Kaizen 2 go 289 : Aufbau einer Lean-Lernkultur


 

Inhalt der Episode:

  • Was charakterisiert grundsätzlich eine Lernkultur?
  • Was kommt im Lean-Kontext noch dazu?
  • Welche “Denke” sollten Führungskräfte für eine Lean-Lernkultur mitbringen?
  • Welche “Denke” ist auf Seiten der Mitarbeiter dazu notwendig?
  • Welche Rolle spielt die Unternehmensleitung dabei?
  • Bottom-up vs. Top-down – Was ist notwendig? Was ist nice to have?
  • Was kann man bei früheren Fehlschlägen oder verbrannter Erde machen? Wie sollte man bei einem zweiten Anlauf vorgehen?
  • Wie sieht der erste Schritt aus?
  • Wie weit lassen sich Folgeschritte planen?
  • Wann kann man sagen, dass man eine Lean-Lernkultur hat? Oder bleibt es ein immerwährender Prozess?

Notizen zur Episode:


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(Teil)automatisiertes Transkript

Episode 289 : Aufbau einer Lean-Lernkultur

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute habe ich James Newell bei mir im Podcast-Gespräch. Er ist Amerikaner, aber lebt schon seit 1995 in Deutschland. Er ist Berater und Begleiter für strategische Entwicklung. Hallo James.

James Newell: Hallo Götz, grüß dich. Vielen Dank für die Einladung. Ich freue mich, hier zu sein.

Götz Müller: Ja, du bist ja schon das zweite Mal dabei. Heute haben wir auch wieder ein spannendes Thema, aber stell dich gerne nochmal für die, die dich beim ersten Mal nicht gehört haben, ist ja schon eine Ecke her, stell dich gerne nochmal in zwei, drei Sätzen den Zuhörern vor.

James Newell: Okay, perfekt. Ja, mein Name ist Eric James Newell, also ich bin im Moment seit 25 Jahren, 26 Jahren in Deutschland. Mein Rufname ist James, wie Dinner for One, kennt vielleicht jeder Deutsche, bin ursprünglich aus New York. Ich sage inzwischen aus Kanada, einfach, dass sie die ganzen Fragen wegen Trump oder politischen Fragen oder sonst was kann ich direkt aus dem Weg gehen, wenn ich aus Kanada komme, bin ich irgendwie für die meisten Leute uninteressant und dann können wir jetzt schnell zur Sache kommen, statt ständig über die USA sprechen zu müssen. Deutsche Frau, Gott sei Dank, und fünf Kinder von sechsundzwanzig bis sechs.

Götz Müller: Okay. Ja, da wird es auch nicht langweilig.

James Newell: Wie bitte?

Götz Müller: Da wird es auch nicht langweilig.

James Newell: Ja, genau. Da ist immer Halligalli zu Hause.

Götz Müller: Gut, jetzt haben wir uns heute im Vergleich zum letzten Mal, wo es ja um Lean International ging, also auch dann nochmal ein Tipp an alle Zuhörer, definitiv eine lohnenswerte Episode, die Nummer 125, aber heute geht es um Lean-Lernkultur, speziell auch um den Aufbau einer Lean-Lernkultur und daher zum Einstieg vielleicht noch eine Definitionsfrage. Was charakterisiert für dich auch grundsätzlich eine Lernkultur?

James Newell: Ja, für mich ist das eine sehr gute Frage. Also Lernkultur zeichnet sich durch transparente, messbare und geplante Mitarbeiterentwicklung aus. Was ich meine bei transparente oder transparente Entwicklung ist, also man kann vor Ort sehen kann, dass Mitarbeiter lernen dürfen und lernen können. Sie werden auch befähigt und es wird auch ermöglicht, dass sie lernen können. Auf klassischen Shopfloor Boards, auf Officefloor Boards, wie wir das nennen, da gibt es eine ganz klare Möglichkeit, eine Transparenz in den Lernmöglichkeiten. Und es ist auch messbar und die ist auch geplant. Das heißt nicht nur die MEG, Mitarbeiterentwicklungsgespräche, einmal im Jahr. Es muss einen kürzeren Zyklus geben. Es ist planbar, messbar und ganz klar transparent. Und, ja, so eine klassische Kompetenzmatrix ist gut, aber es ist oft nutzlos, wenn es nicht prozessorientiert ist. Wenn Abweichungen in den Prozesse vor Ort, wo der Mitarbeiter tagtäglich zu tun hat, wenn Abweichungen passieren und es gibt keine Analysen, die möglicherweise auf fehlende Kompetenzen oder fehlende Qualifikationen, dann ist eine Kompetenzmatrix nutzlos oder ist nicht prozessorientiert vor Ort und auch benutzt durch Abweichungen zu sagen, ja. Ein gutes Beispiel ist OEE. OEE kennt jeder oder viele Zuhörer, aber wenn ich ganz klar ausschließe, wo ich die Probleme habe, entweder interne oder externe Einflüsse, oft kommt es auf Qualifikationen, viele Qualifikationen, viele Kompetenzen und die Abweichung kann ich nutzen, um mit einer Kompetenzmatrix den Mitarbeitern vor Ort eine Lernmöglichkeit anzubieten. Und wenn ich vor Ort solche Sachen sehe, das sind Führungskräfte, dass sind Mitarbeitern, auch Abweichungen das Lernen zu ermöglichen. Das sind so Eigenschaften oder grundsätzliche Züge so einer Lernkultur.

Götz Müller: Ja, mir kam auch gleich der Gedanke, bei der Transparenz eben, dass auch alle Beteiligten das Wahrnehmen, speziell die Lernenden, habe ich immer mal wieder so das Gefühl, dass Dinge ja ganz schnell auch so selbstverständlich werden und man erkennt gar nicht mehr, wo man denn in Anführungszeichen herkommt, oder?

James Newell: Ja. Also es ist eine Annahme, also ihr kennt Annahme auf Deutsch, also etwas einzunehmen und auf Englisch heißt das Wort assume. Und interessanterweise, es ist gefährlich, etwas anzunehmen, auf Englisch ist es „you make an ass out of you and me“, ass-u-me, die Buchstaben, das ist die Annahme, in Lernkultur, dass die Menschen etwas lernen, das anzunehmen, ist oft sehr gefährlich, weil die Annahme ist dann …

Götz Müller: Ja, und dann, glaube ich, kommt natürlich auch wieder so ein kultureller Aspekte unter Umständen rein, also kulturell im Sinne von jetzt nicht unbedingt Unternehmen, sondern mehr verteilt auf Nationen. Wenn ich halt frage auf Schwäbisch: Hasch des verstanden? Dann gibt’s halt Kulturen, wo in der Regel immer ein ja kommt, egal ob man es verstanden hat oder nicht.

James Newell: Genau. Denn das ist das höchste Motiv der Menschen, sich selbst vor Scham zu schützen und wenn ein Mensch etwas nicht weiß und wird gefragt „Haben Sie das verstanden?“, ist oft die Antwort ein Vorwand, wenn es tatsächlich nicht verstanden war, um sich selbst zu schützen. Meinen background, wie ist es, ich bin kein klassischer Ingenieur in der Industrie. Ich habe Farm-Wissenschaft studiert. Der Mensch schützt sich mit allem, was er hat, um sein Sich zu wahren und oft „Ja, habe ich verstanden“, aber dann versucht der Mitarbeiter unter den Teppich zu kehren und zu verdecken, was er nicht weiß und das ist auch diese Annahme. Ich nehme, er hat es verstanden. Nein. Das ist oft ∂er größte Fehler überhaupt.

Götz Müller: Ja. Und das andere Extrem, was es natürlich auch gibt, da kommen wir vielleicht dann auch nochmal dazu, wenn dann irgendwie ein Fehler passiert, dann ist die Maßnahme „Ja, Mitarbeiterschulung.“, was aber nicht notwendigerweise das Richtige ist.

James Newell: Richtig. Also eine Mitarbeiterschulung, die Frage ist, wer gibt die Schulung? Ist es der Mitarbeiter, der die Schulung gibt oder ist es eine Führungskraft, die die Schulung gibt. Die Frage ist, wenn ich einen Fehler in meinem Team habe und ich habe einen Fehler im Prozess oder ein Fehler wird gemacht, die Frage ist es, wenn eine Führungskraft eine Schulung anordnet und von jemanden von draußen das zeigt, wie das richtig gemacht wird. Der Effekt ist oft nicht der Gleiche und auch nicht sehr verstanden oder nicht verinnerlicht. In meiner Erfahrung ermöglich ich der Person, die den Fehler gemacht hat, seine eigene Lösung, wie das nicht wieder vorkommt und dann ist auch sein Mitstreitender, diese Lernkultur, das ist im Prinzip ein Teil davon, durch Fehler zu lernen, was er gelernt hat durch den Fehler und was er weitergeben kann, dass er selbst die Schulung hält und die die Learning, was habe ich gelernt, was würde ich nächstes mal besser machen. Das heißt nicht, dass es von allen so angenommen wird, aber das ist ein ganz anderer Touch, wenn er selbst Fehler gemacht hat, die Möglichkeit hat, das zuzugeben, daraus zu lernen und seine Learnings zu teilen mit seinen Kollegen. Der Effekt ist viel für größer als ihn einfach in eine Mitarbeiterschulung reinzustecken und dann stehen irgendwelche Führungskräfte da, die möglicherweise seit 2 Jahren den Prozess nie tatsächlich umgesetzt hat.

Götz Müller: Ja und ganz oft ist es dann ja fast schon eine Alibi-Veranstaltung. Man kann den Haken setzen im 8D-Report, ja, Mitarbeiterschulung.

James Newell: Ja, genau, aber letztendlich ist die Nachhaltigkeit gering.

Götz Müller: Ja, gut. Jetzt haben wir, glaube ich, ziemlich allgemein über Lernkultur gesprochen, wenn wir das jetzt eben in den Lean-Kontext übertragen, möchte ich mal sagen, oder konkreter werden, kommt jetzt noch irgendwas dazu, wenn ich das halt unter der Überschrift Lean betrachte?

James Newell: Genau, also…

Götz Müller: Von Lean-Inhalten abgesehen natürlich.

James Newell: Genau, genau. Also ich glaube, einfach nur eine Basis zu schaffen, wir müssen erst mal Lean definieren und in der Definition von Lean werden wir auch in diesen Lernkultur erkennen können. Wenn ich über Lean spreche, spreche ich über ein Gleichgewicht zwischen KVP, das sind die Werkzeuge, kontinuierlicher Verbesserungsprozess, das sind Werkzeuge, die man nutzt, um den kontinuierlichen Verbesserungsprozess anzustreben, umzusetzen, am Leben zu erhalten und Respekt für den Mensch. Und das ist der lernende Aspekt davon. Das heißt, Respekt für den Mensch ist zwei, drei … ich muss überlegen, wie das auf Deutsch bringe, aber Respekt für den Mensch ist: Hat der Mitarbeiter das Werkzeug verstanden, wie er das anwendet? Hat er das Werkzeug auch verinnerlicht? Hat er das Werkzeug möglicherweise gekauft? Also gekauft im Sinne von, ich weiß, warum ich dieses Werkzeug habe, weil ich wurde geschult, ich durfte von diesem Werkzeug etwas lernen. Ich mache einen 8D-Report nicht nur, weil ich muss, ich lerne etwas durch den 8D-Report, dafür habe ich auch dieses Werkzeug zu lernen oder Ishikawa, 5 Why, alle verschiedenen Lernwerkzeuge, alle verschiedenen KVP-Werkzeuge in dem KVP-Prozess, diese Balance. Wenn ich das nutze als Lerneffekt: Was lerne ich aus dem 8D-Report und dann hat die Person, die das anwendet, die Möglichkeit, diesen Lernaspekt, dann ist der Respekt für Mensch geschafft. Viele Lean-Implementierer, weltweit, nicht nur in Deutschland, implementieren Werkzeuge mit einer Friss-oder-Stirb-Mentalität, das ist vielleicht zu hart, aber: „Ja, hier ist Shopfloor-Management, mach mal.“ Ich mache das so zwei Wochen, ich mache einen Workshop, implementiere das Ding oder sonst was. Wertstromdesign. Der Experte kommt einfach rein, der Mensch versteht nur Bahnhof und dann hat es nicht mit Respekt für Mensch zu tun. Respekt für Mensch, der Aspekt, was ich glaube, bedeutet auch, dass die Menschen, die das Werkzeug nützen, diesen Prozess, diese verschiedenen Dinge und den KVP-Prozess am Leben zu halten. Das sind die Werkzeuge, die der Menschen nutzt, entweder gern oder weil er muss. Und wenn er das gern nutzt, wird er seine Lernkultur dafür benutzen, eine Lernkultur aufrecht zu erhalten und auch anzupiksen. Ich habe ein ganzes Team √on Lean-Nichtkennern, also die waren alle komplett, also Lean war für die komplett frisch oder die haben schlechte Erfahrungen mit Lean gehabt, oder Lean Six Sigma, das ist alles möglich, die haben schlechte Erfahrungen gehabt und ich hätte eine Möglichkeit, Lean komplett mit denen neu zu gründen, die haben selbst 5S, selbst Ishikawa, selbst Shopfloor-Management, die haben selbst geforscht, was es bedeutet verschiedene, die haben gelernt, was es bedeutet, indem sie es angewendet haben und als sie dann später die Trainings in den Abteilungen, haben sie entdeckt „Oh, wir machen 5S die ganze Zeit“, die haben 5S gelernt, ohne die Terminologie zu nutzen und dann haben sie erkannt „oh, das ist 5S, das ist ja Lean“. Die haben das learning by doing in einer ganz anderen Art und Weise und jetzt ist das Team ein großer Verfechter, sie haben Lean richtig verinnerlicht, weil ich glaube, der Respekt für Mensch war da. Nicht nur Werkzeuge, friss oder stirb.

Götz Müller: Ja. Jetzt hattest du das Thema Transparenz gebracht. Mensch im Allgemeinen. Jetzt gibt natürlich bestimmte in dem Ganzen, nennen wir es mal Lernszenario, gibt es natürlich verschiedene Rollen auch von Menschen, also es gibt Führungskräfte, es gibt die Mitarbeiter, vielleicht Führungskräfte, nochmal ein bisschen spezieller, wenn ich an die Unternehmensleitung denke, was würdest du sagen, was für eine Denke, möchte ich es mal nennen, also was für eine Einstellung zum Lernen sollten Führungskräfte, Mitarbeiter, aber eben auch eine Unternehmensleitung mitbringen, damit es wirklich gut funktioniert, damit ich es wirklich schaffe, eine Lernkultur eben aufzubauen.

James Newell: Also, gute Frage. Ich stelle eine Gegenfrage an die Zuhörer. Gerade Führungskräfte, die zuhören: Wer ist euer Kunde? Wenn ihr sagt, dass euer Kunde der Endkunde ist, liegt ihr schon teilweise richtig, aber euer erster Kunde ist eigentlich eurer Mitarbeiter. Und die Frage ist warum. Weil die kaufen euch euren Führungsstil ab oder nicht. Ein Kunde kauft etwas und entweder der Mitarbeiter kauft euren Führungsstil, in dem ihr ihm ermöglicht zu lernen oder nicht. Du führst sie zu einer Lernkultur, du führst sie dahin, dass sie selbst lernen dürfen oder es ist nur ein Topdown-Ansatz. Eine Führungskraft, egal welche Ebene, hat die Aufgabe, in erster Linie, ihren Mitarbeiter als lernenden Kunde zu sehen als Erstkunde. Wie Steve Jobs sagt, zufriedene Mitarbeiter ermöglichen zufriedene Kunden. Das ist ein ganz anderer Fokus. Und diese Mentalität, um eine Lernkultur zu ermöglichen, muss ich meine Mitarbeiter als Kunde sehen und ich muss ihnen etwas liefern können, das sie erlernen können. Ich muss ihnen Zeit geben zu lernen, muss ihnen ganz klare Möglichkeiten zu lernen, nicht nur hundert Prozent Leistung. Ein gutes Beispiele: Ich habe in meinem Team der letzten mehrere Jahre Führungspositionen, ich habe eine 80-20-Regeln. 80% der Stunden sind für Leistung, für Tätigkeiten und 20% ist dann für Selbst-Orga und Weiterbildung. Sie haben ganz gezielte Zeit, bei einem 40-Stunden-Vertrag, ist es ein Tag, acht Stunden, aufgeteilt an einem Tag oder an drei Tagen oder fünf Tagen, wie die das machen, 20% ihrer Stunden haben sie zu investieren in Selbstorganisierung, sich selbst zu organisieren, weil ich glaube, das bringt Effektivität später. Ich kriege mehr als 80% später, wenn sie gut organisiert sind und zweitens, sich selbst weiterzuentwickeln, entweder durch Coaching durch mich oder irgendwelche Podcasts oder sonst was, die haben sich selbst weiterzuentwickeln und das ist eine Voraussetzung, ich fordere das ein: Wo sind die 20% diese Woche, wo du in dich selbst investiert hast? Und dieses Prinzip, diesen 80-20-Regel, die ich habe, ist etwas, das ich mitbringe und das ist etwas, was ich von meinen Führungskräften auch erwarte.

Götz Müller: Ja, bei den Stichworten mit dem Mitarbeiter als Kunde, also der Lerner als Kunde, kam mir natürlich sofort der Satz aus dem Training Within Industry in den Sinn: Wenn der Schüler nicht gelernt hat, hat der Lehrer nicht gelehrt. Und ich glaube, das drückt das perfekt aus, was auch du gerade gesagt hast.

James Newell: Richtig. Das ist entscheidend. Also wir kennen es auch, dass viele Schulungen oder Workshops oder Trainings, der Kunde oder Mitarbeiter behält, ungefähr 10%. Die Frage ist, wie schaffen wir einen höheren Anteil. Wir schaffen wir es, dass die 10% überhaupt angewendet werden. Und da ist die Frage, wie lehren wir. Lehren wir … also bei mir ist Go Gemba vor Ort praktische Anwendung, sehr, sehr viel on the job development. on the job training, also lieber durch ein gesundes, sicheres Lernumfeld, wo sie Fehler machen dürfen, aber daraus etwas gelernt wird. Ich nutze das Bild von der Autobahn. Auf der Autobahn habe ich ein Ziel, aber ich habe meine Leitplanken links und rechts und in der Mitte habe ich zwei, drei, vier Bahnen. Und meine Aufgabe als Führungskraft ist es, gemeinsam diesen … ihnen die Möglichkeit, sich selbst zu führen, Lernen ist ein Tätigkeit, dass er etwas lernt, wie er vorankommt, und ich bin da, um ihn vor diesen Leitplanken zu schützen. Er darf sich frei bewegen und er dürfte auch anstoßen und er dürfte auch sich an der Leitplanke anknallen. Ich bin da, um die Leitplanken zu sagen: Hey, ich bin da. Ich bin nicht da, um zu tadeln. Ich bin da, um zu sagen: Hey, das ist die sichere Lernumgebung, wenn du bei der Arbeit bist. Also im Prinzip muss es eine lernende Arbeitskultur geben, wo Menschen lernen dürfen durch Fehler und es ist meine Aufgabe, das Risiko abzuschätzen, wie weit dürfen sie durch Fehler lernen. Natürlich ist es auch ein wirtschaftlicher Aspekt.

Götz Müller: Ja. Gut, jetzt könnte ich mir vorstellen, vielleicht die ein oder andere Führungskraft sagt, also das ist ein Spruch, den wir, glaube ich, alle schon mal gehört haben „Aber mit meinen Mitarbeitern funktioniert das nicht.“, also sprich, wenn in Anführungszeichen eine wahrgenommene vielleicht Unwilligkeit, vielleicht noch von früher, Jahrzehnte her, aus der Schule schlechte Erfahrungen gemacht mit lernen, keinen Spaß und so weiter, was ist so ein bisschen dein Tipp vielleicht, an eine Führungskraft, wie schaffe ich Motivation, wobei man natürlich da schon wieder die Frage in den Raum stellen kann, kann man Motivation überhaupt schaffen, bei Mitarbeitern lernen zu wollen? Weil ich glaube, wenn ein Unwille da ist, wird’s schwierig, oder?

James Newell: Ja, auf jeden Fall. Also für Tipps für Führungskräfte. Ich stelle immer der Führungskraft erst mal eine Frage, weil die Kultur ist ein Spiegelbild von der Führungsmannschaft. Eine Kultur, die uneffektiv, confused, durcheinander, fire fighting, nicht lernen, egal, was für ein Kultur die Firma hat, das Team hat oder eine Gruppe hat, ist immer ein Spiegelbild von der Führungsmannschaft. Wenn ich eine Führungskraft habe, die genau das bringt, dann frage ich sie: Was lernen Sie im Moment? Was haben Sie für eine Lernkultur bei Ihnen? Entwickeln Sie sich selbst weiter? Wenn Sie sich selbst nicht weiterentwickeln, können Sie nicht erwarten von Ihren Mitarbeitern, sich weiterzuentwickeln. Das ist diese Vorbildfunktion. Denn meistens fängt das dort schon an, die Führungskräfte fangen an zu stottern. Meistens genau die Leute, weil die Leute, die eine Lernkultur ermöglichen für die Mitarbeiter, die sind oft selbst Lernende.

Götz Müller: Ja, die Vorbildfunktion, glaube ich, ist da ganz entscheidend und ich glaube auch da, wie an vielen anderen Stellen auch, haben Menschen, Mitarbeiter ein sehr feines Gespür dafür, ist es nur aufgesetzt oder wird es selber gelebt.

James Newell: Ja. Also für mich ist dann auch, ich stelle Führungskräften die Frage: Ist Lernen ein Teil von Ihrem Führungsstil, wo sie sich selbst führen beim, zum Beispiel bei mir, meine Mission ist, mich obsolet zu machen, indem ich Mitarbeiter befähige, sich selbst zu führen, sich selbst lernen beizubringen, sich selbst lernen zu lehren, dass ich irgendwann nicht mehr gebraucht werde. Und das ist mein Lebensmotto im Prinzip und ich stelle immer der Führungskraft die Frage: Haben Sie eine Version, wo sie hin wollen in den nächsten 3-5 Jahren bezüglich Lernen in Ihrer Abteilung, Fachkompetenzen, egal, was es ist in der Lernkultur. Wenn er nichts hat, ist er meistens ein Mitläufer. Führungskräfte ohne Mission sind Mitläufer. Vielleicht eine harte Aussage, aber ich führe meinen Mitarbeiter irgendwohin, Führungskraft. Ich führe Kräfte irgendwo hin, die Frage ist wohin. Ich liebe so Spiele mit Worten, so Leadership. Lead my ship, the question is where.

Götz Müller: Absolut, absolut. Gut, jetzt gibts ja beim Lean generell und beim Lernen natürlich auch, unterschiedliche Ansätze, zwei so Klassiker, das Thema top down oder bottom up und jetzt mal hier eben angewendet auf das Thema Lernkultur, Lean-Lernkultur, glaube ich, sind auch beide Aspekte relevant, im Sinne von, wo haben wir eine hohe Notwendigkeit, wo haben wir so etwas wie nice to have? Was ist da deine Einschätzung?

James Newell: Ja. Also bottom up ist nur möglich, wenn eine klares Ziel, eine Richtung vorgegeben ist. Dann kann ich bottom up, dann kann ich den Mitarbeiter in bottom up engagieren. Wenn das Management eine klare Vorstellung hat, wo soll die Firma hin, wie und mit wem, die Frage ist dann, wo bottom up möglich ist? Ich habe ein Prinzip, das heißt Mitarbeiter wahrnehmen, ernstnehmen und einbinden. Aber ich kann Mitarbeiter nicht wahrnehmen, nicht ernstnehmen, nicht einbinden, wenn ich selbst keinen Plan habe und ich kann nicht eine Vision oder Richtung oder Strategie, weil dann gibt es keine Richtung von top down. Also im Prinzip gibt es ein Ziel, das ist die Verantwortung von Führungskräften, diesen Vision vorzugeben, wie es gestaltet und wie das genau aussieht, welche Farbe dieses Bild hat, eine Vision, das ist wo sie Mitarbeiter engagieren können und zu sagen: Wie stellt ihr euch die Zukunft vor? Was braucht ihr für Kompetenzen? Was braucht ihr für eine Zukunft, was braucht ihr für Unterstützung, aber dieses Grundraster, diese Grundstruktur des Zukunftsbilds muss von den Führungskräfte kommen. Dafür sind die auch gut bezahlt, dafür haben die alle studiert. Und die Frage bottom up versus top down, topdown kann man komplett alles micromanagen, auch die Ziele vorgeben, klassisch Hoshin Kanri, wo ich einfach top down durchprügle, aber das ist nicht Hoshin Kanri. Hoshin Kanri ist auch die gleiche Sprache zu sprechen wie seine Mitarbeiter, die Leute abholen, zu fragen: Wie kann ich die Ziele mit euch erreichen? Welche Prozesse beherrscht ihr, wo habt ihr Probleme? Wo habt ihr Herausforderungen? Das Hoshin Kanri ist eine Methode, um einem bottom up zu ermöglichen, aber heutzutage wird Hoshin Kanri einfach als Top-down-Ansatz und oft sind die … wenn es eine Richtung gibt. Wenn es eine gute Balance gibt, kann man bottom up sehr gut engagieren, mitzumachen und mitzuwirken, aber ohne Top-down-Ansatz in Form von Richtung wäre bottom up gar nicht möglich, da würde im Prinzip, ja, also das ist einfach nicht möglich.

Götz Müller: Ja, und ich glaube, ich muss es halt dann eben auch als Führungskraft, als obere Führungskraft auch wieder vorleben, und nicht im Sinne von ganz krass vielleicht wegdelegieren, so nach dem Motto, macht ihr mal, ja, das ist entscheidend. Das Vorleben ist das Schwerste, aber dafür ist auch die Führungskraft meistens besser bezahlt.

Götz Müller: Ja, gut. Jetzt hast du vorhin ein Stichwort genannt, natürlich kommt es immer mal wieder vor, man hat schon mal Anläufe gemacht, so, und dann hört man die Aussage: „Ja, haben wir schon probiert, hat nicht funktioniert.“ Was ist deine Empfehlung, aus welchen Gründen auch immer, wenn es schon mal Anläufe gab und es waren halt irgendwo Fehlschläge? Man trifft dann auch so etwas wie verbrannte Erde, also sprich, ich will einen zweiten Anlauf machen, wie unterscheidet sich der zweite Anlauf und was sollte ich idealerweise dort natürlich anders machen als beim ersten Mal?

James Newell: Das ist eine sehr spannende Frage. Meine Erfahrungen der letzten Jahre mit genau diesem Thema, viele Firmen haben mit Lean-Themen, die haben Anläufe gemacht, verschiedene Berater sind gekommen, die gutes Geld verdienen mit der Beratung, aber letztendlich war es nicht nachhaltig. So gibt es sehr viel verbrannte Erde draußen bezüglich Lean, Six Sigma, den ganzen verschiedenen Begrifflichkeiten, da gibt es sehr viel verbrannte Erde und meine Erfahrungen, was immer gut funktioniert hat, ist Demut und Offenheit. Das heißt letztendlich, wenn die Führungskräfte die Verantwortung übernehmen für den Misserfolg, „Das ist nicht gelungen.“, und klar dazu stehen, dass die Verantwortung bei den Führungskräften lag, „Das ist nicht gelungen.“ und die übernehmen hundert Prozent die Verantwortung dafür, dass es nicht gelungen ist, weil das ist oft nicht richtig kommuniziert und keine Nachhaltigkeit, da gibt es verschiedene Gründe. Wenn die Führungskraft hundert Prozent der Verantwortung übernimmt, was ich nicht meine, ist sich dafür zu entschuldigen. Das ist, was ich nicht darunter verstehe. Ich übernehme Verantwortung, ich entschuldige mich nicht, weil ich habe ja Entscheidungen getroffen, die vielleicht nicht die beste, aber die habe ich getroffen. Lieber eine schlechte Entscheidungen treffen als gar keine. Ich entschuldige mich nicht, aber ich übernehme Verantwortung. Ich lerne daraus und ich teile mit, was ich gelernt habe. Wenn ich eine Lernkultur nachhaltig etablieren will, muss ich auch meine Fehler zugeben können, kommunizieren, was ich gelernt habe, nicht dafür entschuldigen unbedingt, außer wenn es eine persönliche Verletzung gab, Persönlichkeitsrechte oder sonst was, das ist etwas anderes, ich meine rein für die Entscheidungen. Demut, Offenheit, mit den Fehlern umgehen und ganz klar was wurde gelernt, was hat die Führungskraft gelernt und das offen kommunizieren, diese Demut, diesen Ehrlichkeit, diese Transparenz und Offenheit, zu sagen: Hey, nicht gelungen. Wir als Führungsmannschaft haben den Hoshin-Kanri-Prozess überschätzt. Es ist viel schwerer als gedacht, das zu implementieren. Ja, das ist so, die Fehler haben wir gemacht, das ist, was wir gelernt haben, das ist, was wir anderes machen würden. Wir möchte euch einbinden und wir möchten euch, also ich mache so einen Vortrag, ich möchte euch Führungskräfte oder andere Mitarbeiter ganz klare Offenheit, Transparenz, was ist gut, was ist schlecht gelaufen und was hat man daraus gelernt. Und das öffentlich kommunizieren und mit einer gesunden, manchmal gesunde Arroganz, eine gesunde Selbstverständlichkeit, ja, Fehler ist Fehler, wir haben was gelernt. Es muss keine arme Sau sein „Oh, wir haben so schlecht …“ Das ist genau, was der Mitarbeiter nicht braucht. Er brauchte eine starken Mannschaft, eine Führungsmannschaft, die Fehler zugibt, daraus lernt, die Lernkultur spiegelt und sagt: Das, was wir gelernt haben, das ist, was wir nächstes Mal anders machen würden und es können Fehler passieren, das kann auch irgendwann eine falsche Entscheidung sein, aber das tragen wir zusammen, wir wollen euch einbinden, um zu sehen, wo wir möglicherweise blind sind. Und das ist dieser Demut-Aspekt. Und ja, ich glaube, Lernkultur fängt mit dem Management an.

Götz Müller: Jetzt könnte ich mir oder ich kenne so ein bisschen die Metapher auch und verwende das selber auch immer wieder, Kultur und Kulturentwicklung hat so etwas wie eine Reise an sich und jetzt kann man natürlich sagen, okay, wenn ich eine Reise plane, dann nehme ich mir vor, ich fahre erst dorthin und dann ist das noch meine nächste Station, meine nächste Etappe. Inwieweit lässt sich diese Metapher wirklich diese Reise-Metapher, inwieweit lässt sie sich auf so etwas wie eine Kultur, Lernkultur übertragen oder muss man halt dann, was ich persönlich schon glaube, auch bereit sein, ein Stück weit eher vielleicht wie so ein spätmittelalterlicher Entdecker unterwegs zu sein und zu sagen, ja, ich setze die Segel, ich fahre los, aber ich weiß nicht, ich glaube, dass auf dem anderen Ende des Meeres vielleicht Amerika ist, Columbus usw., wobei er dachte ja eher, dort ist Asien und dann entdecke ich aber was.

James Newell: Genau das, da bin ich der gleichen Meinung, weil ich allein diesen Kata, die Kata-Methode, diese Komfortzone, diese Lernzone ist … wenn ich was lerne, ich muss in das Ungewisse, ich brauche eine Offenheit für das Ungewisse, ich muss meinen Lernfähigkeit ausbauen, um das zu tun, muss ich außerhalb von meinem Normal. Das heißt, ich muss außerhalb von meine Norm. Wie bei Kolumbus, finde ich ein gutes Beispiele, ich weiß nicht, was auf mich zukommt, aber ich plane so gut wie möglich. Ich plane ein und überlege, was ich für Eventualitäten passieren könnte, ich beuge vor, dass ich einen Plan habe. Ich beuge vor, dass ich so gut wie möglich, aber ich lass einen gewissen Entdecker, also Entdeckerherz und Wissbegierde und lasse ein Flexibilität, dass meine learning curve … es kann sein, dass ich über lange Zeit lernen muss oder es kann es ja, dass ich mir kleine Learnings abhole, etwas Neues probiere, einen neuen Schritt oder eine neuen Stufe erreiche in der lernenden Reise, in der Entdeckerreise. So der erste Schritt ist die Mentalität. Also für mich ist der erste Schritt, ich möchte etwas lernen. Die Frage ist: Wo fange ich an und wann fange ich an? Und das können kleine Schritte oder große Schritte. Ich mache jetzt ein gutes Bild von einem Eichhörnchen. Wir kennen das Eichhörnchen, das still auf seinen Hinterbeinen steht und eine Nuss oder etwas in der Hand hat oder reibt die Hände zusammen and guckt mit diesen Spitzohren and guckt auf das Feld, das vor ihm liegt und guckt überall mit Wissbegier in diesen Augen, da muss es eine Nuss hier geben, da muss es etwas geben, womit ich mein Nest bauen kann. Diese Neugier, der hat einen Plan, sein Nest zu bauen, der hat einen Plan, genug Futter zu für den Winter wegzustoren, der hat diese Wissbegier, der weiß, dass die Vögel über ihm möglicherweise auf ihn springen würden. Der ist immer auf diese hyper-aktiven Wachsamkeit, aber mit einer Wissbegier und probiert etwas Neues ständig, hat einen Plan. Der Plan ist aber flexibel genug. Dieses Bild von meinen Eichhörnchen, oder Oachkatzl im Dialekt, ist diese Mentalität, die man haben müsste, um eine Lernkultur, alles kann man nicht planen. Was man messen kann, soll man messen. Langfristig … wenn wir eine Lernmentalität, ich möchte etwas lernen heute, eine Möglichkeit schaffen, was habe ich gelernt, wird die Mitarbeiter mit der Mannschaft, mit der Führungsmannschaft, egal welche Ebene, etwas etablieren. Was haben wir vorzunehmen, dieses Jahr, dieses Quartal, diesen Tag, diese Stunde. Was habe ich tatsächlich gelernt? Was ist passiert? Klassische Kata-Methode? Was ist passiert? Was habe ich gelernt und was ist die nächste Herausforderungen?

Götz Müller: Ja, und im Grunde muss ich auch bereit sein, zu erkennen, dass ich’s ja vorher nicht weiß, was ich lernen will, weil wenn ich es wüsste, dann wüsste ich es ja und dann müsste ich es nicht mehr lernen? Dieses Paradox muss man sich also wieder, Socrates, glaube ich, ich weiß, dass ich nicht weiß.

James Newell: Ja. Und das ist die Frage, die Frage ist: Kann der Mensch aus dem Fenster sich so weit lehnen zu sagen „Ich möchte etwas lernen. Ich soll etwas lernen, ich darf etwas lernen.“? Und „Ich darf etwas lernen.“ muss von der Führungskraft kommen, ja, sie sollen etwas nennen, sie dürfen etwas lernen und ich ermögliche, dass sie lernen können. Und der Mitarbeiter und die Führungskraft haben eine Hand-in-Hand-Beziehung bezüglich Lernen und die Kultur zu entwickeln.

Götz Müller: Jetzt vielleicht zum Abschluss noch eine Frage, wobei es eher vielleicht eine rhetorische Frage ist, weil ich vermute, dass ich deine Antwort schon kenne, ich kenne zumindest meine eigene. Endet irgendwann das Thema Lernkultur oder kann man im Grunde sagen so wie auch wieder, meiner Ansicht nach, für Lean generell, es ist kein Zustand, sondern es ist eben ein fortwährender Prozess und endet nicht.

James Newell: Also im Prinzip, ich glaube, wie heißt der, der Chinesische, der sagte „Wenn man aufhört zu lernen, stirbt man.“

Götz Müller: Wie mit Wachstum letzten Endes auch, eine Pflanze, ein Baum, der aufhört zu wachsen, der stirbt.

James Newell: Der stirbt. Genau. Die Lernkultur hat kein Ende, weil wir lernen, wir lernen unsere Grenzen, werden erweitert alle zehn bis zwölf Jahre. Das heißt, was wir vor zehn Jahren alles wahr gehalten haben, ist inzwischen überholt. Das heißt, das Lernen, das menschliche Gehirn, wir benutzen was? Zwei Prozent davon? Und wir haben so viel zu verstehen und so viel zu noch zu lernen über uns selbst, unsere Kultur und unsere Mitbewerber, Mitstreiter, Lebensmitstreiter, wir haben so viel zu lernen über Lean. Und Lean-Implementierung und was funktioniert und was nicht funktioniert und das ändert sich tagtäglich, weil wir haben mit verschiedenen Menschen zu tun. Wir haben verschiedene Kulturen, die sich reinmischen, allein die Lernkultur in Japan ist ganz anders als die Lernkultur in China. Das sind ganz andere Kulturen, die, unsere Firma wird immer mehr international, das heißt wir haben Kulturen, die aufeinander abgestimmt sein müssen oder dürfen. Das Lernen wird nie ein Ende haben anders wählen und die Lernkultur wird sich immer weiterentwickeln, das ist dieses Self Actualisation von Maslow, das wird es beim Lernen nie geben. Ich kann nie auslernen.

Götz Müller: Ja, das war jetzt ein gutes Schlusswort. Man lernt nie aus, glaube ich, das ist auch so eine platte Weisheit, aber ich glaube, hier immer wieder zutreffend. James, ich fand das eine unheimlich spannende Unterhaltung und ich habe, ja, ich habe es definitiv jetzt nicht bereut, dass ich dich wieder eingeladen habe, dass du auch sofort gesagt hast „Ja, bin ich dabei.“, deshalb nochmal vielen Dank für deine Zeit.

James Newell: Ebenso. Ich bedanke mich auch für die Möglichkeiten, euch Zuhörern etwas mitzuteilen und bin gern bereit, Gespräche oder sonst was, ich bin immer offen dafür, etwas zu lernen.

Götz Müller: Das war die heutige Episode im Gespräch mit James Newell zum Thema Aufbau einer Lean-Lernkultur. Notizen und Links zur Episode finden Sie auf meiner Website unter dem Stichwort 289.

Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freue ich mich über Ihre Bewertung bei iTunes. Sie geben damit auch anderen Lean-Interessierten die Chance, den Podcast zu entdecken.

Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.

Hinweis: Ich behalte mir vor, Kommentare zu löschen, die beleidigend sind oder nicht zum Thema gehören.