Kaizen 2 go 198 : Innovationsprozesse in verteilten Unternehmen


 

Inhalt der Episode:

  • Was versteht man unter verteilten Unternehmen?
  • In welchen Unternehmensbereichen werden bevorzugt Remote-Arbeitsplätze eingesetzt?
  • Welche Auswirkungen ergeben sich daraus auf Innovationsprozesse?
  • Mit welchen Mitteln können bestehende bzw. herkömmliche Innovationsprozesse auf diese veränderten Bedingungen angepasst werden?
  • Welche neuen (Innovations-)Chancen entstehen daraus?
  • Wie müssen sich generell Unternehmen neu aufstellen, um veränderten Arbeitsformen gerecht zu werden und diese positiv zu nutzen?
  • Welche Auswirkungen ergeben sich auf “klassische” Arbeitsplätze?
  • Wie sieht ein möglicher Einstieg in veränderte Prozesse aus, speziell unter dem Gesichtspunkt der Innovationsprozesse?

Notizen zur Episode:


Mitmachen?

Wenn Sie selbst ein interessantes Thema für eine Episode im Umfeld von Geschäftsprozessen haben, können Sie mir das auf dieser Seite mit Vorbereitungsfragen vorschlagen.

Ich freue mich darauf!

Ihnen hat der Inhalt gefallen? Dann bewerten Sie die Episode bitte bei iTunes.
Jetzt eintragen und Artikel zukünftig per eMail erhalten.

(Teil)automatisiertes Transkript

Episode 198 : Innovationsprozesse in verteilten Unternehmen

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute habe ich Dr. Klaus Reichert bei mir im Podcastgespräch. Er ist Unternehmensberater und Innovationscoach. Hallo Klaus.

Klaus Reichert: Hallo Götz. Danke, dass ich mit dabei sein darf.

Götz Müller: Ja. Schön, dass es heute klappt. Ich habe schon einen halben Satz zu dir gesagt, aber stell dich doch mal gerne noch in zwei, drei Sätzen vor.

Klaus Reichert: Ja, ich bin, wie du schon gesagt hast, Innovationscoach und das hat seinen Ursprung darin, dass ich mal ursprünglich Architekt war. Ich habe Architektur studiert, Mitte der 90er, und bin dann aber über das Aufkommen des Internets eben so nach und nach in dieses Thema Digitales und neue Produkte reingekommen und das bringt es mit sich, dass ich früher Häuser entworfen habe und heute da Unternehmen entwerfe im Grunde, Produkte entwerfe, Dienstleistung entwerfe zusammen mit meinen Auftraggebern.

Götz Müller: Ja, da kommt mir jetzt spontan in den Sinn, dass so ein Wechsel, ich sage mal, der Branche, der Professionen natürlich auch viel, viel, viel mit Innovation zu tun haben muss.

Klaus Reichert: Ja. Also, was ich irgendwann mal festgestellt habe ist, ich kann zum Beispiel früher an Zukunft denken. Ich denke auch in Szenarien mehr wie viele andere, ich will etwas Neues machen, ich begreife change als Chance. Das sind alles wichtige Themen, die da dazu gehören. Und als Architekt ist es nun mal so, dass man lernt, kreativ zu sein und man ist wahrscheinlich auch mehr ein kreativer Mensch, wenn man das anfängt, aber gleichzeitig halt auch lernt, methodisch vorzugehen, Tools anzuwenden, mit anderen zusammenzuarbeiten. Schlussendlich ist es ja nicht der Architekt, der das Haus baut, sondern es sind viele, viele notwendig, um dann am Ende das Ergebnis entstehen zu lassen. Unter anderem guten Input von den Leuten, die das Haus dann haben wollen, sprich in unserem Fall, die das neue Produkt suchen oder eine neue Methodik im Unternehmen einführen wollen.

Götz Müller: Ja und ich könnte mir vorstellen. dass man als Architekt auch so ein bisschen ein langfristiges Denken noch mit drin haben muss.

Klaus Reichert: Ja. Wie gesagt, ich bin da jetzt schon ziemlich lange raus aus der Architekturgeschichte. Ich bin immer noch gerne auf Baustellen und ich rieche auch gerne frischen Beton und frisches Holz, aber dieses nach vorne Blicken ist ein extrem wichtiger Punkt in unserem Geschäft als Innovationsberater und da beschäftige ich mich auch sehr intensiv mit Megatrends, mit der Trendbeobachtung und mit dem Lernen und Ableiten von dann Szenarien, Erkenntnissen und Ideen aus diesen Beobachtungen.

Götz Müller: So jetzt haben wir uns ja heute speziell das Thema „Verteilte Unternehmen“ vorgenommen und vielleicht auch zum Einstieg einfach, damit auch die Zuhörer auf dem gleichen Spielfeld sind, was ist dein Verständnis von verteilten Unternehmen?

Klaus Reichert: Ja. Das ist eine spannende Frage und zwar würden viele Unternehmen heute sagen „Ja ja, wir sind doch an vielen Orten niedergelassen. Wir haben Niederlassungen, um zum Beispiel in anderen Ländern eben tätig zu sein, dann sind wir doch eigentlich schon ein verteiltes Unternehmen.“ Gucken wir uns mal vielleicht VW oder Daimler an, die haben ca. 100 Werke auf der ganzen Welt und viele, viele Büros. Könnte man da sagen, sind das verteilte Unternehmen? In gewisser Weise wahrscheinlich schon, aber das Thema remote company oder verteiltes Unternehmen hat in den meisten Fällen, nach der heutigen Einschätzung, einen ganz anderen Ursprung. Die meisten dieser Unternehmen, die wir als gute Beispiele kennen, haben nie als lokales Unternehmen angefangen. Im Gegenteil, die sind gewachsen, quasi von, sagen wir mal, einem kleinen Startup, von einem kleinen Unternehmen hin in die Richtung, dass sie einfach von vorne rein verteilt auf der Welt waren. Das heißt kein großes Büro für alle, kein irgendwie eine Struktur, vielleicht noch nicht mal aus demselben Land, sondern die Mitarbeitenden sind sehr stark selbstmotiviert, mehr oder weniger im Idealfall über die ganze Welt auch verteilt.

Götz Müller: Kann man jetzt irgendwo sagen, dass es bestimmte entweder Unternehmensbereiche, also innerhalb gibt, oder ganze Branchen, wo man eher dazu tendiert, remote Arbeitsplätze, wie du es gerade genannt hast, einzusetzen.

Klaus Reichert: Na ja, ich glaube schlussendlich kannst du es in jedem Bereich benutzen. Das kommt nur drauf an, was deine Grundvoraussetzungen sind, deine Grunddenkweisen. Du hast natürlich grundsätzlich … Büroarbeitsplätze, in Anführungszeichen, sind leichter so remote zu organisieren, wie jetzt bestimmte Produktionsmöglichkeiten, aber auch da kann man natürlich sagen, ich kann remote Produktionskapazitäten sozusagen mit dazu nehmen, weil im Normalfall kann man eh nicht alles machen, alles selbst machen und habe damit dann auch diese, ja, in gewisser Weise das Ganze mit eingebunden. Aber das hat natürlich irgendwo seine Grenzen. Also am leichtesten funktioniert es, wenn wir von Büroarbeitsplätzen sprechen.

Götz Müller: Gut und in dem anderen Fall ist es halt dann so die verlängerte Werkbank, wo man halt vielleicht die Bremsscheibe jetzt nicht selber macht, sondern sich irgendwo mehr oder weniger zuliefern lässt.

Klaus Reichert: Ja, wobei ich würde es jetzt nicht als die verlängerte Werkbank bezeichnen, das wäre meines Erachtens nach eben noch das alte Denkmodell, sondern du hast dann im Grunde keine eigenen Produktionskapazitäten mehr, sondern du arbeitest dann relativ fest mit unterschiedlichen Partnern zusammen und die wiederum formen dann ein Verbund und du steuerst den Verbund. Das ist eine andere Vorstellung, wie eben „Ich lagere ein paar Sachen aus.“ Ja, ich habe dann tatsächlich auch mit Unternehmen zu tun, mit einzelnen Individuen, die sehr stark selbstmotiviert natürlich sind und die sich da eben in diesen Verbund integrieren, einordnen, dazu gehören. Es kann natürlich auch sein, dass du als Unternehmen selber sagst „Ok, wir haben diese Produktionskapazitäten selber irgendwo geschaffen, investiert.“ und so weiter da rein, aber wie gesagt, ich finde, das Verlängerte-Werkbank-Denken passt da nicht rein, weil manchmal reden wir auch von unterschiedlicher Augenhöhe und das ist das, was wir dann eigentlich unter Umständen dann eben uns wieder um hindert, voranzukommen, wenn wir über Innovationsprozesse sprechen.

Götz Müller: Genau und in dem Umfeld, glaube ich, können gerade so die Automobilzulieferer bestimmt ein Lied singen und das wird jetzt nicht besonders begeistert sein, könnte ich mal vermuten.

Klaus Reichert: Ja, da gibt's sicher ganz andere Herausforderungen und gerade diese großen deutschen Hersteller haben natürlich dieses Modell extrem stark ausgebaut, und es ist ja so, und wenn man mal genau hinguckt, ist es ja so, dass zum Beispiel Daimler – ich sage es jetzt vielleicht falsch – aber Daimler kann kein Getriebe bauen, sondern dafür haben sie halt ZF oder andere. Was Daimler zum Beispiel sehr gut kann, ist Kundenwünsche zu spüren, die in Produkte zu übersetzen, die in einem Herstellungsverbund sozusagen dann auf die Straße zu bringen, im wahrsten Sinne des Wortes, inklusive Beratung, Vertrieb, Service, Ersatzteillieferung über lange Zeit, eine Marke aufzubauen, eine Marke zu pflegen und das Ganze eben permanent weiterzuentwickeln und zu organisieren. Im Grunde ist ja so ein großer Autohersteller ein riesiges virtuelles Unternehmen, wenn man es mal genau betrachtet. Und mein Thema an dieser Stelle ist, ich sage, ein mittelständisches Unternehmen, ich sage mal in Anführungszeichen, egal wie groß, kann genau dasselbe auch tun. Natürlich wird ein 25-Personen-Unternehmen keinen Zuliefererpool von irgendwie tausenden von Unternehmen haben, das ist ganz klar, aber dieses Grundprinzip von „Ich mache ein Produkt am Markt, ich erbringe eine Leistung, ich bringe Mehrwerte für Kunden zusammen mit anderen, mit denen ich das gemeinsam produziere, unter einer gemeinsamen Marke.“ und so weiter und so weiter. Das kann im Grunde jeder machen. Das mache ich in meinen Beratungsumfeld, das machst du vielleicht auch so ähnlich. Also das ist eigentlich kein Hexenwerk, das ist eher eine Frage des Denkens, dass ich da mitbringen.

Götz Müller: Ja, okay. Und jetzt möchte ich aber genau den Punkt noch ein bisschen vertiefen, nämlich aufgrund dieser Verteilung, was ist dann deine Erfahrung, was sind die Auswirkungen auf genau diesen Innovationsprozess, was ja viel mit Kundenwünschen, all diesen Stichworten, die du gerade gesagt hast, viel damit zu tun hat?

Klaus Reichert: Ja, ich glaube ein ganz, ganz wichtiger Punkt ist, erstmal zu verstehen, da muss ich auch in Erstgesprächen immer erst so ein bisschen was bewegen bei den Unternehmen. Für mich ist Innovation etwas sehr Breites, etwas auch Generalistisches im ersten Schritt. Ich habe da mein Smart-Innovation-Konzept entwickelt, dass auf mindestens zehn Bereiche schaut, die wichtig sind für ein innovatives Unternehmen und da sind mir ja eben nicht nur Sachen dabei wie Trendbeobachtung und arbeiten mit Tools und Managementmethoden, sondern halt auch so etwas wie Marke und wenn du das dann ein bisschen weiter runterbrichst und ein Beispiel rausnimmst, dann hat es natürlich auch etwas zu damit zu tun, dass man kontinuierlich an dem Thema arbeitet, dass man da eine Methodik hat, mit der man vorgeht und das hört sich jetzt erstmal immer wahnsinnig aufwendig an, ist aber eigentlich, wenn man es mal einfach betrachtet, also der Einstieg da ist da sehr einfach. Der Punkt ist nur der, wenn ich eine Methodik in irgendeiner Form anwende und die muss natürlich für das Unternehmen passen, da gibt auch nicht die eine, die für alle geht, dann habe ich etwas was ablaufen kann, was von den Menschen gemacht werden kann, was über Software und Tools und so weiter abgebildet werden kann und schlussendlich ist es da nicht mehr wichtig, ob diese Menschen, die da beteiligt sind, im selben Raum sitzen, was immer weniger ja grundsätzlich der Fall ist, im selben Stockwerk sind, im selben Gebäude, am selben Standort, du merkst, wo das hingeht. Das ist jetzt eigentlich, also wir haben jetzt gerade angefangen bei dem klassischen Unternehmen, wo die meisten Leute oder zumindest manche Abteilungen eben doch zusammensitzen. Aber wenn du jetzt anfängst, ein kleines bisschen größer zu werden, hast du in die Leute schon nicht mehr im selben Raum, im selben Gebäude, am selben Standort und schon hast du das Problem, wie arbeitest du da wirklich zusammen, also ist Methodik, Tools, Kommunikation untereinander extrem wichtig in all diesen Vorgängen. Und schlussendlich ist ja auch so, dass ich dann nicht immer nur intern mit eigenen Mitarbeitern arbeite, im Idealfall, sondern auch extern Menschen dazu bringe, Agenturen, Dienstleister, Berater, Zulieferer, Berater im weitesten Sinne.

Götz Müller: Wenn wir jetzt noch mal ein bisschen von diesem, ich nenne es mal, klassischen Innovationsprozess, ich habe so alles im Haus und auch räumlich sehr eng, vielleicht im Idealfall sogar irgendwo vom Recht des Unternehmens abgeschlossen, wo sich die Leute mit der Innovation beschäftigen. Was ist jetzt deine Erfahrung, wenn ich mich jetzt plötzlich verteile, vielleicht auch verteilen muss, für die, die diese Episode vielleicht mal in zwei Jahren hören, wir hatten wir haben ja jetzt gerade das Thema Corona, wo auch viele einfach im Homeoffice sind, rausgeschickt werden, nach Hause geschickt werden mehr oder weniger. Was ist da deine Erfahrung, was muss ich verändern, damit es weiter funktioniert, dieses kurz mal über den Schreibtisch über rufen „Hey, was denkst du denn dazu?“.

Klaus Reichert: Genau, also da hat man ja gerade, in der Definition am Anfang haben wir es schon angesprochenen, dieses echte remote-Unternehmen, dieses verteilte Unternehmen, das quasi von Grund auf gewachsen ist, ohne dass es mal jemals zusammen war, ist dafür einfach ein gutes Beispiel für eine Zielsetzung, auf die man dann zu gehen muss dann. Und schlussendlich heißt es für mich folgende Punkte. Also du brauchst eine Methodik, ein Vorgehen, einen definierten Innovationsprozessen. Du brauchst dafür grundsätzlich auch mal einen Verantwortlichen, aber für Innovation sind im Unternehmen immer alle verantwortlich, das heißt, dieser Prozess muss sozusagen auch für alle offen sein. Du brauchst also die entsprechenden Tools dazu. Das sind eben nicht nur Software-Tools, die zum Beispiel so Sachen wie Kommunikation erleichtern, sondern auch eben die Vorgehensweisen mit beinhalten, um zu Ideen zu kommen, um Trends zu beobachten, um Dinge anzureichern und dann Ideen zu erzeugen, um Ideen zu bewerten und zu bereichern und so weiter und so weiter. Die sind an diesen Stellen genau notwendig. Und du brauchst etwas ganz, ganz Wichtiges. Du brauchst Menschen, die bereit sind, bei solchen Sachen mitzumachen. Dazu gehört eben nicht nur auf der Unternehmensleitungsebene jemand, der sagt „Ich bin bereit, abzugeben. Ich bin bereit, in meine Leute zu vertrauen. Ich bin bereit, mal zu denken, was ist denn die Vision unseres Unternehmens. Warum machen wir das denn überhaupt? Ich bin bereit, darüber nachzudenken, kontinuierlich darüber nachzudenken, weil das muss sich ja auch weiterentwickeln. Und ich bin bereit, darüber zu sprechen und Dinge auch an andere abzugeben und von denen etwas zurückzunehmen.“. Das hört sich total banal an, aber ich stelle häufig fest, dass gerade viele, ich sage mal Geschäftsführer älteren Baujahrs, da gar nicht direkt mit umgehen können, mit so einem Thema. Weil die sind es gewohnt quasi, und das gehört auch zu ihrem Ego mit dazu, oder zu ihrer Definition als Jobbeschreibung, wenn du es so willst, dass sie diejenigen sind, die natürlich alle Entscheidung treffen, die die guten Ideen haben, die genau wissen, was passiert, die wissen, wie man vorgehen muss und was am besten macht. Und dann fangen die an, auch so Mikromanagement zu betreiben und und und, ja. Also das heißt, wenn du solche Voraussetzungen hast, hast du da einfach Schwierigkeiten. Und da muss es Uber anfangen an dieser Stelle. Und ich habe gerade das Wort Vertrauen gebracht, Fairness gehört da sicher auch mit dazu. Jetzt müssen natürlich die Mitarbeitenden oder die Leute, die da dazu kommen, das müssen ja gar nicht mal unbedingt Angestellte sein, ja, sondern das können ja Freie sein, die dann jeweils dazu kommen oder die relativ intensiv mit dem Unternehmen verbunden sind. Vor allem, wenn wir da mal ein bisschen einen weltweiteren Fokus nehmen und noch mal das Beispiel nehmen von dem Unternehmen, das tatsächlich so gewachsen ist, dann haben wir da nicht plötzlich diese Maßstäbe nach dem deutschen Beschäftigungsgesetz, oder wie das genau heißt, sondern da haben wir dann ganz andere Maßstäbe, die wir international ansetzen, die vielleicht zum Teil rechtlich sogar noch eine gewisse Grauzone darstellen könnten, die wir dann für uns natürlich auch lösen müssen, aber das ist nicht heute unser Thema. Das heißt aber auch, ich brauche dann Menschen, die motiviert genug sind, bei solchen Sachen mitzumachen und von überall her arbeiten gewohnt sind. Das muss übrigens nicht zwangsläufig das Homeoffice sein, viele Leute haben auch zum Beispiel Coworking-Möglichkeiten, arbeiten mit anderen zusammen, in einem Gemeinschaftsbüro, sind irgendwie unterwegs, gerade, ich sage mal, die Künstler unter uns, die ganzen Coaches und Designer, die schaffen das ja, dass sie von überall arbeiten. Also ich habe mich ja auch so organisiert, dass ich im Grunde mit dem Smartphone alles mache, das Laptop kommt natürlich dazu, das ist sehr, sehr wichtig, eine gute Internetverbindung darf man nicht vergessen, das ist ein zentrales Teil. Aber ich muss bereit sein, da mitzumachen, mich einzubringen, ein Buy-in in diese Vision auch zu haben und dann das Vertrauen zu den anderen auch wieder haben, dass wir da offen miteinander umgehen können, auch den Sachen lösen können und dann mit der Zeit auch kennenlernen und bestimmte Mechanismen finden, nicht nur wie wir kommunizieren, aus der Ferne, sondern dann auch, dass man sich mal zum Beispiel trifft und wirklich zusammen kommt. Also ja, da gehört sehr viel dazu, indem zwischenmenschlichen Kommunizieren, in dem Gefühl für andere, auch ein Stück weit Empathie, aber sehr viel Vertrauen und natürlich Motivation.

Götz Müller: Jetzt könnt ihr vorstellen, dass ich aufgrund von solchen, sagen wir mal, Umgebungs-Kontext-Situationen, auf die ich ja nur einen eingeschränkten Einfluss habe, dass sich daraus aber eben auch, wenn ich mich darauf einlasse, auch neue Chancen ergeben, speziell unter der großen Überschrift Innovation. Was ich da deine Erfahrung?

Klaus Reichert: Ich habe es vielleicht noch nicht ganz verstanden, aber natürlich, wenn ich jetzt als einer dieser Mitarbeiter, Mitarbeiterinnen, an besonderen Plätzen bin, habe ich da sicher ganz andere Ideen und Eingebungen. Oder was meintest du gerade damit?

Götz Müller: Ja, ich meine halt auch unter diesem von dir geschilderten Zwang, dass ich jetzt nicht mehr so der eine bin, der alle Fäden in der Hand halte und dieses Micromanagement üben kann, sondern ich muss ein Stück weit loslassen. Und ich glaube eben, du hast es im Grunde mindestens durch die Blume, aber auch ziemlich direkt ausgedrückt, es entsteht dadurch ja auch ein gewisses mehr an Freiheit, an Freiheit vielleicht sogar im Denken, was, glaube ich, für Invasion nicht so völlig verkehrt ist.

Klaus Reichert: Ja, also da müssen wir mal wieder auch gucken, woher wir gerade kommen. Wenn ich jetzt von dem frischen Unternehmen, das in dieses verteilte Organisation eben reinwächst, ist es so, dass ich sicher am Anfang immer irgendein Start, ein, zwei, drei, vier Menschen, die sagen „Wir wollen folgendes machen, wie erreichen wir das jetzt am besten?“ und dann legen die mal los. Und dann definieren die aber in dem Zusammenhang natürlich ein Produkt, sie formen das Unternehmen, sie schaffen eine Philosophie für das Unternehmen, definieren eine Vision und einen Miteinander-Umgehen. Da wird es ja festgelegt auch beziehungsweise nicht direkt am Anfang, sondern so nach vielleicht nach drei, vier Jahren zeigt sich, dass das auch wichtig ist, dass man das auch etwas formalisieren muss. Und das ist eigentlich die Grundlage. Darauf baut das dann auf und dann ist etwas da, was ich zeige und was andere anzieht, die dasselbe auch machen wollen oder dieses Thema unterschreiben, die da mitmachen wollen, ja. Das ist leichter, weil ich habe etwas, was quasi anziehend ist, ich muss Menschen nicht erstmal umformen, in dem Sinne. Wenn wir ein bestehendes Unternehmen haben und dann haben wir das Problem, dass Menschen unter Umständen gar nicht gewohnt sind alleine zu arbeiten. Also, das heißt, ich kann auch nicht von heute auf morgen alles umstellen. Das ist ja sowieso an der Stelle nicht besonders sinnvoll, aber ich werde immer ein paar haben, die da sehr gerne mitmachen wollen. Es gibt ein paar, die machen mit, weil es halt nicht anders geht und es wird ein paar geben, die machen nicht mit, weil sie das nicht können, nicht wollen, nicht unterschreiben, will es einfach nicht ihr Ding ist. Das muss noch gar nicht mal böse böser Wille sein und das muss man in den Griff bekommen. Und das hört sich jetzt sicher gleich ein bisschen blöd an, über die Zeit hinweg kristallisiert sich das natürlich heraus, dass die Leute, die dann nicht mitmachen wollen, irgendwann rausfallen, in welcher Form auch immer und die anderen, die da sehr motiviert sind natürlich aufgehenden, Vorteile für sich sehen, Vorteile für das Unternehmen rausholen, also, und da kann man jetzt diese ganzen Homeoffice-Aspekte aufzählen die man möchte, das brauchen wir wahrscheinlich nicht alles machen, da gibt's genug Literatur auch darüber. Aber es gibt nun mal Menschen, die arbeiten lieber zum Beispiel nachts. Andere sind eben vielleicht lieber ein bisschen freier unterwegs und kümmern sich dann doch mal mittags um die Familie oder machen Sport oder so etwas und können danach wieder viel besser arbeiten. Das heißt also, wir müssen uns an vielen Stellen in solchen Konzepten auch davon verabschieden, dass wir zum Beispiel feste Arbeitszeit erfassen, was wir ja an vielen Stellen gar nicht mehr machen, weil wir ja Vertrauensarbeitszeiten haben. Aber jetzt wird er natürlich sehr viel Energie freigesetzt, und du hast es ja schon angesprochen, wenn jetzt sozusagen das Bottleneck, der Chef oder die Chefin, der alles machen will, plötzlich weg ist, dann können die anderen viel, viel, viel mehr einbringen plötzlich, die lernen damit umzugehen, die lernen miteinander dann zu arbeiten und etwas aufzubauen und zu ergänzen. Jede Idee, jedes Projekt wird besser wenn der Import von mehreren Menschen dazu kommt und konstruktiv damit umgegangen wird und es auch umgesetzt wird, also nicht nur geredet wird, sondern man auch Möglichkeiten findet, um tatsächlich dann daraus was zu machen.

Götz Müller: Was ist jetzt deine, ja, sagen wir mal Erfahrung, dein Tipp an jemanden, der vielleicht in der Entscheidungsrolle sitzt und sagt „Ja, habe ich verstanden, dass ich aufpassen muss, dass ich nicht selber der Engpass bin. Ich möchte jetzt aber die Umgestaltung des Prozesses auch nicht völlig sich selbst überlassen, sondern ich möchte vielleicht meine Gestaltungskraft, meinen Gestaltungswunsch, meinen Gestaltungswillen auf diese Veränderung richten.“, also sprich die Frage: Wie müssen sich auch Unternehmen anders, neu, aufstellen, um solchen veränderten Arbeitsform gerecht zu werden und das dann eben, wie wir es eben auch schon diskutiert haben, positiv zu nutzen?

Klaus Reichert: Ja. Also natürlich passiert so etwas nicht von selbst und es ist auch nicht so, dass wir heute sagen, wir wollen ein verteiltes Unternehmen schaffen und morgen haben wir das. Wir reden da von der Reise, die wahrscheinlich zwei bis fünf Jahre dauert, bis es einigermaßen funktioniert. Aber ich muss natürlich da einen Anfang machen und das suche ich mir am besten einen kleinen Teil heraus, der sowieso in gewisser Weise Entwicklung braucht und fange dann an, den zu gestalten und suche mir da die Leute, entweder im Unternehmen oder zum Beispiel jemand Junges, der dazu kommt, der neu ins Unternehmen rein kommt dann, der oder die das dann auch gestalten möchte und mit dem man das dann zum Beispiel auch gemeinsam entwickelt. So schaffen wir dann einen Nukleus, von dem die Entwicklung dann ausgeht, da wird vieles geprobt, da kann vieles dann auch mal schiefgehen. Es ist nicht gleich das ganze Unternehmen sozusagen in Betreuung dadurch und man hat etwas, was man beispielhaft vorleben kann und auch den anderen zeigen kann. Ob dann zum Beispiel bei irgendwelchen Kommunikationstools mal am Anfang nur 5 oder dann 500 drauf sind, das spielt eigentlich keine Rolle, ja. Wenn ich es mal eingeführt habe und alle sich daran gewöhnt haben, dann wächst der Rest einfach langsam dazu. Spannende Sache, ich hatte so etwas auch schon mal in einem Gespräch mit einem großen Elektrogeräte-Hersteller und denen habe ich das vor mehreren Jahren auch mal vorgeschlagen und die waren damals aber zum Beispiel noch nicht bereit dafür. Heute haben sie aber genau solche Dinge eingeführt.

Götz Müller: Ja, und sie konnten es sich, wie eben jetzt in der aktuellen Situation, Corona & Co, manchmal kann man sich Dinge auch nicht aussuchen und irgendwie stellt man dann fest „Hey, das funktioniert ja irgendwie.“.

Klaus Reichert: Ja, genau. Also ich meine Fantasie ist wichtig in dem Zusammenhang, Fantasie, ein bisschen Vertrauen und vor allem auch Ausprobieren und dann merken, ob etwas geht oder nicht. Deswegen ist es ja auch so wichtig, dass man mal probiert, eine Idee oder ein Vorgehen, das man hat, das man auch mal durch gedacht hat, dann aber probiert und dann sehr, sehr schnell versucht, da Feedback zu bekommen und die Möglichkeit zu schaffen, irgendwie davon außen einen Blick drauf zu bekommen, so dass man den Weg, die nächsten Schritte gleich anpassen und verändern kann. Also ich für mich habe das dann so gesagt, dass ich in dem Sinne klassische Innovationsmanagement-Methoden verbinde mit Lean-Startup-Methoden, so dass man da sehr, sehr schnell also zu einem nächsten Schritt kommen kann, also auch mit, in Anführungszeichen, auch Prototypen arbeitet, was natürlich bei einem Produkt viel leichter ist, wie wenn ich das jetzt mal in einer Organisationsform habe, aber auch da funktioniert so etwas dann auch. Ich mache das auch so, du musst ja diese Vorgehensschritte dann auch lernen und ich habe dafür meinen Innovationscoaching-Programm und das ist eben über 6 Monate die Begleitung als Coach von hauptsächlich einem kleinen Team, das man eben formt mit einem bestimmten Ziel und da gibt's aber auch immer wieder Feedback mit der Geschäftsführung, also dass man dann genau diese Entwicklung, von der du gesprochen hast, dann so nach und nach eben startet oder einführen kann und das Beste ist, das wird auch noch vom Bund gefördert, sodass du als mittelständisches Unternehmen da 80 % dafür bekommst. Es ist eigentlich eins der tollsten Innovationsförderprogramm, die es gibt, weil es nämlich an der Stelle ansetzt, wo es um das Verhalten geht, um das Miteinander, um das sozusagen nachhaltig selber machen.

Götz Müller: Ja und den Punkt möchte ich jetzt noch ein bisschen vertiefen. Du hast das in einem Nebensatz im Grunde gerade auch erwähnt, da gibt es euch immer noch die anderen, die halt jetzt noch nicht an diesem neuen Verteilten teilnehmen. Was ist da deine Erfahrung, was habe ich da für Auswirkungen, Rückkopplungen auf die, sagen wir mal, klassische Arbeitsplätze, mit denen man vielleicht trotzdem irgendwo zusammen arbeiten muss?

Klaus Reichert: Also du kennst ja den, ich glaube, es gibt auch so diesen Begriff dieses schwäbischen Dreikampfes, und was weiß, ich mal die 11 Regeln, um Innovation zu vermeiden aufgeschrieben, auf so einem kleinen Kärtchen und die Sprüche kennst du alle „So etwas hatten wir noch nie …“ oder irgend so etwas, so etwas ist ganz normal. Solche Menschen hast du immer und mit denen musst du auch immer umgehen lernen. Jetzt glaube ich aber, dass wir hier eine gute Balance haben, also wenn du aus dem Unternehmen kommst, dass das quasi anfängt einzuführen, wirst du, ja, sowieso einige Zeit brauchen, bis du etwas komplett umgestellt hast, wenn du das überhaupt erreichst oder erreichen möchtest. Also ich denke mal, komplett von einem, in Anführungszeichen, Präsenzunternehmen zu einem verteilten Unternehmen zu kommen, dafür brauchst du wahrscheinlich ein Jahrzehnt. Und in so einer Zeit entwickelt sich sehr viel, verändert sich sehr viel, Kritiker werden unter Umständen mitgenommen, gehen in Rente, gehen in an der Unternehmen und und und, was ich allerdings auch schon gelernt habe, ist, du kannst eigentlich nicht oder du darfst eigentlich nicht deine Energie darauf verwenden, die Leute, die dagegen sind, zu überzeugen, sondern du musst eben die Energie einsetzen, für das, was du erreichen möchtest mit den Menschen, die darauf einzahlen, die mitmachen wollen. Dass das irgendwelche Konsequenzen hat, schlussendlich, ist mir schon auch klar, aber das ist nur halt einfach nicht … also ich habe das gerade ein bisschen pauschal angesprochen, aber gerade bei einem Unternehmen, dass du schon in dem Sinne lange führst als Präsenzunternehmen oder wie immer man es auch Bezeichnung mag, als herkömmliches Unternehmen, da wirst du wahrscheinlich immer auch einen gewissen Bedarf haben an Menschen, die zusammen sitzen, da wirst du wahrscheinlich für sehr lange damit auskommen, dass da auch Menschen dabei sind, die das eben nicht anders machen können oder machen wollen.

Götz Müller: Was im Grunde der normale Vorgang ist oder das normale Verhalten, wenn es grundsätzlich um Veränderung geht, ob man das jetzt auf diese Verteilung bezieht oder auf kleine Dinge, dass ich mal einen Prozess halt grundsätzlich anderes gestalte, vor der Situation stehe ich meiner Erfahrung nach immer.

Klaus Reichert: Genau und ja das ist ja auch das spannende. Wir reden von Prozessen, von Vorgehensweisen, von Methoden, das ist manchmal ein bisschen schwierig, nicht langweilig zu beschreiben, ja, unter Prozess kann man sich häufig Sachen vorstellen, die einfach so zum Einschlafen sind, aber im Grunde reden wir von menschlichen Veränderungen, von organisatorischen Veränderungen. Das hat immer sehr viel mit Menschen zu tun und das heißt aber auch, dass Menschen eben lernen, dazu lernen, sich verändern können und viele wollen das sogar auch. Die Frage ist, was gibt man ihnen mit und da sind wir wieder bei der Geschäftsführung. Was ist das, was man als Vision dahinter hat? Was ist das, was man erreichen möchte? Was ist das, was hinten dran ist, dass einen antreibt auch, solche Dinge zu tun und dann glaube ich, ist es einfach nicht nur sowas wie „Ja, müssen da Kosten sparen.“ oder „Wir müssen schneller werden.“ oder „Wir müssen …“ ich weiß nicht was … so etwas reicht da einfach nicht als Vision, da wird man die guten Leute einfach wieder verlieren oder die werden dann nicht mitziehen, sondern ich brauche eine viel, viel stärkere Motivation, die da hilft, das dann zu entwickeln und ich finde, heutzutage haben wir die auch. Wir reden zwar gerade sehr viel über Probleme, die wir durch diese Coronavirus-Krise haben, aber wenn du mal genau hinguckst, wir haben ein großes Problem durch den Klimawandel. Das ist halt nicht so greifbar, sofort greifbar für uns, dass wir sofort reagieren müssen, weil wir sonst angesteckt werden, ja, so wie bei Corona gerade. Wir haben damit verbunden eben auch eine Art Lebens- und Wirtschaftsweise, die ist sehr linear ist und nicht sehr zirkulär. Und wir gehen jetzt mit den Ressourcen insgesamt einfach um, als hätten wir zu viel davon und das ist noch nicht bei allen durchgedrungen, aber das ist genau dieser Antrieb, warum wir tatsächlich auch etwas in unseren Unternehmen verändern können, wollen und eigentlich auch müssen und wenn ich das jetzt richtig will als Unternehmer, die richtigen Ideen und Wege dazu einschlage oder die Richtung vorgeben und das auch entsprechend verankere im Unternehmen, dann finde ich den genügend Menschen, die so etwas mit unterschreiben, weil sie verstehen, dass es um ihre eigene Zukunft geht, um die Zukunft ihrer Kinder und Enkel und dass es sinnvoll ist, dass man dann halt auch mal etwas Neues macht, auch wenn man es nicht gewohnt ist und mal so aus der Komfortzone rauskommt.

Götz Müller: Ja, jetzt könnte ich mir vorstellen, der ein oder andere, der zuhört, sagt „Ja, ich möchte mich in die Richtung entwickeln, ich möchte mein Unternehmen in die Richtung entwickeln.“, du hast schon viele Details genannt, so ein bisschen zum Abschluss die Frage: Wie sieht jetzt also ein möglicher Einstieg aus, speziell unter der großen Überschrift Innovationsprozesse?

Klaus Reichert: Ja. Also ganz wichtig ist erstmal zu wollen. Es geht um ein echtes Wollen und nicht um einen Deckmäntelchen oder etwas anderes, was ich gerade angesprochen habe, wie einfach nur Kosten sparen oder so etwas. Also die Erkenntnis steht am Anfang, dass man als Organisation dadurch stärker wird, dass man wahrscheinlich flexibler ist, dass man kreativer wird, dass man innovativer wird. Dann gehört es natürlich dazu, dass ich erkenne, in welche Richtung ich mich da entwickeln möchte, zumindest eine erste Idee davon habe und darüber rede, das mit anderen im Unternehmen teile, so dass ich da dann aufbauend, und zwar mit den Menschen, die da mitmachen wollen, nicht die, die dagegen sind, darauf aufbauend dann eine Vision entwickeln, wo ich dahin möchte und dann so nach und nach, eben durch Einbeziehung von viel eigenem Hirnschmalz, aber auch, und das sagt man als Berater einfach immer leicht daher, aber eben auch von externen. Das sind ja nicht immer nur Berater, das sind andere Unternehmen, das sind dann irgendwelche Forschungseinrichtung und so weiter und so weiter. Da muss man halt die den richtigen Kreis finden, mit dem man so etwas gemeinsam entwickeln kann. Und dann mit einer kleinen Nukleus-Einheit mal loslegen und mit denen dann gemeinsam das Thema entwickeln. Das ist im verteilten Unternehmen in dem Sinne eigentlich nichts anderes wie in einem Unternehmen mit einem festen Standort, ich habe halt ein paar andere Herausforderungen zum Beispiel sehe ich diese Menschen nicht laufend persönlich vor mir. Ich muss das hinbekommen, diese Distanz, diese auch räumliche Distanz immer wieder mal ein, zwei, dreimal im Jahr zu überbrücken durch etwas Gemeinsames, wo dann auch diese starke gemeinsame, persönliche Verbindung und die auch notwendig ist, um Vertrauen aufzubauen, eben entstehen kann. Also wir reden von einer Reihe von weichen Maßnahmen, die sehr viel mit Menschlichkeit zu tun haben kann, mit menschlichem Verhalten, die aber extrem wichtig sind, weil wenn ich das nicht hinkriege, werde ich nie Vertrauen in diese Menschen haben, mit denen ich es zusammen mache, werde ich nie quasi diesen Gedanken, dieses Ziel in diesen Menschen implantieren, sodass sie das unterschreiben können, mitmachen wollen und selber sich Gedanken dazu machen wollen und sich einbringen wollen.

Götz Müller: Ja. Das fand ich jetzt ein schönes Schlusswort, weil das im Grunde auch auf meine persönlichen Mühlen absolut Wasser war. Es geht um die Menschen, es geht um das Vertrauen an die. Und wenn ich das nicht habe, egal was ich dann machen will, wird es nicht funktionieren. Deshalb Klaus, ich danke dir für deine Zeit, für die interessanten Impulse. Ja, vielen Dank.

Klaus Reichert: Danke dir Götz für die Einladung.

Götz Müller: Das war die heutige Episode im Gespräch mit Dr. Klaus Reichert zum Thema Innovationsprozesse in verteilten Unternehmen. Notizen und Links zur Episode finden Sie auf meiner Website unter dem Stichwort 198.

Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freue ich mich über Ihre Bewertung bei iTunes. Sie geben damit auch anderen Lean-Interessierten die Chance, den Podcast zu entdecken.

Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder zu lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.

Hinweis: Ich behalte mir vor, Kommentare zu löschen, die beleidigend sind oder nicht zum Thema gehören.