Kaizen 2 go 199 : Lean im Krankenhaus


 

Inhalt der Episode:

  • Was zeichnet das Gesundheitswesen und Krankenhäuser im Speziellen bzgl. Abläufen und Prozessen aus?
  • Was ist in Krankenhäusern anders als in anderen Organisationsformen/Unternehmen?
  • Welche Auswirkungen ergeben sich daraus auf Verbesserungsprozesse?
  • Welche Rolle spielen Standards in Krankenhäusern?
  • Teufelskreis des Zeitmangels
  • Wie lässt sich dieser Teufelskreis durchbrechen?

Notizen zur Episode:


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(Teil)automatisiertes Transkript

Episode 199 : Lean im Krankenhaus

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute habe ich Jörg Gottschalk bei mir im Podcast-Gespräch. Er ist Prozesscoach für Krankenhäuser. Hallo Herr Gottschalk.

Jörg Gottschalk: Hallo Herr Müller.

Götz Müller: Schön, dass das heute klappt.

Jörg Gottschalk: Ja. Bei uns in Berlin hat es das erste Mal geschneit heute in diesem Jahr, insofern es ist ein besonderer Tag.

Götz Müller: Da habe ich ja noch Glück hier mit der Sonne.

Jörg Gottschalk: Kommt vielleicht bei uns auch noch.

Götz Müller: Ja. Jetzt habe ich schon einen halben Satz zu Ihnen gesagt, aber stellen Sie sich doch gerne noch mal in zwei, drei, vier Sätzen intensiver vor.

Jörg Gottschalk: Ja, gerne. Ich bin Ökonom, auch Coach, war lange Jahre in der Unternehmensberatung tätig, vor allen Dingen im Gesundheitswesen und habe dann einige Jahre Krankenhäuser in Berlin geführt als Geschäftsführer. Irgendwann bin ich dann rausgegangen und arbeite jetzt vor allen Dingen als Prozesscoach, Führungscoach, für Krankenhäuser, gerade im Kontext von Führung und Organisationsentwicklung.

Götz Müller: Und so sind wir ja im Grunde auch über einen Vortrag aufeinander gestoßen, möchte ich's mal nennen, und vielleicht zum Einstieg mal die Frage, was zeichnet das Gesundheitswesen und Krankenhäuser im Speziellen bezüglich Abläufen, bezüglich Prozessen aus, was ist da anders als in anderen klassischen Unternehmen, Organisationsformen?

Jörg Gottschalk: Also vermutlich alles, zumindest würden das die Krankenhäuser sagen, aber es gibt schon viele Besonderheiten, glaube ich. Krankenhausorganisation, glaube ich, sind extrem komplex, also viel komplexer als klassische Industrieprozesse, weil halt unglaublich viele Beteiligte an Bord sind, alles sehr stark miteinander verwoben ist, und dann und das ist, glaube ich, der eigentliche Unterschied, extrem variabel ist. Wir stellen ja nicht irgendwie ein Produkt her, also Ärzte würden sagen, jeder Patient ist irgendwie anders als der andere. Das heißt, wir haben ganz viel Unterschiedlichkeit in dieser sehr schwierigen Organisation und wir arbeiten eben sehr stark mit Menschen, im Kontakt miteinander. Also es passiert ganz viel auf direktem Wege untereinander und vor allen Dingen haben wir ja sozusagen unseren Kunden immer direkt vor der Nase, den Patienten. Und das macht ein Gemisch aus von Unterschiedlichkeit, von Unplanbarkeit, die extrem schwer zu beherrschen ist. Ich glaube, das ist einer der der wesentlichen Unterschiede und die Beteiligten vor Ort sehen diese Unterschiede natürlich noch mal viel stärker als jemand wie ich oder andere es sehen, die mehr von oben drauf gucken und eher versuchen, das Gleiche im Ungleichen zu finden und da gibt es dann doch mehr am Ende als man so denkt.

Götz Müller: Ja, aber vielleicht eben auch mehr, was dann doch gleich ist und aus dem ergibt sich dann ja im Grunde auch meine nächste Frage, mein nächster Punkt: Was für Auswirkungen leiten sich dann aus diesen Unterschieden auf Verbesserungsprozesse ab?

Jörg Gottschalk: Na erstmal ist es, glaube ich, hat viel damit zu tun, dass wir eine sehr starke Individualität haben. Also, ich glaube, es gibt kaum eine Organisation, wo akzeptiert jeder praktisch das machen kann, was er denkt, was richtig ist. Es gibt ganz wenig Vorgaben, oder Vorgaben werden nicht eingehalten, also sehr viel basiert auf spontaner Aktion und Reaktion auf Ereignisse. Das Zweite ist, dass wir eine extreme Berufsgruppentrennung nach wie vor haben, also ganz viele unterschiedliche Gruppen im Unternehmen, teilweise auch künstliche Gruppen, in einer Führungssituation, die an vielen Stellen völlig uneindeutig ist. Also zum Beispiel Stationen werden vermeintlich geleitet von einem Chefarzt, so sieht das zumindest erstmal aus. Tatsächlich gibt es oft sehr viele Führungskräfte, die formal gleich geordnet sind. Und damit haben wir natürlich eine Situation, wo man an jeder Stelle anfangen kann, zu verbessern ohne klare Einheiten zu haben. Also sehr viel Masse, das ist manchmal wie Treibsand, also man packt an einer Stelle rein und schon tun sich Löcher auf der anderen Seite auf. Und das funktioniert und das ist erstaunlich im Krankenhaus, wenn wir da verbessern wollen, dann müssen wir eigentlich Defizite aufdecken, die aber faktisch gar nicht existieren, weil man sie nicht sieht. Also wenn man anfangen will mit Verbesserungen im Krankenhaus, heißt es eigentlich immer erstmal dort anzufangen, wo der Patient ist, die einzig greifbare Einheit und unter diesem Gesichtspunkt dann Gruppen zu finden, wie zum Beispiel eine Station oder ein Operationsbereich, mit denen sich dann Verbesserung überhaupt betreiben lässt. Und damit dann wir ganz viele Stationen, ganz viele Funktionsbereiche, die zwar miteinander verwoben sind, die aber im Sinne von Verbesserungen oder Verbesserungsteams sehr kleine Einheiten bilden, die sehr unterschiedliche Prozesse verantworten.

Götz Müller: Und vielleicht wie Sie es angedeutet hatten, ja, diese Problemwahrnehmung bei den Beteiligten gar nicht so präsent ist.

Jörg Gottschalk: Nein, erstmal ist ganz viel normal und das erschwert manchmal die Diskussion. Die meisten Beteiligen im Krankenhaus waren ja noch nie irgendwo anders und da Krankenhäuser alle so funktionieren, nämlich eben sehr unterschiedlich, sehr kleinteilig und sehr spontan, denken immer alle Beteiligten, das wäre normal so. Also eigentlich gibt es kein Problem, außer Personalmangel und sonstige Knappheiten. Also, wenn ich jetzt anfange in die Problemlösung zu gehen, muss man ja erstmal eine Problemwahrnehmung finden und die gibt es eigentlich kaum. Genauso wenig, wie es eigentlich Fehler gibt, weil Fehler können ja eigentlich nur dann existieren, wenn man vorher gesagt hat, was richtig oder falsch ist. Und auch das passiert sehr selten oder wird nicht eingehalten. Also insofern haben wir immer das Problem erstmal klar zu machen, dass das was heute ist, nicht unbedingt zu sein muss. Also die erste Schwelle zu überspringen. Das ist alles normal, Stress ist noch mal, laufen ist normal, suchen es normal, zu spät kommen … Das ist alles Teil von Krankenhausnormalität, über die wundert sich niemand mehr.

Götz Müller: An die man sich wahrscheinlich auch mehr oder weniger schnell gewöhnt.

Jörg Gottschalk: Ja, man kennt ja gar nichts anderes, es fehlen ja völlig die Vorbilder. Wenn man vielleicht mal ein paar Jahre in einem Industrieprozess gearbeitet hätte oder auch im Krankenhausbereich andere Form von Organisationen hätte kennenlernen können, dann hätte man ja irgendetwas, auf das man hinarbeiten kann, eine Fantasie, aber am Ende funktionieren alle Krankenhäuser gleich, ob ich privat bin oder ob ich kommunal bin, da hat keiner für mich sichtbar irgendwelche Geheimnisse. Insofern … so muss Krankenhaus offensichtlich funktionieren.

Götz Müller: Jetzt hatten Sie so ein Stichwort genannt, das möchte ich ein bisschen vertiefen, nämlich Standards, also sprich, oder die jetzt in dem Fall wahrscheinlich eher nicht verhandeln Standards, die an sich die Basis von jeder Verbesserung im Grunde sein müssen, weil ich ja sonst nicht weiß, ob ich wirklich etwas verbessern habe. Da vielleicht noch mal die Frage eben, welche Rolle spielen Standards grundsätzlich, wenn man jetzt nicht pauschal sagt, ich habe sie eigentlich gar nicht.

Jörg Gottschalk: Ja. Das ist ja das Verwirrende. Es gibt unfassbar viele Standards und Regeln, gerade in den letzten zehn Jahren hat ja auch die Krankenhausbranche die Zertifizierungswelle erfasst, also da wurde ja alles zertifiziert, die Qualitätshandbücher sind voll, nur niemand kann Auskunft darüber geben, was von all diesen Regeln eingehalten wird. Und die Kultur, die in einem Krankenhaus heute herrscht, widerspricht halt dieser Regel-Wut. Also ich nenne es auch immer, die sie sind völlig regel-pervers, man kann Regeln aufstellen und man kann sie brechen und nichts passiert. Und die Begründung für diese, ja es ist schon auch eine Kultur, die über lange Jahre gewachsen ist, die Begründung für diese Regelignoranz, man kann man sie ja fast so bezeichnen ist, dass ja jede Situation ohnehin anders ist, und jeder Patient anders ist und natürlich jeder Mitarbeiter anders ist. Also kann es im Grunde gar keine Regeln geben. Das ist diese Denke, die ist zutiefst verankert, so dass man schon bei der Frage, wenn ich eine gute Lösung habe oder das Team natürlich, dann muss ich ja darüber nachdenken, das werden Sie machen und jeder andere auch, wie kann ich dafür sorgen, dass das, was ich entscheide, immer gleich perfekt funktioniert. Und das ist wirklich der erste Teil vom Entwicklungsprozess für den klassischen Krankenhausmitarbeiter, egal auf welcher Hierarchiestufe, erstmal damit klar zu kommen und sich da hinein zu denken, dass Dinge gleich getan werden können. Das ist gar nicht Teil des Denkens. Das ist schon Teil von Entwicklung.

Götz Müller: Also im Sinne von eben überhaupt das Problem erst mal als solches wahrzunehmen.

Jörg Gottschalk: Ja, also das in der Unterschiedlichkeit an sich überhaupt schon ein Problem besteht. Das ist natürlich der Wunsch von Organisationsgestaltung, gerade in komplexeren Situationen, wo ja vieles auch terminlich zusammenpassen muss. Also man kann schon sehr viele Prozesse so klar beschreiben, dass man zumindest immer sagen kann, was baut wie aufeinander auf wer muss wann was machen, was natürlich nur Sinn macht, wenn sich jemand daran hält und dieser Schritt von A nach B ist der schwere Teil in einer Kultur, in der es erlaubt ist Regeln zu brechen. Es ist schwer Regeln einzuziehen und das ist Teil von Lernen. Und der erste Schritt ist richtig, wie sie sagen, ich muss erstmal das Problem wahrnehmen. Wenn ich gar kein Problem damit habe, dass Regeln bestehen, die eingehalten werden, dann muss ich mich ja eigentlich nicht damit beschäftigen.

Götz Müller: Und wahrscheinlich eben auch, weil Konsequenzen fehlen.

Jörg Gottschalk: Weil Konsequenzen fehlen, weil vor allen Dingen die Nachteile, auch das ist vielleicht eine Besonderheit im Krankenhaus, so schwer zu erkennen sind. Das Interessante an Medizin ist ja, dass Medizin durchaus sehr unterschiedliche Wege kennt, eventuell zum gleichen Ziel und das sehr schwer messbar ist, ob etwas gut war oder nicht gut war, ob das Medikament gut war, ob ein Ablauf gut war, nichts davon ist im ersten Schritt transparent. Man sieht das auch schon daran, dass … also der Mensch hält offensichtlich auch als Patient sehr viel Unterschiedlichkeit aus, also gibt Situationen, wo von vier Pflegekräften manchmal nur zwei da sind in einer Frühschicht. Man erkennt aber keinen Unterschied und das Ergebnis ist faktisch zumindest der Teil, der sichtbar ist, ist der Gleiche. Ich habe also gar keinen Ansatzpunkt, um die Frage zu beantworten, war der Tag heute mit zwei Leuten ein anderer als mit vier Leuten.

Götz Müller: Und als Mensch, also in Anführungszeichen, Ware oder als Produkt, also sprich als Kranker habe ich vielleicht ein bisschen andere Wahrnehmung.

Jörg Gottschalk: Absolut. Also einen Teil des vielleicht Schlechteren kann man erkennen im Sinne von, heute war kaum jemand bei mir oder Untersuchungen wurden verschoben, die angekündigt waren, aber ein großer Teil an Medizin verschließt sich natürlich dem Laien. Beim Auto wären am Ende vielleicht von vier Reifen wären nur zwei dran. Der Patient wird auf jeden Fall entlassen und wahrscheinlich merkt er in gewissen Grenzen keinen Unterschied nachher in seinem körperlichen Zustand.

Götz Müller: Ja und vor allen Dingen, er könnte ja, glaube ich, auch diesen anderen Weg, da hatte er ja nie die Chance mit vier Rädern, weil er, im Vergleich mit dem Auto, überhaupt noch nie eine Wahrnehmung hatte, wie ist denn das mit vier Rädern. Ich kam jetzt nur mit zwei Rädern raus, in genau der gleichen Situation, wenn es jetzt nicht gerade eine Blinddarmentzündung ist, wo man halt irgendwo schon mal davon gehört hat, wenn es rechtzeitig operiert wird, kann man so etwas auch überleben.

Jörg Gottschalk: Ja und am Ende, ich meine, wenn ich hier nach vier Tagen entlassen werde, die Operation ist gut verlaufen, es geht nur noch im Wesentlichen um den Heilungsprozess und vielleicht kommt Komplikationsvermeidung, dann gehe ich nach vier Tagen vielleicht mit etwas mehr Schmerzen oder etwas bewegungsunfähiger raus als am fünften Tag. Aber es ist keine entscheidende Größe.

Götz Müller: Und ich habe den fünften Tag aber halt nie erlebt. Den kann ich nur von außen betrachten.

Jörg Gottschalk: Genau.

Götz Müller: Okay.

Jörg Gottschalk: Also dieses Stichwort ist dann wiederum auch Intransparenz und das ist ein beherrschendes Thema im Krankenhaus. Es läuft halt ganz viel im Verborgenen ab, weil es weder, naja, Vorgaben gibt, die eingehalten werden, auf der einen Seite, aber auf der anderen Seite weder Prozessergebnisse als auch am Ende sogar nicht einmal das Endprodukt, im Sinne von, was ist das medizinische Ergebnis meiner Leistung, wirklich erkennbar ist. Es gibt extreme Bandbreiten, die einfach schwer zu beurteilen sind und damit fehlt dann manchmal das Anfassbare, wo setze ich eigentlich an mit Verbesserung, wenn es sichtbar eigentlich kein Problem gibt.

Götz Müller: Gut. Da höre ich auch ein bisschen raus und ich glaube, Sie hatten den Begriff auch verwendet in dem Vortrag, des Teufelskreises, den ich natürlich auch irgendwo klassisch durchbrechen muss, aber da stellt sich gleich dann eben die Frage, wo setze ich den Hebel an? Weil ich glaube, Sie würden sich mit dem Thema nicht beschäftigen, wenn sie nicht den vagen Gedanken hätten, dass es geht.

Jörg Gottschalk: Sagen wir mal so, es muss gehen. Also ich meine, es muss irgendwie gehen, weil es ist so offensichtlich, dass die Krankenhausorganisationen ja wider fast jeder Methodik ist. Man weiß irgendwann, dass es wirklich besser gehen kann, sicherer, transparenter, viel weniger Arbeit. Wir haben unglaublich viel Verschwendung. Deshalb ist der beste Weg natürlich erstmal darüber, dass Problembewusstsein zu steigern, in der Hoffnung, dass irgendjemand, gerade von den Leitenden, ob Geschäftsführung, aber vor allen Dingen auch Chefärzte oder Pflegeleitungen dann da stehen und sagen „Wir müssen etwas tun und wir wollen uns die Zeit nehmen.“, vielleicht auch den ein oder anderen dahin zu bringen, mal in professioneller Art und Weise Verbesserung im Team zu betreiben, aber das dauert unglaublich lange, weil die Realität spielt dem ganz oft entgegen. Wir haben in den letzten Jahren die Kliniken so dermaßen mit Leistungen überschüttet, dass tatsächlich Knappheit oder Knappheitsbewältigung ein primäres Prinzip ist und wir können halt nicht das Band anhalten und dann einfach nur am Ende sagen, dann kommt das Auto halt später raus. Der Patient steht so unmittelbar vor einem, den können wir ja nicht einfach stehen lassen. Das heißt, der ganze Alltag zieht die Zeit weg und das Ergebnis heute für mich heißt, es gibt den ein oder anderen, der es schafft, sich davon zu befreien und Zeit zu investieren, sich um Verbesserung zu kümmern, die meisten schaffen es aber nicht und den einzigen Weg, den ich heute noch sehe ist, der ist, das schlichtweg von oben zu entscheiden. Also Verbesserung systematisch die Organisation hinein zu strukturieren und am Ende sogar anzuweisen. Das hätte ich vor fünf Jahren noch nicht gedacht. Ich glaube aber, dass irgendwann der Punkt gekommen ist in einer hoffnungslos überforderten Organisation, wo man einfach sagen muss „Das ist jetzt eure Verbesserungsstruktur, eine Stunde pro Woche sitzt ihr im Team zusammen, ihr trefft euch jeden Morgen 10 Minuten.“, also eine klare Struktur einzuziehen und die auch dann durchzusetzen und dann in diesem ganzen Treibsandgeflecht irgendwo immer mehr Pflöcke einzurammen faktisch, also stabile Anker zu schaffen, um die herum sich dann das Geschehen Stück für Stück verbessern kann. Also so etwas in der Richtung funktioniert. Andere Wege, die wirklich erfolgreich sind, kann ich bisher leider nur im Ausnahmefall erkennen.

Götz Müller: Da sehe ich jetzt aber durchaus eine ziemlich hohe Ähnlichkeit oder Vergleichbarkeit mit, in Anführungszeichen, normalen Organisationen. Wenn von Einzelfällen abgesehen da nicht dieser Wille von ganz oben runter da ist „Ich möchte substanziell etwas tun und es eben nicht dem, sagen wir mal, dem Zufall, also die Verbesserung nicht dem Zufall überlassen.“ funktioniert es auch dort nicht. Also so Dinge wie Shopfloor Management, das macht man, weil man es im Grunde auch schon immer so gemacht hat und trotzdem wenn man es dann mal verfolgt, warum macht man es denn, dann ist es oft so ein Einzelimpuls.

Jörg Gottschalk: Ja. Manchmal helfen auch diese einzelnen Beispiele. Das ist ja oft auch ein Weg am Anfang, dass wir versuchen, ein, zwei Einheiten, Abteilungen, Stationen zu finden, die dann ein gutes Beispiel setzen. Oft folgt dem tatsächlich die Frage anderer „Wir wollen auch.“, wir haben Vorbilder geschaffen, aber es ist halt ein zufälliger Prozess, der manchmal funktioniert, aber meistens viel zu langsam und so viel Zeit haben die meisten nicht mehr. Gerade in der aktuellen Situation. Wir haben ja wieder viele Kliniken, von Corona will ich jetzt ausnahmsweise mal gar nicht reden, sondern auch außerhalb der Pandemie, immer mehr Kliniken, die mittlerweile sogar in die Liquiditätsfalle laufen. Das heißt, es gibt ja echt ein Bedarf.

Götz Müller: Da wäre dann wiederum das Problem relativ offensichtlich und der Schmerz, der nach meiner Erfahrung ja in der Regel auch der größere Antrieb ist, etwas zu verändern. Jetzt stellt sich halt die Frage: Wie schaffe ich es, das zu koppeln? Wie schaffe ich es, das zu koppeln, diese Liquiditätsproblematik zum Beispiel mit dem Bedarf nach Verbesserung?

Jörg Gottschalk: Ja, da gibt's sehr viele Verknüpfungen, weil das Hauptproblem, das ich sehe ist ja, dass, egal was ich entscheide als, nehmen wir mal an, Geschäftsführer eines Krankenhaus, was meine Liquiditätsproblemematik, wenn man da ansetzt, verbessern wird, ich lande mittlerweile immer bei den gleichen Leuten in der Organisation. Also wenn ich Liquidität verbessern will, muss ich beispielsweise schneller dokumentieren, ich muss schneller kodieren, also die Leistungen erfassen, ich muss schneller abrechnen und und und. So und das läuft ja nicht mehr in den Verwaltungen, sondern da sind jetzt auf einmal hunderte von Menschen mit im Boot, die all das auch wirklich tun müssen und genau da ist ein, ja, ist ein erhebliche Problem der Krankenhausorganisation, weil dieses schnelle Umsetzen in der Fläche, das auch wirklich funktioniert, das ist nicht geübt und dafür gibt's auch keine Strukturen und dann bin ich ganz schnell bei diesen teamorientierten Verbesserungsprozessen an der Basis, weil ich brauche endlich meinen Hebel zu meinen Leuten, der bewirkt, dass Menschen mal das tun, was sie tun sollen. Und dazu auch in die Lage versetzt werden, das zu tun. Ich kann ja nicht einfach anweisen, jetzt dokumentiert immer am Tag der Entlassung, damit wir für die Kodierung und Abrechnung schnell die Grundlagen schaffen. Ich muss die in die Lage versetzen, die müssen es ja auch schaffen können, die brauchen die Instrumente und dann sind wir wieder beim Regelprinzip. Dann müssen wir dafür sorgen, dass auch jeder immer machen kann und macht. So und da bin ich mittendrin. Wir reden oft überall Zeitmangel, auch real. Also vieles davon ist auch vielleicht nur subjektiv empfunden in diesem Chaos, aber es bestehen glaube ich, an vielen Stellen extreme Engpässe mittlerweile. Das heißt, ich muss Zeit schaffen. Wie kann ich Zeit verschaffen und Tätigkeiten in die Richtung lenken, die jetzt vielleicht wichtiger sind als andere?

Götz Müller: Ja. Ich höre da aber eben auch wieder raus, also auch da wieder eine hohe Ähnlichkeit zu „normalen“ Organisationen, dass es typischerweise eben der Kontext ist, der das Verhalten bestimmt und nicht, weil jemand im Extremfall mit dem linken Fuß aufgestanden ist. Es kommt ja auch ins Krankenhaus keiner rein und sagte „Heute verbocke ich mal was.“.

Jörg Gottschalk: Auch Teil übrigens des Lernprozesses, auch da … am Ende reden wir über ein individuelles Schuldprinzip, also „Warum hast du das nicht gemacht oder falsch gemacht?“, also das überhaupt mal rauszubekommen und Organisation in den Vordergrund zu stellen und zu sagen, die Organisation ist schuld, wenn man schon einen Schuldigen sucht. Also wie bauen wir Organisation so verlässlich auf, dass jeder das machen kann, was er machen soll? Was den meistens gar nicht klar ist, das ist ganz spannend in solchen Workshops ist, wie viel die eigentlich täglich wissen müssen, ob Pflege oder Ärzte, also spontan wissen müssen, spontan abrufen müssen. Das ist unglaublich viel. Deshalb eine Aufgabe besteht natürlich dann darin, dafür zu sorgen, dass es den Mitarbeitern möglichst leicht fällt, keine Fehler zu machen. Wenn ich alles frei fliegend machen muss, keine Arbeitserleichterung habe, keine Checklisten habe, die werden ja gehasst, digital noch nicht auf dem Stand der Dinge bin, wenn ich das alles nicht habe, muss ich ja alles, ja, im Prinzip auswendig wissen. Und das ist eine völlige Überforderung. Das sind alles Teile von Organisationsgestaltung, die erstmal in ihrer Notwendigkeit rübergebracht werden müssen, erlebbar gemacht werden müssen und irgendwann wird auch das zur Normalität. Also wenn die mal merken, dass es wirklich hilfreich ist, dass man auch so etwas Banales hat wie eine Checkliste, dann gehen solche Sachen auch später schnell.

Götz Müller: Da kommt mir jetzt gerade, wo sie Checkliste gesagt haben, ist durchaus ein Gedanke, der mir immer wieder begegnet und, da kenne ich jetzt zumindest eine andere Branche, wo die Checkliste einerseits unheimlich wichtig ist, mittlerweile, das aber, wenn wir mal, ich glaube so in die Richtung, 50 Jahre zurückgehen, 1970 und vorher. Da war das so eher nicht der Fall und ich spreche jetzt nämlich gerade vom Luftverkehr. Und ich hatte, das ist es schon Jahre her, auch noch eine Unterhaltung, wie wir jetzt, und zwar mit einem Verkehrspiloten und er hat auch gesagt, da gab es diesen massiven Dreher und es jetzt so ein bisschen mit meinen Worten wiederzugeben, so die grenzenlose Freiheit am Himmel, ich als Pilot, der da vorne drin sitzt und der Herr über die Geschehnisse bin, und ich werde da den Verdacht immer nicht los, dass so ein bisschen die Checkliste auch vielleicht an meiner Ehre kratzt, weil Fliegen können die Jungs ja und ich nutze sie trotzdem, weil es auch mental mich ja entlastet. Ich muss jetzt ja drüber nachdenken, mache ich erst das oder mache ich erst das, sondern das sagt mir die Checkliste und ich kann mich dann auf die echten Dinge konzentrieren, wo ich als Mensch gefordert bin, wo mir halt die Checkliste oder der Computer das nicht abnehmen kann.

Jörg Gottschalk: Also dass dieser Freiheitsgedanke, ob in der Luft oder am Boden, der zieht im Krankenhaus natürlich. Also wie oft hört man den Satz, gerade von Ärzten, in der Pflege klingt der anders, „Ja, meine Ärzte müssen ja noch selbst denken dürfen.“ oder „Meine Pflegekräfte sind doch alle examinierte Fachkräfte.“. Das heißt aber nicht, wie Sie auch sagen, dass man immer alles, was hundertmal am Tag passiert oder auch nur im Einzelfall immer auswendig können muss. Wir leben ja hier nicht in einem Wissensspiel, sondern wir wollen dafür sorgen, dass es klappt. Also diese Gedanken zu vermitteln, ist tatsächlich Teil der Übung. Also Checklisten sollen euch nicht kontrollieren, auch wenn sie auch uns in die Lage versetzen mal Transparenz da reinzubringen, was jetzt schon geschafft ist oder was noch offen ist, sondern sie sollen einfach helfen. Jedes Schild an der Wand, jeder Computer mit seinen Mussfeldern, die ihr da nicht vergessen könnt, da gibt es geht ja ganz viele Varianten. Also wir sorgen dafür, dass ihr es nicht falsch machen könnt und dann gibt es gerade in der Medizin, in der Luftfahrt wahrscheinlich auch, genug Dinge, auf die man spontan reagieren muss und wo man echte Fähigkeiten braucht.

Götz Müller: Ja, und das spannende, was da dabei raus kam, ist, die Checkliste wird ja nicht von außen übergestülpt, sondern die Checkliste entsteht ja im Kreis der Beteiligten und die richtig guten Piloten, die wissen sogar, so hat mir das mal jemand auch erzählt, der selber Pilot ist, die wissen sogar genau, aus welchem Vorfall raus genau dieser Checkpunkt jetzt resultiert. Also das ich nichts, was auf der grünen Wiese erfunden wurde, oder jemand hat nachts davon geträumt, sondern das ist immer eine ganz enge Kopplung, an die irgendwann mal aufgetretene Realität.

Jörg Gottschalk: Die auch laufend angepasst wird und so wird's natürlich auch und so ist es natürlich auch in einer Krankenhausorganisation, die auch lernt, aber der erste Schritt ist tatsächlich, dass man einfach mal damit aufhört, und auch das ist Teil von der Entwicklung, immer die gleichen Dinge falsch zu machen. Also dieser … es ist gibt ein schönes Beispiel Stationen bereiten meistens, zumindest ist es so organisiert, Patienten für die Operation vor und meistens transportieren die die Patienten auch zum OP, also zur Operation. Und je nachdem, was das für eine Abteilung ist, gibt's vielleicht zehn, fünfzehn unterschiedliche Varianten, wie genau ein Patient vorbereitet werden muss. So jetzt versuchen Sie mal mit dem Pool von vielleicht zwanzig, dreißig Pflegenden dafür zu sorgen, dass immer bei der richtigen Operation die richtige Vorbereitung passiert. Das klappt jeden Tag nicht, immer wieder neu nicht, mit allen Verzögerungen, die da dranhängen, und Ungereimtheiten. Also es gibt keine Checklisten, es gibt keine Kontrollen. Also es ist möglich, dass Patienten unvorbereitet die Station verlassen. Das sind ja alles Zustände, die wahrscheinlich in vielen Industriezweigen so mittlerweile kaum noch möglich sind. Im Krankenhaus stehen wir, jetzt mal im positiven Sinne, ganz am Anfang dieser Entwicklung, erstmal zu lernen, was wirklich wichtig ist. Und sich daran zu gewöhnen und das zur Normalität vielleicht zu machen, dass man eine Checkliste für die Vorbereitung hat, abhakt. Also immer, wenn ich dann mal frage „Können wir nicht mal eine Ausgangskontrolle machen, bevor ein Patient die Station verlässt, ob wirklich alles perfekt ist?“ Wenn dann noch Fehler sind, kann man ja auch lernen, damit die Fehler nicht mehr passieren. Das hört sich alles erstmal, ja, völlig ungewöhnlich an. Aber wenn man es dann schafft und wenn das Team es schafft, das erst mal auszuprobieren, stellen die eben oft auch fest, dass es tatsächlich hilfreich ist. Insofern, ich glaube, für Studenten, die Organisation lernen, wäre Krankenhaus noch ein echtes El Dorado, weil, jetzt im positivsten Sinne, da hast du auch viel Lernbereitschaft, man kann erstmal ganz viel von dem entdecken, was vielleicht ursprünglich mal lean oder agil begründet hat. Es ist noch alles da.

Götz Müller: Okay, ja. Jetzt möchte ich zum Abschluss genau diesen Punkt vielleicht noch mal aufgreifen. Andererseits zumindest, so in meiner laienhaften Wahrnehmung von außen, es gibt ja schon seit, im Grunde Jahrhunderten das Medizinstudium, also wo ich die klassische Profession selber lerne. Wäre so etwas jetzt spekulativ gesprochen nicht eigentlich genau der Ansatzpunkt, um Veränderungen dann schon auch wieder langfristig, aber eben dann auch wirksam einzubringen?

Jörg Gottschalk: Ja, es ist eine Diskussion, die eigentlich sehr einvernehmlich geführt wird, also die Feststellung, dass das Wissen über Organisationen oder über Organisationsgestaltung nirgendwo gelehrt wird beispielsweise. Also nicht dir in der Pflege wirklich, aber im Medizinstudium schon mal gar nicht. Also das Handwerk wird gelernt, natürlich, aber nicht die Form, wie es betrieben wird und hier gibt's ein wirkliches Defizit. Ich glaube, dass es ein echter Vorteil wäre, wenn Medizinstudenten während ihres Studiums, und da landen ja alle irgendwie mal im Krankenhaus in ihrer Ausbildung, es wirklich lernen würden, wie es geht. Das würde viel, viel bewirken, ja, und wenn wir es dann noch schaffen, ja, Seminarreihen, Vorlesungsfreien zu gestalten, die praktische sind und vielleicht nicht nur die alten Stichwörter weiterführen, sondern sich vielleicht wirklich mal intensiv mit dem Thema Lean oder Agil auseinandersetzen. Ich glaube, das würde extrem viel bewirken. Ich merke ja jetzt schon im Einzelfall, dass, wenn mal Ärzte dabei waren, die sich entweder zwangsweise, oder auch freiwillig, in diesen Verbesserungsprozesse bewegt haben und das mal verstanden haben, worum es geht, die machen es nie mehr anders. Die können gar nicht mehr anders, die haben zumindest den Blick dafür, was in der traditionellen Organisation komisch ist, problematisch ist und das ist schon ein guter Anfang, wenn man das Ganze erstmal auch als Problem erkennt. Also ich warte ja immer noch auf Angebote für Gastvorlesungen und anderes. Ich mache das liebend gern, aber mal sehen.

Götz Müller: Ja, das war auch ein schöner Abschluss, das Problem am Anfang erkennen, damit beginnt aber auch alles. Deshalb, Herr Gottschalk, ich danke Ihnen für die Zeit, für den Einblick in eine ganze andere Branche, weshalb ich jetzt noch einen kleinen Werbeblock für Sie übernehme. Ich finde, sie haben ein unheimlich spannendes Buch geschrieben, ich bin gerade noch dabei, es zu lesen, wo man auch von außen Einblick bekommt, ob man natürlich dann sagt „Ich mache vielleicht in Zukunft um die Krankenhäuser einen großen Bogen.“ ist noch mal ein anderes Thema, aber was ich da eben, jetzt als jemand, der mich mit Lean grundsätzlich was am Hut hat, was ich da aber eben rauslese ist, dass es doch, so wie vorhin an der ein oder anderen Stelle erwähnt habe, das ist doch nicht zu unterschätzen, viele Ähnlichkeiten auf einer gewissen Metaebene angeht, was das Thema Veränderung angeht. Vor dreißig, vierzig Jahren gab es auch an den Hochschulen keine Vorlesungen über Lean und Co, was heute ein Stück weit natürlich ist.

Jörg Gottschalk: Ja. Dreißig, vierzig Jahre, das würde heißen, wir liegen dreißig bis vierzig Jahre zurück, ich trau mich das ja gar nicht zu sagen, ich glaube, die meisten wissen es, wobei man jetzt noch für die Krankenhausszene sagen muss, wir haben in den letzten zehn Jahren extrem schnell aufgeholt, was viele strukturelle und organisatorische Dinge betrifft, war ja viel Bewegung im System, aber ich glaube tatsächlich, dass jetzt der Zeitpunkt kommt, sich viel enger professioneller und anders mit Organisation zu beschäftigen. Und das Buch, von dem sie sprechen Krankenhaus Melbeck, das war ja mein erster Roman, an den ich mich gewagt habe. Es ist ja auch der Versuch, vielleicht einen leichteren Zugang zu diesen Themen zu schaffen, so ein Sachbuch zu lesen ist ja manchmal doch etwas trocken und, na ja, vielleicht gelingt es so diejenigen, die zumindest neugierig sind auf dem leichteren, einfachen und zugänglichen Weg mit den Themen zu beschäftigen. Am Ende braucht man nur ein paar Neugierige, die bereit sind, es einfach mal auszuprobieren.

Götz Müller: Ja, und ich könnte mir eben vorstellen, dass der Wert auch für jemanden hoch ist, der nicht aus dem Krankenhauskontext ist, weil es gibt durchaus noch andere Branchen, wo gegenüber lean, ich drücke es mal vorsichtig aus, nicht unerhebliche Vorbehalte sind, zum Beispiel die Bauindustrie, die auch sehr alt ist und wo auch diese erste Aussage ist „Ja, bei uns ist es ganz anders und jedes Haus ist anders und jedes Bauprojekt ist anders und es sind immer wieder andere Menschen und die Komplexität ist auch nicht zu unterschätzen.“ Und auch da, glaube ich, kann dann so der Blick über den Tellerrand in einen ganz anderen Bereich Impulse geben, die man halt im eigenen Kontext gar nicht hat.

Jörg Gottschalk: Das wird wahrscheinlich so sein. Also was die Vorbehalte gegen Lean im Krankenhaus, gerade am Anfang waren die natürlich auch sehr groß, aber irgendwann auch nur deshalb, weil die natürlich sofort Fließbänder vor Augen hatten und der erste Satz, der immer kam, in irgendwelchen Workshops, war immer: „Ja, wir bauen doch keine Autos.“ Und wenn es gelingt, und das ist mir auch erst später gekommen, dass Fließbänder eine Lösung sind für Automobilbau, aber nicht für Krankenhäuser, dass es um die Grundlagen geht und die Prinzipien geht, um die Art und Weise, wie wir verbessern, aber nicht dass wir am Ende alle ein Fließband haben. Wenn das der ein oder andere begreift, dann wird's leichter. Das ist jedenfalls meine Erfahrung bisher und dann bauen wir eben keine Autos, wo wir es vielleicht nachher könnten, keine Ahnung.

Götz Müller: Also ich danke noch mal für die Zeit, für die Einblicke in eine ganz andere Branche, aber trotzdem spannend.

Jörg Gottschalk: Ich danke auch.

Götz Müller: Das war die heutige Episode im Gespräch mit Jörg Gottschalk zum Thema Lean im Krankenhaus. Notizen und Links zur Episode finden Sie auf meiner Website unter dem Stichwort 199.

Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freue ich mich über Ihre Bewertung bei iTunes. Sie geben damit auch anderen Lean-Interessierten die Chance, den Podcast zu entdecken.

Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.

Hinweis: Ich behalte mir vor, Kommentare zu löschen, die beleidigend sind oder nicht zum Thema gehören.