichen wie möglich. Und wir haben es Lean und der größeren Operational excellence zu verdanken, dass die Zeit sich von indirekter zu direkter Klientenzeit verschiebt. Und dann kann man sehen, dass Klienten, die mehr direkte Zeit von unseren Kollegen erhalten, zufriedener sind.

Götz Müller: Ja. Sicher.

Ben van Asselt: Und dann sind unsere Kollegen auch zufriedener, denn man sieht es wirklich gern, wenn Klienten dank dir und deinen Kollegen ihr Leben genießen können.
Götz Müller: Ja. Definitiv. Und das ist, denke ich, ein wichtiger Antrieb dafür, in dieser Branche zu arbeiten

Ben van Asselt: Ja. Das ist wahr. Wir hatten lustigerweise eine Diskussion über die wichtigsten Indikatoren, die wir in unserem Unternehmen nutzen und oft hört man, dass es der finanzielle Indikator ist oder wie viele Klienten wir haben und so weiter, aber wenn man anfängt, es mit Lean betrachtet, ist es ehrlich gesagt die Zufriedenheit unserer Klienten und unserer Kollegen.

Götz Müller: Ich denke, es ist das Lächeln auf den Gesichtern der Menschen. Ganz einfach.

Ben van Asselt: Ja. Stimmt.

Götz Müller: Was ich auch noch ansprechen möchte, sind gelernte Dinge, die man in andere, in deinem Fall traditionellere, Branchen übertragen kann, sowohl im Gesundheitswesen also auch nicht im Gesundheitswesen. Gibt es etwas, von dem du sagen würdest, das ist besonders an uns und wenn andere Menschen darüber lernen würden, würde es ihre Leben einfacher machen.

Ben van Asselt: Ich denke, sehr besonders an uns ist, dass wir uns wirklich stark auf die Menschen konzentrieren, denn das ist unser Job. In unserem Job geht es, selbst wenn man nicht über Lean spricht, um Menschen. Wir arbeiten mit Menschen zusammen. Es geht bei uns nicht darum, etwas mit so hoher Qualität wie möglich herzustellen. Für uns ist es sehr wichtig, wie wir miteinander umgehen, wie wir mit unseren Klienten umgehen, solche Dinge. Und es liegt uns im Blut. Auf eine Art geht es bei Lean um die Menschen, wir haben diesen Punkt also schon irgendwie abgehakt. Manchmal höre ich, wenn ich mich Menschen über Lean spreche „Ah ja, bei Lean geht es um Kosteneinsparungen. Bei Lean geht es darum, die Leute zu zählen und zu sagen, okay, wir kommen mit weniger Menschen aus, tschüss.“ und das nenne ich, und viele andere auch, glaube ich, „Lean and Mean“ und ich will den Mean-Teil nicht drinhaben. Da ich bei Lunet Zorg dafür verantwortlich bin, Lean umzusetzen, erlebe ich natürlich Diskussionen mit Managern, Führungskräften oder dem Vorstand darüber, was Lean für uns tun kann. Manchmal sprechen sie über Kosteneffizienz oder darüber, weniger Mitarbeiter zu benötigen und solche Dinge, aber diese Diskussionen sind sehr gut, denn ich kann ihnen erklären, dass ich Lean nicht dafür benutzen möchte und ich sage ihnen immer, wenn sie sich auf die Zahlen konzentrieren, werden ihre Leute gehen. Ganz einfach. Aber wenn sie sich auf die Menschen konzentrieren und ich weiß, dass wir bei Lunet Zorg das tun können, weil wir sehr gut darin sind, werden die Leute bleiben. Und diese Diskussionen sind nützlich, sie sind sehr gut für unsere Organisation.

Götz Müller: Leider war es so, wenn wir drei Jahrzehnte zurückdenken, ich vermute, es war in den Niederlanden ähnlich, dass Lean vor dreißig Jahren eine große Möglichkeit war, um die Mitarbeiterzahl zu reduzieren.

Ben van Asselt: Ja.

Götz Müller: Und leider erinnern sich die Menschen daran noch, selbst wenn sie damals kein Teil davon waren, aber aus welchem Grund auch immer, ist es noch in den Köpfen. Und ich denke, zumindest in meiner Erfahrung, ist das ein gewisses Hindernis, zu beweisen, dass es dieses Mal anders ist.

Ben van Asselt: Manchmal höre ich das von unseren Managern, was du mir gerade erzählt hast, und diese Leute haben viele Erfahrung, daher wissen sie von Lean im Finanzsektor und in einigen Branchen, wo es wirklich auf eine falsche Art benutzt wurde. Ich verstehe, dass sie manchmal sagen „Wir haben Lean dort benutzt und wir hatten im Ergebnis eine hohe Kosteneffizienz bla bla bla, vielleicht können wir das hier auch tun.“ und dann sehen sie in dem Moment mein Gesicht und sie kennen mich hier schon lange und dann merken sie, dass es keine gute Idee ist. Aber ich denke, die gute Sache ist, dass wir darüber sprechen können. Das ist sehr wichtig. Wir können das bis zu den höchsten Ebenen in unserer Organisation besprechen und das macht es sehr mächtig.

Götz Müller: Okay. Mit einem Blick auf die Uhr, wir haben etwa dreißig Minuten gesprochen … Ben, ich bin sehr dankbar für deine Zeit und dafür, dass du mit mir aus einer ganz anderen Perspektive darüber gesprochen hast. Vielen, vielen Dank.

Ben van Asselt: Sehr gerne. Ich spreche immer gern über Lean und über unsere Organisation, also meldet euch gerne bei mir.

Götz Müller: Ich werde deine Kontaktdaten in die Shownotes schreiben.

Ben van Asselt: Cool. Alles klar. Vielen Dank.

Götz Müller: Das war die heutige Episode im Gespräch mit Ben van Asselt zum Thema Lean in a special healthcare environment. Notizen und Links zur Episode finden Sie auf meiner Website unter dem Stichwort 176.

Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freue ich mich über Ihre Bewertung bei iTunes. Sie geben damit auch anderen Lean-Interessierten die Chance, den Podcast zu entdecken.

Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder zu lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.

Hinweis: Ich behalte mir vor, Kommentare zu löschen, die beleidigend sind oder nicht zum Thema gehören.