Kaizen 2 go 274 : Das Ende von Just-in-Time?


 

Inhalt der Episode:

  • Was steckt hinter der Aussage bzw. These?
  • Was hat sich aus dem breiten Einsatz von JIT bisher ergeben?
  • Welche Herausforderungen sind im Kontext von Corona daraus entstanden?
  • Welche Faktoren haben sonst noch verschärfend mitgewirkt?
  • Welche Erstmaßnahmen lassen sich daraus ableiten?
  • Welche tiefergehende bzw. grundlegende Veränderungen sind noch angebracht?
  • Wie wirkt das auf das Zusammenspiel in der gesamten Lieferkette bzw. einer verketteten Wirtschaft?
  • Wie lassen sich diese komplexen Szenarien überhaupt beherrschen?

Notizen zur Episode:


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Wenn Sie selbst ein interessantes Thema für eine Episode im Umfeld von Geschäftsprozessen haben, können Sie mir das auf dieser Seite mit Vorbereitungsfragen vorschlagen.

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(Teil)automatisiertes Transkript

Episode 274 : Das Ende von Just-in-Time?

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute habe ich Matthias Friese bei mir im Podcast-Gespräch. Er ist Serial Enterpreneur und Head of Company Building bei Fiege. Hallo Herr Friese.

Matthias Friese: Hallo, Herr Müller, freut mich, dass ich da sein darf.

Götz Müller: Ja schön, dass Sie dabei sind. Ich habe schon ein kurzes Stichwort zu Ihnen gesagt, aber stellen Sie sich gerne ein bisschen selber vor und auch vielleicht den Gesamtzusammenhang.

Matthias Friese: Ja, sehr gerne also mein Name ist Matthias, ich bin gerade 40 Jahre alt geworden und, wie Sie gerade so schön gesagt haben, Serial Entrepreneur, das ist so ein Buzzword, was wahrscheinlich in den letzten Jahren in der Gründerszene aufgekommen ist, bedeutet nichts anderes, als dass man sich mit verschiedensten Themen im Digitalbereich und im Gründungsbereich beschäftigt und wie Sie auch jetzt gesagt haben, verantworte ich das Company Building bei der Fiege Logistik Stiftung, einem 150 Jahre alten Mittelständler, wahrscheinlich über die Landesgrenzen weit bekannt. Wir haben zirka 25000 Mitarbeiter in 14 Ländern, die wir beschäftigen und beschäftigen uns eben wie gesagt ganz intensiv mit dem Thema Logistik und ich komme aus der Gründerwelt und zusammen haben wir Express Ventures gegründet. Express Ventures ist ein Company Builder, der ganz extern neue Geschäftsmodelle identifiziert und die Mithilfe der Kernorganisation und unseren Prozessen zusammen versucht, groß zu machen.

Götz Müller: Mhm, mhm. Ja, und jetzt bringen wir heute ja im Grunde zwei erstmal etwas auseinander liegende Dinge zusammen, nämlich ein recht altes Thema Just-in-Time und mit der These irgendwo verbunden oder mit der Hypothese in den Raum gestellt „Das Ende von Just-in-Time?“ und vielleicht zum Einstieg da die Frage: Was sind die Themen, was steckt hinter der These, hinter der Aussage?

Matthias Friese: Also wenn wir über das Thema Just-in-Time sprechen, das ist ein prozessuales Framework, wenn man so will, das vor vielen Jahren von der Firma Toyota entwickelt worden ist. Der Hintergrund dazu ist, dass quasi sozusagen an jedem Punkt zu jeder Zeit genau der effiziente Prozess von einem in den anderen greift. Also wenn wir uns vorstellen, wir haben eine Supply Chain, da haben wir im ersten Teil die Produktion, dann muss es sozusagen auf der First Mile in einer Warehouse gebracht werden, muss dort fulfilled werden und letztendlich dann auf der letzten Meile auch zum End-Konsumenten oder zum Einzelhandel gebracht werden und Toyota hat da in dieser Hinsicht eben sehr effiziente Prozesse entwickelt, die quasi ohne Zeit-Delay und ohne Zeitverlust immer genau, wenn man so sagen will, heute on demand das vorliegen haben, was sozusagen der nächste, der die Kette oder den Ball, wenn man so sagen will, übernimmt. Und dieses Just-in-Time-Prinzip hat über viele Jahre natürlich extrem gut funktioniert. Das Problem dabei ist, dass starke Außeneinwirkungen, wie es zum Beispiel jetzt die Corona-Pandemie uns gesellschaftlich, inhaltlich, operativ vor große Herausforderungen stellt, das so ein bisschen konterkariert, weil man darf sich ja vorstellen und das kann man aller Orten in der Presse auch gerade nachlesen. Wir haben Ressourcen-Mangel, wir haben Chip-Mangel, die Autoindustrie ächzt darüber, dass sie keine Chips bekommen, die wir vor 10 Jahren, sehr arrogant übrigens, in der Auslagerung nach China verkauft haben, diese ganze Produktion, und deswegen ist es im Moment ein bisschen höchst fraglich, ob dieses Just-in-Time-Prinzip noch funktionieren kann, weil wir eben diese Delays, die entstanden sind, durch Ressourcen-Knappheit, durch Lieferengpässe, ob es jetzt dadurch ist, dass Menschen in Warehouses nicht mehr arbeiten können, weil es Lockdowns gab oder eben einfach, weil vielleicht Ressourcen, Metall, Chips etc. nicht mehr so in dieser Intensität oder in dieser Menge auch verfügbar sind, dass wir da nicht mithalten können. Das ist so ein bisschen der Hintergrund dazu.

Götz Müller: Ja, ich denke, da greifen eben viele Dinge ineinander, wo vielleicht eine einzelne Sache gar nicht das große Problem dargestellt hätte und natürlich würden wir uns jetzt über das Thema nicht unterhalten, wenn da draußen alles reibungslos funktionieren würde und deshalb vielleicht mal auch beleuchtet der Punkt, was sind denn, wen man es so ausdrücken kann/möchte, was sind denn die, ja, vielleicht auch die Nachteile von einem sehr breiten Einsatz eben des Just-in-Time-Prinzips?

Matthias Friese: Ja, wie ich gerade schon sagte, also um das zu erfüllen, ist es nötig, dass die Ressourcen auch zu jedem Zeitpunkt getimed vorliegen können, und da sehen wir jetzt eben gerade, dass besondere Umstände und Corona ist sicherlich einer der besondersten Umstände, die wir in den letzten 30 Jahren zu bewältigen hatten, das eben nicht mehr möglich machen und das bedeutet im Umkehrschluss auch, dass wir, und das ist sicherlich ein Punkt, den wahrscheinlich auch die Startup-Szene intensiv aufgreift, mit mehr Agilität und mehr Variabilität auch vorhalten müssen und quasi Prozesse brauchen, die auch solche, Delays oder solche künstlichen Impacts oder eben auch organischen, wie sie jetzt eben mit Covid sind, mit berücksichtigen und dementsprechend auch einpreisen in den ganzen Prozess. Denn die Supply Chain, und das ist ja wahrscheinlich auch kein Geheimnis, besteht ja niemals aus einem alleine. Also wenn man sich jetzt mal Fiege anschaut, wir sind ein Kontaktlogistiker, ich beschreibe das ganz gerne als Nicht-Logistiker ehrlicherweise so ein bisschen als die Spinne in der Mitte, die quasi die Prozesse zusammenführt. Also wie gesagt, wir operieren Warehouses, wir selber haben zum Beispiel keine eigene große LKW-Flotte. Das machen dann Subunternehmer oder andere Speditionen, die mit uns zusammenarbeiten. Genauso wie wir uns nicht intensiv mit dem Thema Cargo und Maritim beschäftigen, also sozusagen alles, was über den Seeweg kommt oder irgendwie über Flugzeuge, das wird dann geliefert und dazu ist eben dieses Ineinandergreifen, dieses Hand in Hand Ineinandergreifen eben nötig und wahrscheinlich sehr viel mehr Variabilität sowieso schon, Corona hat uns wahrscheinlich nur aufgezeigt, dass es nötig ist. Nötig war es sicherlich auch davor, schon über diese Prozesse wesentlich agiler und besser darauf, reagieren zu können, dass sie so zu denken sind.

Götz Müller: Ja, ich entsinne mich da an diesen einen Vorfall, der wahrscheinlich auch bei den meisten irgendwo noch im Kopf ist, wo dieses Containerschiff da im Suezkanal etwas quer drinsteckte.

Matthias Friese: Ein so ein Thema, genau, also das ist dann wie gesagt eher so ein künstlicher Fehler, irgendwie passiert durch ein Fehler in Menschenhand, während wiederum andere naturgewaltliche Einflüsse, wie es eben Corona ist, oder das ist ja nicht das Einzige, um sich da nicht so sehr darauf zu versteifen, es geht ja auch darum, es gibt ja auch Güter aus Regionen, wo wir Hurricanes haben, wo immer wieder das Land geplagt wird von Katastrophen und Überschwemmungen etc. Also alles sind das Dinge, die viel besser geplant werden müssen und oftmals sind es dann, wie gesagt, sehr kleine Zeitfenster. Bei Corona reden wir jetzt ja mittlerweile über einen Zeitkorridor und Zeithorizont von, ja, ich würde sagen fast zwei Jahren. Sowas ist natürlich dann nicht eingepreist und das muss man in Zukunft wahrscheinlich einfach anders denken.

Götz Müller: Ja. Gut, wenn wir jetzt klassisch eben im Lean-Kontext ein Problem haben, dann denkt man natürlich über die Ursache nach, da haben wir jetzt schon einiges diskutiert. Man denkt aber natürlich auch, über Erstmaßnahmen nach, weil ich ja nicht lange warten kann, in der Natur der Sache bedingt steht halt die Lieferkette, sie klemmt. Was leiten Sie als, ich nenne es mal Logistikdienstleister, was leiten Sie daraus ab, eben auch dann in dem Zusammenhang mit agilen Konzepten, mit der, nennen wir es mal Startup-Szene, um dem Klassischen abzuhelfen, das ja offensichtlich gerade seine Probleme hat.

Matthias Friese: Ja. Also wie gesagt, das Problem ist, oder die Herausforderungen ist jetzt nicht ganz neu und wie ich gerade schon sagte, wir müssen versuchen, wahrscheinlich auch aufgrund von Datenbasis, also, vielleicht ein gutes Beispiel, es schwebt immer so über allen Machine Learning, ist so ein Buzzword, oder KI, also künstliche Intelligenz, oder AI, also Artificial Intelligence auf Englisch, um genauere Predictions zu treffen, was passiert eigentlich, wenn … Also wir versuchen ja heute den Maschinen oder den Prozessen besser beizubringen, wie man auch gewisse Dinge im Voraus agieren kann oder sagen wir mal sehr schnell agieren kann, ohne dass jetzt sozusagen, ich weiß nicht, 50 Menschen zwei Wochen in einem Krisenstab darüber nachdenken müssen, das ist ja genau das, was diese großen Datenmengen, mit denen wir versuchen zu arbeiten und die vernünftig zu sortieren und daraus Ableitungen zu treffen, ganz genau ermöglichen sollen, zu sagen: Ok, „in case of …“, Ja, sag ich mal so salopp, wenn das eintritt, was brauchen wir dann eigentlich und was müssen wir vorhalten? Auf der einen Seite versucht man natürlich immer mehr auch vom Produzenten zum Einzelhandel hin genau das eben auch zu predicten. Also in welcher Region brauche ich von welchem Produkt wie viele Teile? Ja, in der saisonalen Betrachtung auf der einen Seite, ja, also im Sommer wird das gekauft, im Winter wird das gekauft. Dann ist irgendwann Black Friday, wo die Leute natürlich aufgrund der Diskontierung mega zuschlagen wollen. Das sieht man immer mal wieder. Alle freuen sich auf den Black Friday, weil das sozusagen in der monatlichen Ansicht des Umsatzes immer sehr schön wirkt, aber die Realität sieht leider oft so aus, dass viele darauf nicht vorbereitet sind, sowohl von dem Ansturm, sagen wir mal im Onlineshop. Normalerweise sagen wir so ein Warehouse, also so ein Laden wird gestürmt, das kennt man vielleicht früher noch aus dem Fernsehen. Heute wird in den Onlineshop gestürmt. Kann der Shop den Traffic ab? Kann der das alles verarbeiten? Diese ganzen Orders und habe ich auch genug im Bestand, um das auszuliefern? Weil logischerweise der Kunde heutzutage die Erwartungshaltung hat: Ich gehe in einen Online-Shop, klicke auf Kaufen und übermorgen ist es da allerspätestens. Und genau mit diesen Predictions muss man vermutlich mehr arbeiten und muss das sauberer austarieren. Was brauche ich eigentlich wann? Und wenn dazu noch ein Extremfall kommt, weil gewisse Dinge nicht geliefert werden können, wie kann ich es backuppen? Also es ist ja keine lineare, sagen wir mal Zulieferkette jetzt aus einem Land oder von einer Quelle, das kommt von überall her und wenn jetzt eine Quelle quasi gerade nicht produzieren oder liefern kann, aus welchem vermeintlichen Gründen auch immer, kann ich quasi eine andere Quelle anfragen, ja, und diese Agilität meine ich, ja, mehr Individualität und Agilität zu haben, um diesen Prozess besser zu steuern. Das ist sicherlich eine der großen Herausforderungen und mit Sicherheit auch das, womit sich ganz, ganz viele Startups in dieser Gründerwelt heute beschäftigen.

Götz Müller: Ja. Da geht mir jetzt bei der Erzählung mit Black Friday, und Weihnachten ist ja im Grunde auch nicht weit weg, ging mir der Spruch eines befreundeten Druckereibesitzers durch den Kopf, der immer sagt: „Völlig unerwartet kommt da Weihnachten und das neue Jahr und dann braucht man Glückwunschkarten.“ Also im Grunde eine Sache, die ja absolut vorhersagbar ist. Und trotzdem im Grunde dann, nennen wir es mal ein bisschen flapsig, ein Massenversagen da ist, ein menschliches Massenversagen, wo der Kalender schlichtweg ignoriert wird und da dann eben die vielleicht ein bisschen provozierende Frage in den Raum gestellt: Hören wir als Menschen dann genug auf das, was uns vielleicht eine künstliche Intelligenz sagt, wenn wir gar nicht in der Lage sind, auf unseren Kalender zu hören? Ich weiß, das provoziert jetzt ein bisschen.

Matthias Friese: Nein, nein, überhaupt nicht. Das finde ich sogar eine sehr kluge Frage, muss ich sagen. Ja, also, Sie müssen ja folgendes mal betrachten. Also ja, natürlich ist es so, morgen ist Sommer und es ist 30 Grad, wenn man jetzt oben im Dach wohnt und man braucht eine Klimaanlage oder ein Lüfter, dann geht man zu Amazon und guckt dann noch einen zu bekommen, da machen viele Unternehmen jedes Jahr einen großen Reibach, die dann zum drei- oder vier- oder fünffachen Preis verkaufen. Auf der anderen Seite muss man natürlich auch sagen, man muss ja auch mit dem Bestand auch gut handeln, weil das bedeutet ja auch alles Kapitalbindungen, also man kann jetzt auch nicht verlangen von einem, sagen wir mal mittelständischen Produzenten, Einzelhändler, dass er jetzt quasi im vorauseilenden Gehorsam, weiß ich nicht, zwei-, dreihunderttausend Entitäten mehr produziert, nur weil das ja eventuell sein könnte, dass sie abgefragt werden. Das ist so ein bisschen das eine. Auf der anderen Seite ist so ein bisschen das, was sie gerade beschreiben, auch ein Marketingeffekt, weil wir in den letzten Jahren natürlich immer mehr versucht haben könnte, Convenience herzustellen, den Kunden das Leben immer leichter zu machen. Amazon ist dafür ein Paradebeispiel, die dann ganz früh geschafft haben, nicht nur die Ware zu präsentieren, vernünftig zu präsentieren und auch sozusagen gut weiterempfehlen zu lassen durch ihre durch ihre Kunden, die es bereits gekauft, sondern eben auch sehr früh ein Checkout in den Prozess einzubauen, also One Step Checkout nennt man das, wo ich sofort mit meinem Zahlungsmedium, mit meinem Zahlungsdienstleister das Produkt gekauft habe und das sieht nach vorne hin natürlich immer super convenient aus und der Nutzer oder der Kunde macht sich natürlich selten darüber Gedanken: Was steht eigentlich dahinter, wenn ich ein Produkt, weil es bei Amazon irgendwie recommended oder preferred presented wird, wenn ich das jetzt bestelle, was muss damit eigentlich passieren, dass das Morgen bei mir tatsächlich von einem Lieferboten angeliefert wird? Und das ist auch eine Sozialisierungs- und Erziehungsfrage. Auf der einen Seite haben wir durch auch unsere verschiedenen digitalen Geschäftsmodelle, ich sag jetzt mal ganz offen Zalando, weil die waren die ersten, die das getan haben, zu sagen Lieferkosten umsonst und hundert Tage zurückschicken, ist auch nicht so wichtig, ob da ein Fleck drauf ist, wir kriegen das schon hin. Damit haben wir logischerweise auch wiederum produziert, dass unheimlich viele Waren vernichtet werden, Thema Kreislaufwirtschaft, weil es einfacher oder billiger ist, das zu vernichten und neu zu produzieren als es zu refurbishen. Das ist schon mal eine sehr negative Entwicklung, wenn wir mal über Sustainability reden. Auf der anderen Seite darf man natürlich auch nicht vergessen, wir haben den Kunden dazu hinterzogen, „Alles kein Problem, so einfach wie du das jetzt shoppst mit zwei, drei Klicks, bringen wir das auch zu dir.“ und das ist eben nicht die Realität und das muss man, glaube ich, auch mal klar machen und vielleicht auch ein bisschen diese Erwartungshaltung ein wenig dämmen und sagen „Leute, wir sind dabei, unserem Planeten den Rest zu geben, um es ganz offen und ehrlich zu sagen“ und so sehe ich es auch, „… dabei, dass wir eben diese Convenience in höchster Form sicherstellen“ und das kann am Ende des Tages auch, glaube ich, nicht der richtige Weg sein.

Götz Müller: Jetzt geht mir der Gedanke durch den Kopf, wir haben uns jetzt in den letzten Minuten recht stark über, nennen wir es mal B2C Supply Chain unterhalten, also, wo wir über einen Endverbraucher reden und jetzt könnten wir mal ein bisschen gehässig oder mutig sein und sagen die B2B Supply Chain, die hat das alles viel besser im Griff. Und jetzt sagten sie eingangs, die Automobilindustrie zum Beispiel wird auch vom Chip-Mangel geplagt. Das heißt, ich habe im Grunde dort ähnliche Effekte.

Matthias Friese: Ja, also selbstverständlich. Und man muss dazu ganz offen sagen, B2B, B2C, das ist da vielleicht auch in dieser Hinsicht ein bisschen schwimmend, weil die B2B geht nahtlos im Optimalfall in die B2C Supply Chain über, also sprich, da sitzen ja alle im gleichen Boot und das Loch, was wir da reingebaut haben in den letzten Jahren durch Preiskampf durch Geschenke zum Customer hin, weil alles immer einfacher werden soll und möglichst umsonst, das ist selbst gemacht, und das müssen wir gemeinschaftlich miteinander lösen. Da ist jeder von dem anderen abhängig und nicht nur nach vorne, sondern auch reversibel nach hinten. Ich sehe das gerne als Kreislauf und da will ich keinen aussparen. Also da sind wir alle in der Verantwortung und, ja, wie Sie schon sagen, das ist vielleicht auch eine andere Problematik, wie man den Markt behandelt hat, wenn irgendein deutscher Automobilzulieferer oder auch ein Automobilhersteller am Ende des Tages nicht mehr auf die Ressourcen zurückgreifen kann und dann nichts mehr abrufen kann, dann wird es ja dunkel und das ist ehrlicherweise eine Herausforderung, die als allerletztes was mit der Supply Chain zu tun hat, sondern vor allen Dingen mit dem Geschäftsgebaren und der Überheblichkeit, Too Big to Fail zu sein und Exportweltmeister zu sein, was uns jetzt quasi als großer Bumerang zurückkommt, die ganzen Produktionsstätten ausgelagert zu haben und die Kronjuwelen für etwas höhere Renditen vor vielen Jahren verkauft zu haben. Das ist ein Unterschied.

Götz Müller: Ja, und sie sagten ja … eingangs haben Sie ja Toyota erwähnt, jetzt mal wir für die Insider, die natürlich da ein bisschen genauer hingucken, die nehmen zum Beispiel wahr, dass Toyota halt, was seine Supply Chain angeht, an der Stelle vielleicht etwas gegen den Mainstream, auch wenn sie es dort nicht so nennen, den Lean-Mainstream, also Lager abbauen so weit wie es geht, gehandelt hat und sich dort eben an der einen oder anderen Stelle mit einer passenden Vorhersage offensichtlich, die Lager gefüllt hat und bei weitem, so weit wie ich es eben wahrnehme, nicht die Probleme hatte, wie der ein oder andere vielleicht auch deutsche Automobilbauer.

Matthias Friese: Ja, das mag durchaus so sein, klar. Natürlich, wenn man so ein bisschen nach hinten schaut oder in die Vergangenheit schaut, dann ist klar, Toyota musste sicherlich oder da gibt es auch noch andere, die dort am Markt sind, überhaupt erst mal den Technologie-Gap aufholen, den sie zu deutschen Automobilbauern bis vor einigen Jahren auf jeden Fall noch hatten, das haben sie getan, und ich will nicht sagen, dass sie nicht auch Probleme haben, also das ist ein Momentum, was der gesamte Automobilhersteller-Markt eigentlich verpasst hat, genau diesen Sprung, die nächste Evolutionsstufe, ja, und das ist so ein bisschen, also das haben alle, über den gesamten, über die gesamte Welt. Ich sage das immer ganz gerne: Hätte man vielleicht vor 10 Jahren einem Doktor Martin Winterkorn, damals seines Zeichens Vorstandsvorsitzender der Volkswagen AG oder Aufsichtsrat, erzählt, es gibt in 10 Jahren einen Autobauer, der wird mehr wert sein als der halbe Dax und er wird sogar Fabriken in Deutschland bauen, um dort zu produzieren. Dann wäre die Antwort von Herrn Doktor Winterkorn wahrscheinlich gewesen: „Lieber Kollege, gehen Sie doch bitte nochmal an die Universität und hören sich was über Makroökonomie an.“ Heutzutage ist das Realität. Ich glaube, wir sind ganz schlecht beraten, wenn wir finger pointing sagen „Der hat es besser gemacht, der hat so gemacht, wir müssen es so machen“ etc., sondern wir sind dazu angehalten Wege der wieder eintretenden Kooperation und der Verschmelzung von Prozessen zu finden und das bitte dringlichst über Landesgrenzen hinaus, weil sonst wird es irgendwann ziemlich zappenduster und wir werden abgehängt sein vom Markt. Das zeigt uns an allen Orten und Stellen die Berichterstattung und die Entwicklung die ökonomische und ich glaube, da ist jetzt keinerlei Platz mehr für Egos von niemandem, auch nicht von den neuen Rising Stars, sondern ganz, ganz wichtig, und da appelliere ich immer dran und das ist ja auch eines der Grundkonzepte von Express Ventures, die Kooperation zu schaffen zwischen der Welt, die das vierzig, fünfzig Jahre extrem gut gemacht hat und der neuen Welt, die es in die Zukunft heben will, und da gehört Zusammenarbeit dazu und auf keinen Fall, ich sag mal so künstliche chinese walls, wie man das so schön im Englischen sagt, dass keiner mit dem nächsten spricht. Ich glaube, das wird niemandem helfen und wenn wir jetzt sozusagen zehn Jahre in die Zukunft gucken und Tesla würde einen ähnlich separierten Weg weiterfahren, wie das heute vielleicht der Fall ist, dann würden die wiederum vor dem Nächsten stehen und abgehängt werden. Also mein Appell kann immer nur sein: Arbeitet zusammen, guckt, was da ist und Sinn gemacht hat, transponiert das in die Zukunft mit dem neuen Prozessen und versucht die beste Lösung gemeinschaftlich zu finden und nicht, der eine hört auf und der nächste fängt an und das kostet am Ende das Zehnfache, weil der, der aufhört hat, nicht verstanden, was morgen ist und der morgen das machen soll, hat aber auch nicht das Wissen, was sehr, sehr wertvoll ist aus der Vergangenheit mitgenommen und die Expertise. Und da kann ich immer nur zu anhalten, ich glaube, das ist ein guter Weg und wahrscheinlich auch logisch.

Götz Müller: Ja, den Punkt würde ich jetzt ganz gern noch ein bisschen vertiefen, im Sinne von, wenn ich mir die komplexen Szenarien angucke, die natürlich ein Stück weit von Menschenhand gemacht sind, wie kann ich dann auch in dieser verkehrten Wirtschaft, wie kann ich das dann beherrschen und wie kann mir eben, dafür, wofür Sie ja auch stehen, wir können mir da eben einerseits agile Ansätze, ich würde sagen, angereichert eben um künstliche Intelligenz, wie kann mir das da helfen?

Matthias Friese: Ja, also eigentlich ist es supersimpel. Ich will das mal ein bisschen visualisieren an einem Praxis Beispiel, das wir quasi intern haben. Also, ich beschrieb ja gerade schon, wie die Fiege Logistik Stiftung aufgestellt ist, wie gesagt, 1873 gegründet, auch da muss man ja mal sehen, mit Pferd und Wagen vor 150 Jahren angefangen, heute eine halb automatisierte Supply Chain, übermorgen liefern wir im Idealfall wahrscheinlich das meiste mit Drohnen aus, um die Innenstädte zu entlasten und den CO2-Ausstoß so weit wie möglich nach unten zu bekommen. Und da gibt es einen Startup, an dem hat sich die Fiege 2017 beteiligt. Die Firma hat Zenfulfillment und Zenfulfillment beschäftigt sich, wie der Name schon sagt, mit Fulfillment, das in einem sehr agilen, digital getriebenen Setup, sprich die adressieren vor allen Dingen Brands, die von heute auf morgen, von 100 auf 100000 Pakete wachsen, so ein klassischer Kontraktlogistiker ist gewohnt, relativ genau zu wissen über die Erfahrung, die er schon mit dem Kunden über Jahre hat, das sagt das Wort Kontrakt ja auch schon, genau zu prozessieren, was eben die großen Marken von heute brauchen. Morgen gibt es aber andere Marken. Wir sprachen über Directed Consumer, also vielleicht wird der Einzelhandel morgen komplett übersprungen, darüber muss man nachdenken. Die Brands gehen heute los und haben extrem gute Social-Media-Auftritte, haben extrem gute durchperformte Webshop, haben dann irgendwie mit Zenfulfillment eine Firma, die das super agil machen kann, so und zurück zu Zen. Es ist so, dass die 2017 zu uns gekommen sind, als ganz, ganz, ganz kleines Startup. Die Gründer kamen aus Spanien, wo sie ein ähnliches Modell probiert hatten und hatten jetzt sozusagen eine gute Idee und gute Vision davon, wie Fulfillment auch für den Kunden sehr convenient wird ohne lange Prozesse etc. und die Fiege hat damals gesagt: Ja, das ist das, was wir im Haus so nicht haben, aber was wir haben ist halt eben eine geile Infrastruktur und wenn wir zusammen gehen, macht doch total Sinn, dass sie auf dieser Infrastruktur erstmal arbeitet. So, das haben sie gemacht in einem unserer sehr großen Warehouses, in einem strategisch sehr klugen Spot, also in Apfelstädt bei Erfurt, wo die quasi angefangen haben zu operieren und ganz, ganz viel aus dem, was Fulfillment eben ausmacht und was die Supply Chain ausmacht, viele wissen gar nicht, wie komplex das ist und wie kompliziert das ist, haben die eben gelernt und sich dadurch auf ihr Produkt fokussieren können und haben quasi in Kooperation mit den Kolleginnen und Kollegen von Fiege, die ihnen beigebracht haben, wie Fulfillment gut funktioniert, haben sie dann quasi ihr Produkt darauf digital bauen können. So, das hat dazu geführt, dass die nur vier Jahren und das ist für ein Berliner Startup zugegebenermaßen, auch wenn es noch so irre klingt, relativ unique, innerhalb von vier Jahren einen achtstelligen Umsatz mit einem siebenstelligen [26:14] aufgebaut, sprich, die sind profitabel. Da kommen andere Startups, die es alleine probieren, die dann mit riesengroßen Fundraising-Summen, die sie dann von sogenannten Venture Capitalists oder Private Equity Fonds oder sowas einsammeln, versuchen das nachzubauen und auf der anderen Seite sind dann vielleicht andere große Corporates, die glauben, sie könnten von heute auf morgen einfach Startup einführen und das auch selber besser machen, weil die haben das ja vorher schon so total toll gemacht und die Realität zeigt, nur in dieser Kooperation funktioniert das gut und wenn man sich so die Benchmark anguckt, der Startups, die gerade in aller Munde sind, die sich im Fulfillmentbereich wie gesagt an dieser Disruptionswelle beteiligen, dann sieht man, dass Zenfulfillment zehnmal so viel Umsatz macht bei einem Zehntel der Kosten und das ist wahrscheinlich einfach ein Rational. Das soll jetzt gar nicht die Werbung sein, die sind jetzt viel besser, oder die haben jetzt den halben Gral gefunden. Nein, was sie gemacht haben ist, sie haben zugehört, haben sich auf den Kunden eingestellt, der heute existiert und gleichzeitig die Zeit gehabt, dadurch an den Kunden von morgen zu denken und das Produkt besser zu machen. Und das ist das, was ich overall meine, diese Separation zu sagen, da ist die Startup-Szene, da ist die Corporate-Weld, da ist die Venture-Capital-Szene, das macht doch gar keinen Sinn. Es wäre doch viel klüger zu sagen, alle setzen sich an einen Tisch und jeder bringt das mit, was er am besten kann. Der Gründer muss schnell sein, muss schnell einen Riecher für den Markt bekommen, muss die digitalen Prozesse machen, muss Tools bauen mit seinen Entwicklern zusammen, die das, was wir heute händisch machen, morgen automatisiert abbilden. Der Carrier oder der Logistiker muss quasi sein Knowledge da reinbringen, von dem, wie es schon sehr lange funktioniert hat und auch den Zugang zu den Adressaten geben, der dann das Tool, was sie ja verkaufen wollen, an den, auch benutzen soll, und das ist in den seltensten Fällen ehrlicherweise ein CEO, sondern meistens irgendwie jemand in dem Operational Level, den man einfach so sonst gar nicht greifen kann. Aber das ist eben ein großer Vorteil, den dann vielleicht ein Fiege mitbringt, weil sie eben unzählige Kundenbeziehungen über viele Jahrzehnte haben, dass man den befragen kann und sagen kann: Wie muss so ein Tool aussehen? Nicht nur, damit es gut funktioniert, sondern bitte auch, dass du verstehst, wie man es morgen benutzen soll. Ja, das ist auch die große Herausforderung an der Digitalisierung, das ist ja nur eine von vielen Disruptionswellen, die auch die Fiege durchgemacht hat in 150 Jahren, Maschinisierung, Automatisierung, Industrialisierung. Digitalisierung ist nur eine Disruptionswelle, geht aber unheimlich kurz und wir holen die Leute nicht ab und erklären ihnen nicht, warum das so wichtig ist, dass wir das machen, weil die Einstellungen auf der Corporateseite vielleicht sind: Oh, da kommen jetzt die Leute, die ein Tool bauen, damit ich morgen keine Arbeit mehr habe. Und die Digitaler sagen: Egal wie ich dahin gehe, die hören mir eh nicht zu. Und das, was wir tun bei Express Ventures ist eben zu sagen: Leute wir zwingen euch quasi so ein bisschen an einen Tisch miteinander. Und man würde sich wundern, was ich in den letzten zwei Jahren gesehen habe, wie wirklich Old Economy und New Economy an einem Tisch sitzen und gemeinsam Ideen austüfteln, um die Sache besser zu machen und ich glaube, da sind wir einfach gut beraten, wenn wir diese Wege gehen.

Götz Müller: Ja, ich meine das Thema Kommunikation ist ja nicht nur die zwischen, nennen wir es muss mal Old und New Economy eine Herausforderung, das ist ja im Grunde in allen Instanzen, die ich typischerweise in einem Unternehmen habe, sei es jetzt Vertrieb und Fertigung, wo man manchmal der Kommunikation auch aufs Pferd helfen muss, um es mal so auszudrücken.

Matthias Friese: Absolut. Sie beschreiben es. Also ich sage mal so, in den Zehner-Jahren oder Anfang der Zehner-Jahre, als das Wort Software as a Service kurz SaaS genannt, in aller Munde war, wir bauen jetzt alle Tools, ist es genau das, was sie beschreiben. Da gehen Gründer hin und sagen: Das haben wir gesehen, so machen wir es heute. Wir wissen das viel, viel besser und jetzt brauchen wir ein Tool, aber ohne zu fragen, wie es aussehen soll, und dann prallen die an der realen Marktsituationen oftmals ab, oder sind abgeprallt. Und zum Glück haben wir heute eben Möglichkeiten, das anders zu machen. Und ja, wenn sie so wollen, neben dem Netzwerk in die Berliner Gründerszene und vielleicht unserem Wissen und dem, was wir an Erfahrung aufbauen durften in den letzten Jahren als Partner von Express, wir sind ja keine Corporate-Leute, ganz im Gegenteil, wir sind eigentlich Vollblutgründer, sind wir ja auch Moderatoren, um genau diese Gaps irgendwie auszutarieren und vernünftig hinzunivellieren. Und da kann ich ganz ehrlich sagen, das macht viel Spaß, weil sich wahrscheinlich viele wundern würden, wie vorwärtsgerichtet die Leute aus dem Corporate denken, was man ihnen vielleicht manchmal gar nicht so auf den ersten Blick, sagen wir mal so, zutraut. Genauso wenig wie viele eben Gründerinnen und Gründer draußen sehr smart sind und auch dann die richtige Antwort auf die Herausforderungen desjenigen haben. Und das ist ein toller Weg und ich glaube, der Einzige, der uns helfen wird, wirtschaftlich und ökonomisch und ökologisch übrigens überdies auch wettbewerbsfähig zu sein in den Marktbedingungen, die uns voraus bestehen.

Götz Müller: Ja. Mir geht jetzt zum Abschluss noch die Frage durch den Kopf oder der Gedanke durch den Kopf, wir haben da verschiedene, nennen wir es mal Fraktionen, unabhängig voneinander handelnde, die man ja im Grunde an einen Tisch bringen will und da stellt sich mir dann so die Frage: Hat man jetzt da auf eine gewisse Art und Weise vielleicht ein Henne-Ei-Problem oder was sollte sich jeder, als Empfehlung zum Abschluss, was sollte sich jeder so als ersten Schritt vornehmen, um diese Lücke zu schließen?

Matthias Friese: Hm, schöne Frage, vielen Dank dafür. Ja, das möchte ich so insofern beantworten, dass ich sage: Lieber vielleicht erst mal kurz einen Schritt zurücktreten und zu hören, was der andere mir entgegenbringt, das bewerten und verarbeiten, weil unsere Welt, unsere Business-Welt ist natürlich oft so getrieben. Ich habe jetzt diesen einen Termin, ja, um jetzt meine Idee zu pitchen. Das ist meistens sehr ad hoc nach vorne geschallt und das und das und das machen wir besser. Und das ist so ein bisschen gelernt, kommt natürlich auch ein bisschen aus dem amerikanischen Raum, so Hashtag Elevator Pitch. Das kennt man ja, die Häuser in Amerika waren früher schon hör und in 40 Etagen Fahrstuhlfahrt kann man sich gegenseitig etwas erzählen, es muss aber relativ schnell gehen, weil die Aufmerksamkeitsspanne oder die Zeit eben nicht so groß ist und meine Empfehlung ist: Geht auf die zu. Egal in welcher Branche ihr euch jetzt gerade bewegt, versucht da Kontakte zu knüpfen und nicht direkt zu sagen „Wir haben schon den heiligen Gral gefunden, es muss uns bloß einer Geld dafür geben, dass wir das jetzt groß machen können.“, sondern challenged das, fragt nach. Wie funktioniert es heute? Und zwar im realen Betrieb, nicht nur, weil man das irgendwo, sagen wir mal konserviert oder gefiltert aus der Presse liest, wie es dann augenscheinlich auch oftmals ist, sondern geht hin, sprecht mit den Leuten. Man wird sich wundern, wie offen die oftmals dafür sind und genau darauf gewartet haben, weil man darf dabei auch nicht vergessen, speziell Logistik ist sehr wahrscheinlich ein sehr gutes Beispiel für, die Operation Excellence, die wir mit den großartigen Kolleginnen und Kollegen, die wir in der Kernorganisation haben, erfüllen müssen, um eben diesen Preiskampf und diese niedrigen Margen, die in der Logistik heute noch zu verdienen sind, über der Wasseroberfläche zu begegnen, lässt oftmals gar nicht zu, dass wir an der Seite Projekte machen, die dann genau solche Dinge produzieren wie Startups die bauen und die sind manchmal super dankbar, wenn jemand kommt und sagt: Hey, ich will deine Meinung hören, ich möchte gerne verstehen, wie ihr heute arbeitet und was sind eure Herausforderungen, was sind eure Pain Points? Das machen wir übrigens bei Express auch ganz, ganz intensiv. Wir versuchen intensivst auf jeder Ebene die Leute zu befragen, was sind ihre Herausforderungen. Und man wundert sich manchmal, wie viel da ist, wie einfach eigentlich die Lösung sein kann. Es ist halt eben dann immer verbunden mit Zeit, Ressource, Aufmerksamkeit und Priorität. Das sind so ein bisschen die vier Cluster und da kann ich nur klar dazu appellieren, ich habe mich da auch vor zwei Jahren ganz blind in diese Welle reingestürzt und bereue es bis heute nicht, diesen Weg gegangen zu sein und glaube sehr daran, dass uns Kooperation immer weiterbringt als Separatismus. Das gilt meiner Ansicht nach übrigens für alle Lebenslagen und ich kann nur appellieren: Sprecht miteinander und dann findet ihr die bestem Lösungen.

Götz Müller: Ja. Das fand ich jetzt im Grunde ein wunderbares Schlusswort, nämlich trotz aller KI, trotz aller New Economy, geht es im Grunde dann auch, und wie Sie es jetzt zum Schluss nochmal betont haben, um ganz klassische Dinge, nämlich einfach miteinander zu reden. Deshalb, Herr Friese, ich danke Ihnen für Ihre Zeit, für die interessanten Impulse.

Matthias Friese: Herzlichen Dank, hat mich auch sehr gefreut, war ein spannendes Gespräch und bis bald.

Götz Müller: Das war die heutige Episode im Gespräch mit Matthias Friese zum Thema Das Ende von Just-in-Time?. Notizen und Links zur Episode finden Sie auf meiner Website unter dem Stichwort 274.

Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freue ich mich über Ihre Bewertung bei iTunes. Sie geben damit auch anderen Lean-Interessierten die Chance, den Podcast zu entdecken.

Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.

Hinweis: Ich behalte mir vor, Kommentare zu löschen, die beleidigend sind oder nicht zum Thema gehören.