Kaizen 2 go 291 : Digitalisierung in der Chemie-Branche

Inhalt der Episode:

Wie muss man sich Digitalisierung im Chemie-Kontext vorstellen?
Was waren die Auslöser sich in einer möglicherweise naiv betrachtet eher analogen Branche mit dem Thema Digitalisierung zu beschäftigen?
Welche Konsequenzen ergeben sich aus der Digitalisierung dann auf die genannten Aspekte? Welche Rolle spielt die vielbeschworene (Digitale) Transformation dabei?
Welche Konsequenzen ergeben sich auf die beteiligten Menschen daraus? Welche (neuen) Anforderungen haben sich daraus ergeben?
Wie sind die Menschen damit umgegangen? Was waren erwartete Hürden, was kam unerwartet dazu, positiv wie hinderlich?
Wie kann Digitalisierung und die notwendige Transformation auf der Change-Management-Ebene und verwandten Bereichen begleitet werden?
Wo muss man sich einfach auch auf das Unbekannte einlassen? Wie lässt sich das fördern?
Was waren die Lernerfahrungen und Erkenntnisse aus dem bisherigen Weg?
Welche Tipps lassen sich daraus für andere Unternehmen und deren Akteure ableiten?

Notizen zur Episode:

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(Teil)automatisiertes Transkript

Episode 291 : Digitalisierung in der Chemie-Branche

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute habe ich Thomas Dassler und Jörg Poersch bei mir im Podcastgespräch. Thomas Dassler, der Geschäftsführer der Häffner GmbH im Chemie-Kontext und Jörg Poersch, der Geschäftsführer der crossgo, beschäftigt sich mit datengestützter, automatisierter Organisationsentwicklung. Hallo zusammen.

Thomas Dassler: Guten Tag, Hallo.

Jörg Poersch: Hallo Götz. Servus.

Götz Müller: Ja, jetzt habe ich schon ein kurzes Stichwort gesagt, aber gern noch mal zwei, drei Sätze von Ihnen, von dir, damit die Zuhörer Sie ein bisschen intensiver kennenlernen.

Thomas Dassler: Ja, vielen Dank, Herr Müller für die kurze Einführung. Ich bin Thomas Dassler und bin Geschäftsführer der Häffner GmbH und Co. KG. Wir sind ein Chemie-Distributions-Unternehmen in Asperg bei Stuttgart. Also Chemie-Unternehmen, klassischerweise Produktionsverbindungshandel sagt man auch dazu, das heißt, wir verbinden die chemische Industrie mit der verarbeitenden Industrie. Wir kümmern uns um die Beschaffung, den Einkauf von Chemikalien, die Abfüllung und die Verteilung bis hin zur Bevorratung und Lagerung für die Kunden und stellen dann passgenau zur Verfügung, also Automobilindustrie, Kunststoffindustrie, Galvaniken, Kunden aus dem Bereich der Wasseraufbereitung, Kläranlagen, also wir haben da ein Komplettprogramm von A bis Z, sage ich mal, von Aceton bis Zitronensäure und das können die Kunden von uns, also auch in kleineren Mengen, passgenau von uns zur Verfügung gestellt bekommen.

Götz Müller: Ja. Ja, ich denke, das waren schon ein paar wichtige Stichworte zum Thema Chemie, was, glaube ich, ein sehr breites Feld ist, und wir werden das ja jetzt dann im Gespräch noch vertiefen. Jörg, magst du auch noch zwei, drei Sätze zu dir sagen?

Jörg Poersch: Ja, mache ich. Danke noch mal für die Einladung. Mein Name ist Jörg Poersch und ich bin Geschäftsführer der crossgo GmbH. Wir arbeiten mit unserem Unternehmen daran, technologische Lösungen zur Verfügung zu stellen, mit denen Unternehmen die eigene Organisationsentwicklung immer mehr automatisieren und auch digitalisieren können, sprich Werkzeuge und Methoden der klassischen Unternehmensberatung und Organisationsentwicklung werden über unser System automatisiert angeliefert in die Organisation und Mitarbeiter und Führungskräfte setzen diese Techniken und Werkzeuge in weiten Teilen um. Damit arbeiten wir an der Ausdifferenzierung des Organisationsentwicklungsmarktes, dass Organisation bewusster sich entscheiden, wann sie menschliche Berater und Experten einsetzen und in welchen Feldern sie auf Systeme zurückgreifen, die ihre Mitarbeiter und Führungskräfte automatisiert beliefern mit neuem Knowhow, dass diese Themen wie Change Management und Lean zum Tagesgeschäft werden, alles eben systemgestützt und nicht projektorientiert.

Götz Müller: Ja. Ja, ich denke, das werden wir in unserem Gespräch an, wahrscheinlich vielen Stellen ganz exemplarisch dann auch hören.

Jörg Poersch: Ja, denke ich auch.

Götz Müller: Genau. Gut, Herr Dassler, Sie haben schon ein paar Stichworte gesagt, in welchem Kontext der Chemie, was, glaube ich, schon ein sehr breites Feld ist, also Sie haben es Distribution genannt, wenn ich mich nicht völlig irre, wenn Sie noch ein bisschen tiefer vielleicht reingehen, im Sinne von Wertschöpfungskette, Geschäftsmodell, einfach damit die Zuhörer nachher die weiteren Details auch einordnen können.

Thomas Dassler: Ja, gerne. Also wie gesagt, wir handeln Chemikalien, Industriechemikalien und Spezialchemikalien, und wir bieten unseren Kunden, also hier gerade im süddeutschen Raum, umfassende Dienstleistungen, also angefangen von der Beschaffung über die Lagerung und Abfüllung, das Mischen und Veredeln von Chemikalien, bis hin zum Transport und auch Recycling von Chemikalien, bis hin zur Anwendungsberatung durch den technischen Außendienst. Das heißt also, ein Kunde, der heute zum Beispiel 2000 Kilogramm Aceton benötigt, kann in der Regel dieses Produkt nicht direkt vom Produzenten kaufen, weil der Produzent, das kleinste Gebinde wäre dann der Tankwagen, also 23 Tonnen nur zur Verfügung stellen könnte. Das heißt, er geht dann über den Distributionspartner, über den Chemiehandel. Wir kaufen halt volle Partien, Komplettpartien im Tankwagen bei den Chemieproduzenten ein und füllen dann ab in der Größenordnung, wie der Kunde das benötigt. Das heißt, das kleinste Gebinde ist bei uns der 25-Kilo-Kanister. Wir haben aber auch Fässer, 200 Kilo oder halt diese 1000-Kilo-IBCs, das sind diese Transportbehälter und stellen halt auch mit unseren eigenen Tankfahrzeuge, Mehrkammerfahrzeuge, die haben Sie vielleicht auf der Autobahn schon mal gesehen. Das sind diese grün-gelben Fahrzeuge, Häffner-Fahrzeuge, mit den mehreren Kammern, da können wir also dem Kunden also auch unterschiedliche Mengen und unterschiedliche Produkte, flüssig mit eigenen Tankfahrzeugen, das nennt sich Aufsetztanks, hier zur Verfügung stellen. Das heißt, der Kunde bekommt von uns im Grunde genommen die Menge an Chemikalien und auch den Mix an Chemikalien, den er benötigt, also zwei Tonnen Aceton, drei Tonnen Natronlauge und vielleicht noch 500 Kilo Zitronensäure, also auch in kleineren Mengen.

Götz Müller: Ja, da höre ich auf jeden Fall raus, das ist jetzt ich finde persönlich sogar mehr als jetzt nur Handel, weil in dem Augenblick wo ich Gebinde verändere, muss ich das Produkt ja anfassen. Ich schiebe es nicht nur von A nach B, wie wenn man jetzt mal im Extremfall einen Amazon mal nehmen würde, der ja auch ein Händler ist und ich glaube, das wird jetzt auch wichtig dann, ja, vielleicht schon bei der nächsten Frage im Grunde, und da jetzt mal von mir so naiv in den Raum gestellt, hätte ich jetzt gesagt Chemieindustrie ist erst mal für mich persönlich jetzt eine relativ analoge Branche und trotzdem natürlich muss es ja irgendein Auslöser gewesen sein, wo sie gesagt haben: Ja, das Thema Digitalisierung wird uns in irgendeiner Form betreffen und wir gehen es jetzt wahrscheinlich auch proaktiv an.

Thomas Dassler: Ganz genau, Herr Müller. Also vor einigen Jahren gab es eine großen Aufruhr bei uns in der Branche, alle wurden hektisch und haben gesagt „Wir brauchen jetzt eigene Online-Shops, weil bald wird Amazon hier im Chemiehandel eintreten und dann sind wir alle unsere Kunden los und jetzt muss jeder schnell einen Online-Shop aufbauen.“ und dann gab es also vor fünf, sechs Jahren eine gewisse Hektik. Das hat sich mittlerweile wieder verändert und ein bisschen auch beruhigt. Die Branche ist in der Tat bis vor einigen Jahren noch sehr analog gewesen. Das heißt also nach wie vor viele Kunden, die also auch wirklich per Fax bestellt habe. Man glaubt es kaum, also aber auch vor fünf Jahren war das Fax schon eher ein bisschen altertümlich. Das hat jetzt in den letzten zwei, drei Jahren enorm abgenommen. Also mittlerweile kommen nur noch ganz wenige Faxe an, aber Bestellungen per Telefon oder per Fax waren auch bei uns in der Branche durchaus üblich. Und ich habe mich natürlich auch dann vor einigen Jahren intensiv mit der Frage beschäftigt: Wie verändern sich also nicht nur die Ansprüche der Mitarbeiter, neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die bei uns eintreten, aber auch der Kunden und der Lieferanten? Und Sie müssen wissen, wir haben natürlich auch viele austauschbare Produkte, das heißt, ob eine Schwefelsäure, die 49 % hat, ob die nun von Häffner kommt, oder von einem anderen Distributeur, ist jetzt erstmal nicht so ganz kriegsentscheidend, sondern wir haben hier die Notwendigkeit, also auch über den Service und über die Logistik und auch über die Prozesse, die im Hintergrund laufen, auch gewisse USPs oder auch gewisse Mehrwerte den Kunden anbieten zu können, um uns dann auch abzugrenzen und für uns ist eigentlich das Thema Digitalisierung inzwischen im gesamten Zusammenhang der Optimierung sämtlicher Unternehmensprozesse mit Bezug auf Kunden, Lieferanten und Mitarbeiter zu sehen. Also so eine digitale Transformation, die ja auch seit einigen Jahren auch bei uns im Handel vorangeht, hat für uns im Grunde genommen drei Säulen. Das ist also die Prozessoptimierung, die Organisationsentwicklung und die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle.

Götz Müller: Mhm. Ja, ich höre da ein Stück weit auch raus, dass wahrscheinlich Sie relativ eng verzahnt sind mit der Wertschöpfungskette Ihres Kunden.

Thomas Dassler: Richtig. Also, das ist, das war in der Vergangenheit nicht immer der Fall, aber das ist zunehmend der Fall, sodass wir auch. Wir haben gerade über die Webshops gesprochen, also vor einigen Jahren wie gesagt ein großes Thema, jeder braucht einen Shop und Digitalisierung wird dann immer zwangsläufig auch mit einem Onlineshop in Verbindung gebracht, und wir sind mittlerweile eigentlich weg davon zu sagen, wir sprechen über Onlineshops oder Webshops, sondern wir sprechen über digitale Geschäftsmodelle und da kann ein Onlineshop sicherlich eine Rolle spielen, aber es ist nicht zwangsläufig notwendig über einen online Shop zu sprechen, sondern da geht es eher heute auch um beleglosen Datenaustausch, um teilweise Situationen, in denen die Kunden im Grunde genommen über, ja, IoT-, also Internet of Things, gesteuerte Gebinde-Tracking und Füllstandsanzeigen automatisiert die Nachschubbelieferungen über uns einlaufen. Das heißt, der Kunde ist gar nicht mehr, es ist gar nicht mehr notwendig, dass, sage ich mal, er eine manuelle Bestellung auslöst, sondern das läuft idealerweise beleglos und, sage ich mal, in der maximalen Ausprägung sogar so weit automatisiert, dass man sich über ein gewisses Mengengerüst und über einen Preis, über eine Preisvereinbarung verständigt und die Nachschublieferung dann automatisiert über Häffner erfolgt.

Götz Müller: Mhm. Ja, ich höre auch wieder so ein bisschen raus, dass Sie im Grunde den, ich möchte es mal so ausdrücken, den Digitalisierungsbestrebungen Ihrer Kunden in deren Wertschöpfungskette, ja, ein Stück weit vielleicht fast auch folgen müssen, weil wenn der Kunde sagt „Webshop ist ja nett, aber ich möchte es über IoT haben“, dann bringt mir der Webshop, wo dann doch wieder ein Mensch vom Bildschirm sitzt ja gar nichts, oder?

Thomas Dassler: Ganz genau. Also ich sage mal, sozusagen dem Kunden zu erklären „Du bestellst jetzt nicht mehr über deinen ERP-System, sondern über einen Webshop und du musst dann im Zweifel, wenn der Webshop keine ERP- Integration hat, die Bestellung dann nochmal in dieses System nachpflegen“, dann reduzieren wir ja auch keine Komplexität, sondern das wird dann ja alles noch umständlicher, also das, also wie gesagt, der Webshop oder ich sag jetzt mal der Onlineshop, so wie man sich das vorstellt aus dem klassischen B2C-Bereich, kann sicherlich an einigen Stellen in solchen Geschäftsmodellen eine Rolle spielen, aber wir sprechen lieber über digitale Geschäftsmodelle.

Götz Müller: Mhm. Ja, und dann, ich glaube, das Stichwort fiel ja schon, im Grunde kommt es dann auch in irgendeiner Form zu einer Art von Transformation, weil so halbe Sachen in der Regel, Stichwort IoT, das kann ich nicht halblebig machen, also eine Papierschnittstelle da reinbauen ist tödlich.

Thomas Dassler: Richtig. Also wir in diesem Zusammenhang also auch jetzt über Chemicals as a Service, also das ist ein sehr innovativer Ansatz. Der umfasst also wie gesagt, und da sind wir wirklich einer der ersten Distributeure, die sich also mit unserem Partner Packwise, der da ein ganz innovatives Gerät entwickelt hat, um dieses Gebinde-Tracking und auch die Füllstandsanzeige an diesen Gebinden also auch in der Art zu nutzen, dass wir wirklich mit dem Kunden über diese, ich weiß nicht, das haben Sie vielleicht auch schon gehört, diese Vendor- managed-Inventory-Konzepte, gibt es in dem Großtank-Bereich schon seit einigen Jahren, dass im Grunde genommen die Tanks bei den Kunden mit Sonden ausgestattet werden und wir dann also auch in das Monitoring, Bestandsmonitoring bei den Kunden einsteigen und wir gar nicht mehr über einzelne Bestellungen sprechen, sondern immer dafür sorgen, dass der Tank beim Kunden mit den Produkten soweit gefüllt ist, dass der Kunde seine Produktion aufrechterhalten kann und das gibt es jetzt halt auch, wie gesagt, für kleinere Gebinde, für die Gebinde wie diese IBCs, für diese 1000-Kilo-Transportcontainer, die ja auch einen immer stärkeren Stellenwert bei den Kunden einnehmen, und da arbeiten wir gerade an Konzepten, die also, wie gesagt, auch Chemical Abo bis hin so Optimierung der Lagerbestände bei besserer Verfügbarkeit, wo letztendlich auch Prozesskosten unserer Kunden im Einkauf ja auch reduziert werden oder vielleicht sogar eliminiert werden, eine automatische Nachschubbelieferung bis hin zum Chemical Leasing, da sind wir gerade dabei, also auch wirklich durch einen pay-per-use-Ansatz, also Bezahlung der Ware erst nach Verbrauch, bei hundertprozentiger Transparenz den Kunden anzubieten.

Götz Müller: Im Grunde, höre ich auch wieder raus, ist es so ein bisschen eine Kombination aus einem Konsilager und das, was ein Würth macht, der dafür sorgt, dass halt, bei wem auch immer, vielleicht der kleine Handwerker oder das etwas größere Unternehmen, dafür sorgt, dass von den Schrauben, von den M10-Schrauben immer genügend da sind.

Thomas Dassler: Richtig. Genau so verstehen wir uns auch und das ist aber auch etwas, was in dieser relativ, nach wie vor analogen und konservativen Branche auch ein bisschen Zeit benötigt, aber wir sind da, sage ich mal, dabei für erste Versuche und auch gemeinsame, ja, Pilotprojekte mit unseren Kunden und ich bin da sehr zuversichtlich, dass sich das auch, ja, in kurzer Zeit auch durchsetzen wird.

Götz Müller: Ja. So ein Stichwort analog, ich glaube so ziemlich das Analogste stellen, was einem begegnen kann, ist das auf zwei Beinen mit den anderthalb Kilo graue Masse zwischen den Ohren, also sprich Mensch, und jetzt haben wir ja auch schon das Stichwort immer mal wieder in unserer Unterhaltung schon gehabt, Organisationsentwicklung, digitale Organisationsentwicklung, ohne Mensch geht es ja nicht, weil die Organisation ohne Mensch haben wir ja noch nicht. Das heißt, was hinter meiner Frage da, sehr breit angelegt vielleicht, steckt, was bedeutet das für die Menschen? Welche Konsequenzen ergeben sich daraus auch vielleicht, welche neue Anforderungen? Jetzt geht es halt nicht nur um plattes Abfüllen.

Thomas Dassler: Ja. An diesem Punkt, Herr Müller, da will ich vielleicht mal erzählen, wie ich auch den Herrn Poersch kennengelernt habe. Der Jörg Poersch und ich, wir haben uns vor, ja es ist drei Jahre jetzt her, Jörg, ne?

Jörg Poersch: Ja, ja, kommt gut hin, ja.

Thomas Dassler: Vor drei Jahren kennengelernt jetzt. Wir haben uns bei Häffner wie gesagt zunehmend mit dem Thema Digitalisierung beschäftigt, haben uns in der Unternehmensstrategie bei einem Workshop, den wir vor drei Jahren hatten, also auch mit den Führungskräften und einzelnen Mitarbeitern aus den Produktionsbereichen und den Verwaltungsbereichen, haben wir einen Diagonalworkshop gemacht und sind letztendlich dann bei der Erarbeitung unserer Vision, haben wir uns dann dazu committed, dass wir Marktführer im digitalisierten Chemiehandel werden wollen und, ja, der beste Partner für unsere Kunden, Lieferanten und Mitarbeiter sein möchten, und klar ist natürlich, dass das nicht nur notwendig ist dafür, die besten Lieferanten und, ja, auch entsprechende Kunden zu haben, die das also auch mitgehen, sondern auch vor allen Dingen Mitarbeiter und wir sind ein Familienunternehmen, Traditionsunternehmen, 1903 gegründet, haben also auch, sage ich mal, alle wirtschaftlichen Entwicklungen mitgemacht, die so in den letzten, ja, über 120 Jahren also auch stattgefunden haben und mir war ganz wichtig, dass wir jetzt auch beginnen natürlich, diese Mitarbeiter auf diese spannende Reise dieser digitalen Transformation auch mitzunehmen und ja, der Jörg Poersch und ich haben uns kennengelernt und haben dann erst mal zwei, drei Mal miteinander gesprochen, bis wir uns dann auch dazu entschieden haben, gemeinsam also erste Projekte zu starten in der Organisationsentwicklung. Ich fand, das passte auch sehr gut, weil crossgo halt auch einen sehr innovativen Ansatz hat und vor allen Dingen auch eine digitalisierten Ansatz hat, in der Beratung dort und in der Begleitung der Organisationsentwicklung und so arbeiten wir, ja, seit mehr oder weniger drei Jahren sehr gut miteinander zusammen, weil wie gesagt, sehr wichtig ist es natürlich, die Mitarbeiter mitzunehmen und auch da, das ist so ein Buzzword natürlich, oder wenn man sagt lebenslanges Lernen, aber es letztendlich ist es das ja. Also es hat sich so vieles verändert, jetzt auch in der Corona-Pandemie, die größten Kritiker des mobilen Arbeitens sagen heute „Mensch, das möchten wir nicht mehr missen, das hat sehr viele Vorteile“ und da war die Corona-Pandemie natürlich ein großer Katalysator.

Jörg Poersch: Ja, ich denke dieses Thema Digitalisierung oder digitales Geschäftsmodell, wie Thomas das jetzt gerade skizziert hat, das trifft analog eins zu eins auch das, wir versuchen, die Firma Häffner auf ihrem Weg in der digitalen Transformation zu begleiten und da gehört für mich fundamental entscheidend heutzutage dazu, dass Entscheider sich aus meiner Sicht sehr im Klaren darüber sein sollten, wie sich ihr Mix in der Organisationsentwicklung weiterentwickeln soll, im Zuge einer Digitalisierungsstrategie, sprich: Wo wollen wir auch in Zukunft weiterhin auf den Einsatz von menschlichen Experten in der Organisation setzen, weil uns die menschliche Präsenz und die menschliche Begleitung wichtig ist? Wo wollen wir im Zuge unserer Digitalisierungsstrategie Methoden und Werkzeuge hybrid anliefern lassen und hier ganz wichtige Distinktion hybrides Consulting bedeutet nicht, dass der Berater per Webkonferenz zugeschaltet ist, sondern hybrides Consulting fängt dann an, wenn eine Organisation beginnt, eine technische Lösung, also eine Software-as-a-Service-Lösung in der Organisation einzusetzen, um, erste Teile der Methodenzuführung in die Organisation automatisiert stattfinden zu lassen und dann eben das eigene Team, die eigene Belegschaft, wie jetzt bei Häffner sukzessive da ranzuführen, dass mit Hilfe dieser Software-as-a-Service-Architektur interne Mitarbeiter und Führungskräfte dann diese Methoden und Werkzeuge zusehends autonom und automatisiert auch im Tagesgeschäft umsetzen und dieses Mischungsverhältnis, dieses Bewusstsein dafür, das habe ich bei Thomas also sehr früh gespürt, dass er jetzt das Thema Digitalisierung auch breit denken kann, und das erfordert aus meiner Sicht auch einiges und ich nehme zusehend wahr, dass die Entscheider, auch im deutschen Mittelstand, zusehends auch weiterkommen. Also die Gespräche werden für mich auch immer angenehmer, weil ich einfach spüre, dass das Thema Digitalisierung wirklich operationalisiert wird und mal weg vom Buzzwording ist, sondern, ja, und da ist Thomas und sein Team bei Häffner für mich ein wunderbarer Repräsentant auch für diesen spannenden Spagat zwischen Tradition und Moderne, wenn ich es jetzt mal etwas plakativ ausdrücken möchte und genau, also letztlich, wir machen nichts anderes als Häffner, und da ist, denke ich, auch das Mindset ähnlich, ja, auch wir sorgen dafür, dass Consulting as a Service in Organisationen verankert wird und die große Herausforderung ist eben, und das ist unser Knowhow, das wir uns in den letzten acht, neun Jahren draufgeschaufelt haben, dass wir wissen, in welchem Mischungsverhältnis eine Organisation zu welchem Zeitpunkt am besten fahren kann, damit die kulturelle Akzeptanz von so einem neuen Ansatz eben auch maximal gegeben ist.

Götz Müller: Ja. Es sind ja im Grunde, man könnte es jetzt Dimensionen nennen, man könnte es Ebenen nennen, also einmal die Digitalisierung in der Wertschöpfungsebene oder Wertschöpfungsdimension, was, glaube ich, an sicher schon mal, und Sie haben es vorhin gesagt, in einer eher traditionellen Branche eine Herausforderung sein kann und dann eben auch noch auf einer anderen Ebene in der Befähigung der Menschen mit dieser wertschöpfungsorientierten Transformation, das dann nicht analog zu machen, sondern eben auch dort digitale Elemente einzusetzen. Und jetzt könnte ich mir natürlich auch vorstellen, dass vielleicht nicht jeder Hurra gerufen hat und das vielleicht doch die eine oder andere Hürde aufgetreten ist, von der man, jetzt aus deiner Erfahrung heraus, Jörg, vermutet hat, dass sie auftreten wird, aber vielleicht auch die ein oder andere spontan neu kam und ich glaube, das ist auch dieses Element, was für die Zuhörer interessant ist, weil sie natürlich da eventuell auf ihre eigene Situation die Transformation hinkriegen und sagen: „Ach, guck mal, so etwas haben wir auch schon erlebt und so sind die damit umgegangen.“

Jörg Poersch: Mhm. Also ich würde das schon trennen. Also ich würde jetzt mal sagen, diese klassischen Change-Management-orientierten-Reflexansätze, die man erlebt, wenn an die kulturellen Wurzeln einer Organisation rangeht und versucht, die zu drehen, diese klassischen Blockaden und Hindernisse in diesem Change-Prozess. Ich denke, die treten in jeder Organisation auf. Der spannende Teil ist für mich dieses neue Gebiet, welche Hindernisse und Schwierigkeiten treten für eine Organisation auf, die sagt, wir wollen das Thema Digitalisierung stringent durchsetzen, also eben dann auch uns klarmachen, dass es unlogisch ist, dass ich einerseits zum Markt hin und zum Kunden hin maximale Papierlosigkeit, jetzt als Beispiel, wie es vorher genannt wurde, durchsetzen möchte, aber dann weiterhin externe Experten mit Flipcharts in Moderationsräumen beschäftige oder virtualisiert halt dann über Microsoft Teams. Da sollte eine Klarheit da sein und diese Hindernisse, die da auftreten, jetzt bei Unternehmen, die sich da auf den Weg machen, die kann man ganz plakativ beantworten, das hat ganz viel mit dem Altersschnitt zu tun, alle nach 2000 geborenen Mitarbeiter in Organisationen haben mit diesem digitalen Change-Ansatz in der Organisationsentwicklung, den wir vertreten, überhaupt gar kein Problem. 0,0, ja, und alle vor 2000 Geborenen haben wir noch ein Stück weit mehr Aufklärungsarbeit alles, was vor 1980 ist, ich sage das jetzt mal bewusst alles ganz plakativ, auch wenn sich vielleicht der ein oder andere Hörer auf den Schlips getreten fühlt, aber alles, was vor 1980 geboren ist, innerhalb der Belegschaft, an Mitarbeitern muss noch mit, doch erheblicher Unterstützungsleistung in diese digitale Welt transportiert werden. Wir haben, im Zuge von unserem, wir haben durch unser System eben die Möglichkeit, in allen möglichen Organisationen eben auch die entsprechenden, ich sage mal Feedback oder Analysen auszufahren, und wir haben Tests gemacht, dass wir, sagen wir gerade Jüngeren, also auch Azubi-Teams, die über unsere System arbeiten, das Angebot gemacht haben, dass sie persönliche Workshops oder auch virtuelle Trainings mit den Trainern haben können, wenn sie wollen. Das wollte keiner. Das heißt, diese ganzen Veränderungen, die man jetzt am Beispiel auch sieht, wenn man bei McDonald’s, diese Bestelldisplays hat. Das heißt, wir müssen das auch ganz stark über das Thema Generation denken, und da finde ich, das macht die Firma Häffner vorbildlich, wie ich sie erlebe in der Transformation, dass sie sich im Klaren darüber ist, auch Thomas Dassler, wie ich in erlebe, dass es zukünftige Wege gibt und die wird das Unternehmen gehen müssen. Und wir müssen uns auch an der Generation ausrichten, die die Zukunft trägt. Das heißt, um die Frage nochmal zusammenfassend zu beantworten: Ja, es gibt klassische Change-Hindernisse, wie in jeder Organisation und bei der Digitalisierung des Consultings oder der Organisationsentwicklung in der Organisation haben wir ganz stark mit demografischen Situationen, sprich Alters und nicht mal Bildungshintergrund, sondern ganz stark einfach, Stichwort Digital Natives, ja.

Götz Müller: Ja, ja. Ja, ich meine, man könnte natürlich auch erfreulich sagen, das löst sich irgendwann und die spannende Phase, glaube ich, ist natürlich in irgendeiner Form eine Übergangsphase.

Jörg Poersch: Ja, wobei ich das auch nicht, also sie müssen ein Stück weit, ich habe das jetzt bewusst plakativ dargestellt, ja, ich möchte damit jetzt nicht sagen, wir haben … unser Altersschnitt auf der Plattform, das sind jetzt nicht alles nur 20-jährige Azubis oder so, dass darf man überhaupt nicht falsch verstehen. Unsere Plattform wird in der Breite heute von jedem Altersschnitt souverän und erfolgreich eingesetzt, aber ich habe das einfach mal so als Verständnisbild mal skizziert, ja, wo die eigentliche Challenge steht, ja, die aber aus meiner Sicht, jetzt mal auch losgelöst von unserem Ansatz, jede Organisation hat, weil natürlich wir auch diesen Wert von Dialog zwischen Generationen natürlich auch in die Zukunft tragen müssen, aber von meiner Seite immer wieder auch die Warnlampe an, ja, wir müssen das Thema digitale Offenheit und Offenheit für diese ganzen Ansätze in den Organisationen noch weiter tragen, und wir müssen aufpassen, dass wir nicht so ein bisschen aus unser Prägungsgründen heraus argumentieren. Ja, ich bin jetzt 1981 geboren, ich bin so an der Grenze, ich bin kein Digital Native, ja, so, ich merke da schon die Unterschiede natürlich auch zu meinen Nichten und Neffen und ich glaube, das nachher auch zu verschmelzen und zu sagen: Okay, was können wir aus der alten Welt, Stichwort Tradition und Moderne, auch die junge Generation, gemeinsam erreichen? Und da finde ich auch, kann ich nur erneut sagen, Thomas und sein Team, das Führungsteam bei Häffner, das machen die, finde ich, wirklich toll.

Götz Müller: Ja, da würde ich jetzt ganz gern noch ein bisschen nachbohren und vielleicht, du hast selber den Begriff plakativ verwendet, ich übertreibe jetzt nicht wahrscheinlich auch maßlos, sonst im Change Management, wie gesagt eine sehr starke Übertreibung jetzt, da gibt es manchmal diese Geschichte, dann gehe ich halt mal in einen Hochseilgarten. Und jetzt mal die freche Frage: Wie gelingt mir das jetzt auf der digitalen Ebene? Vielleicht eine völlig naive Frage.

Jörg Poersch: Nein, die ist gut, ich stelle die Frage zurück. Was bringt dir der Hochseilgarten letztlich in der operativen Performance deiner Organisation?

Götz Müller: Völlig berechtigte Frage.

Jörg Poersch: Es ist auch in Ordnung. Es gibt mit Sicherheit auch legitime Denkmodelle, Stichwort Teamentwicklungskreis nach Tuckman usw., die, sagen wir mal, das soziale Miteinander dann da auch fördern und das soll alles gar nicht in Abrede gestellt werden, aber hier fängt aus meiner Sicht eben auch der, aus meiner Sicht, auch der etwas kalte Teil der Digitalisierung an, dass Digitalisierung aus meiner Sicht auch impliziert, dass wir viel mehr Daten gestützt organisieren, restrukturieren und Innovation betreiben und ganz ehrlich, mich würde gerne eine datengestützte Analyse der Wirksamkeit von Hochseilgarten interessieren. Ich habe es bis heute noch nicht gesehen.

Götz Müller: Ja, ja. Je nachdem, für den Anbieter des Hochseilgartens mag das natürlich auch ein Vorteil sein. Ja, aber ich glaube, da klingt auch schon ein bisschen die Frage mit und ich glaube, aber wie gesagt auch das kann wieder eine naive Frage sein, Hochseilgarten hat ja auch so bisschen was mit dem Unbekannten zu tun, auch das, wie kann ich mich auf etwas einlassen und jetzt glaube ich persönlich schon, dass das vielleicht so die große Gemeinsamkeit ist: Wie gehe ich mit dem Unbekannten um und ein Stück weit vielleicht auch wieder, unabhängig sogar vom Alter?

Jörg Poersch: Ja, absolut. Da würde ich gleich nochmal rüber geben an dich, Thomas, dass du ein bisschen aus deiner Erfahrung dann nochmal sprichst, weil eins ist klar, ja, die Einführung von einem System wie crossgo in einer Organisation findet natürlich auch mit menschlicher Präsenz statt, anders funktioniert das gar nicht. Das ist ein großer Fehlschluss, wo man aufpassen muss bei so einem Instrument, wie in so einer Selfconsulting-Plattform wie crossgo. Das ist jetzt nichts wie Trello oder MS Teams, das du einfach anschalten kannst und die Leute fangen an, damit zu arbeiten, sondern das ist ein System, das die Organisationsentwicklung treibt. Das heißt, wir haben schon eine klassische Einführung, auch vor Ort. Das heißt also Mitarbeiter von uns und auch ich als Person sorgen dafür, dass das System, wir nennen das immer sanfte Landung, ja, dass wir eine sanfte Landung in der Organisation hinbekommen und das Team und die Kultur in Schritten dazu zu befähigen, immer autonomer mit diesem System zu interagieren. Und Thomas, da kannst vielleicht du noch ein bisschen wie du das so auch wahrgenommen hast …

Thomas Dassler: Ja, ich habe, als ich den ersten Kontakt zu Jörg Poersch und auch zu crossgo, und er mir dann auch vorgestellt hat, wie es funktioniert, habe ich mir natürlich auch die Frage gestellt und habe gesagt „Mensch, ob sich das dann so ganz einfach hier bei uns einführen lässt?“, da habe ich mir auch die Frage gestellt und gesagt, wir brauchen zumindest Zeit und die nehmen wir uns auch, um das also nicht mit dem Holzhammer, sondern, ja, auf einem Zeithorizont, der zumindest so bemessen ist, dass das am Ende dann auch gut ist. Also wir haben uns ja dazu committed und gesagt, wir fangen erstmal an, haben bei Häffner angefangen mit dem Projektmanagement, ja, also als ein Teil, also Einführung eines Projektmanagements, und haben auch die Arbeitsweise, die crossgo hat, also Jörg Poersch hat die Arbeitsweise von Häffner kennengelernt, hat das Unternehmen, die Unternehmenskultur, die Unternehmens-DNA verstanden und hat sie kennengelernt. Umgekehrt haben die Mitarbeiter, die in diesen Projekten also auch involviert waren, natürlich auch crossgo und die Arbeitsweise von crossgo kennengelernt. Und da haben wir uns Zeit gelassen, um also auch erstmal das Vertrauen aufzubauen und auch, ja, sowohl crossgo als auch den Häffner-Mitarbeitern die Gelegenheit zu geben, sich auf diese neuen Dinge einzustellen, das halte ich auch für ganz wichtig. Es gibt viele Unternehmen am Markt, die einem versprechen, ja, also in drei Wochen ist jeder ein Top-Projektleiter und dann Druckbetankung, aber wir wissen auch, dass das sehr komplex ist und auch Zeit benötigt, damit es dann nachhaltig ist und da hatte ich auch von Anfang an, also nicht nur ein sehr gutes Gefühl, es hat sich am Ende auch bewahrheitet, dass es mit crossgo sehr gut funktioniert und vor allen Dingen auch, und das war mir wichtig, und das ist auch unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wichtig gewesen, dass wir natürlich hier im Mittelstand, viele wir haben viele Hüte auf, jeder hat noch zusätzliche Aufgaben, und da kann sich jetzt keiner hier wochenlang nur mit der Einführung eines Projektmanagements beschäftigen, sondern das muss sozusagen neben dem Tagesgeschäft in ausreichendem Maße, aber auch nur so viel wie notwendig, geschehen, und das hat sehr gut funktioniert und das zieht sich auch wie ein roter Faden in der Zusammenarbeit mit crossgo eigentlich so durch, dass wir sagen, die Dinge, die wir hier einführen, wir arbeiten ja auch noch in anderen Konzern-Gesellschaften, wie z. B. Dr. Wieland, ein Tochterunternehmen, das spezialisiert ist auf den Arbeitsschutz und den Handel mit technischen Chemikalien. Das ist hier in Marbach am Neckar, da führen wir jetzt agile Arbeitsweisen ein und auch da ist es so, es ist ein kleines Team von knapp 18 Mitarbeitern, auch da war von vornherein klar, wenn wir so etwas machen, können wir uns da jetzt nicht wochenlang nur mit diesem Thema beschäftigen, sondern das muss neben dem Tagesgeschäft geschehen, und das versteht crossgo sehr gut, sich da im Mittelstand also auf die Gegebenheiten und Anforderungen einzustellen und das funktioniert sehr gut.

Götz Müller: Jetzt hatten Sie es erwähnt, dass der Erstkontakt drei Jahre oder so, habe ich rausgehört, also schon eine nicht unerhebliche Zeit und ich glaube, da kann man auch schon von nicht nur ersten Lernerfahrungen und Erkenntnissen sprechen und das wäre, glaube ich, auch so ein Punkt, was andere Zuhörer interessiert. Was waren Ihre bisherigen Erfahrungen und Erkenntnisse und dann eben auch so ein bisschen den Bogen in die Zukunft gern auch geschlagen, wo sagen Sie, das sind noch Punkte, die stehen uns noch bevor?

Thomas Dassler: Ja, also diese Lernerfahrung, zum Beispiel beim Projektmanagement, Jörg, hast du ja auch antizipiert, also relativ früh auch uns mit auf den Weg geben: Ihr werdet an den Punkt kommen, wo das infrage gestellt wird. Brauchen wir das dann überhaupt? Weil irgendwann nimmt natürlich auch, sage ich mal, es ist eine zusätzliche Arbeitsbelastung, bis man erkennt, dass das viele Dinge auch vereinfacht und auch nachhaltiger in den Ergebnissen dann letztendlich über die Nutzung dieser Tools und dieser Werkzeuge und der Methodik, die dort crossgo implementiert hat, anwendet, aber auch da waren wir nach einem Jahr natürlich auch an einem Punkt, wo das auch von dem einen oder anderen Kollegen infrage gestellt wurde. Wozu brauchen wir das denn? Wir sind doch hier kein Konzern. Aber da hatte der Jörg uns auch darauf vorbereitet und das ist ja ganz schön, wenn man also auch die Lernkurve oder die bereits in anderen Unternehmen gemachten Erfahrungen dann also wirklich auch im Vorfeld hier mit so einem Kreis teilen kann. Und das gehört natürlich auch mit dazu, aber an der Stelle ist es dann wichtig, dass man dann, sage ich mal, die Flinte nicht ins Korn wirft, sondern weiter macht. Es muss dann manchmal erst schlimmer werden, damit es besser wird, ne, Jörg?

Jörg Poersch: Ja, ja. Absolut. Ja, ich kann das unterschreiben und also ich denke, dieser, wenn man über das Lernen oder die Lernkurve spricht, Götz, wie du gefragt hast, ich denke jetzt von außen betrachtet, hat Häffner jetzt einfach diese Lernkurve schon abgeschlossen vor einem Jahr, wo die Organisation gemerkt, hey, wir können das autonom, wir können Werkzeuge und Techniken autonom umsetzen, in der Organisation, als Team immer, ja, wir setzen Teams auf, die sich dann mit der Einführung von Werkzeugen und Techniken über die Plattform beschäftigen und diesen Wert, der geht nicht mehr verloren, ja, das heißt Häffner hat heute eine Anzahl, ich würde jetzt mal sagen, von roundabout 20 Mitarbeitern in der Breite, die gewohnt sind, als Self-Consultants in der Organisation über ein System Techniken angeliefert zu bekommen und auf dieser Basis können wir jetzt aufsetzen und das tun wir auch in Abstimmung mit der Geschäftsführung bei Häffner, dass jetzt mit dem System Stück für Stück in die Breite gegangen wird. Das heißt auch Führungskräfte mit draufkommen, die die Transformationsleitbild, Führungsthemen mit abgewickelt werden, im Produktivbereich gehen wir in die Breite mit den ganzen Leanansätzen, Kata, A3, diese ganzen Themen und, ja, das ist, glaube ich, so wenn ich in die Zukunft schaue jetzt von der Perspektive her, kann ich sagen, dass dieser Adaptionsprozess auf der kulturellen Ebene, der war sehr erfolgreich oder auch diese ersten Probeläufe eben mit den Projektmanagement-Themen, die Menschen daran zu gewöhnen, mit so einem System zu arbeiten. Und jetzt haben wir das Fundament geschaffen, hat Häffner das Fundament geschaffen, dass man in der Breite jetzt dann ausfahren kann mit so einem System und dann entsteht auch echte Wertschöpfung, weil eines ist klar, ja: Wenn die Mitarbeiter in der Organisation gewohnt sind, im Tagesgeschäft permanent Optimierung und auch soziale Veränderungen durchzuführen, dann wird sich das mittelfristig und aber auch kurzfristig an vielen Stellen bei den Quick Wins auch schnell messbar nachweisen lassen, weil einfach das nicht mehr Projekt gesteuert stattfindet, im Sinne von, okay, wir machen jetzt ein halbes Jahr Prozessoptimierung in der Produktion, sondern das läuft im Prinzip permanent durch.

Götz Müller: Ja und ein Stück weit höre ich raus, es besteht halt nicht diese Abhängigkeit, von der wir Berater, da zähle ich mich natürlich auch dazu, von der wir natürlich einerseits sagen, ja, wir wollen uns überflüssig machen, dieses Überflüssigmachen an sich ist ganz oft eine nicht zu unterschätzende Herausforderung.

Jörg Poersch: Ja, ja, absolut. Und das erfordert auch Mut und auch die Veränderung des Berufsstandes im Zuge der Digitalisierung. Ich glaube, da ist auch nochmal die Parallelität, warum Thomas und ich uns auch so gut verstehen, weil er mutig, sage ich jetzt mal, in seiner Branche vorandenkt, die Digitalisierung des Chemiehandels und ich als Person mutig vorandenke, die Digitalisierung vom Handwerk, das ich gelernt habe als Berater und ich davon ausgehe, dass digitale Technologie mein Handwerk und meine Leistung für meine Kunden verbessert und optimiert, ja, und genau. Ich glaube, da ist auch die Deckungsgleichheit, Thomas, korrigiere mich, wenn das …

Thomas Dassler: Nein, das, volle Zustimmung an der Stelle. Das passt auch auf der Ebene sehr, sehr gut und deswegen denke ich ist unsere Partnerschaft und Zusammenarbeit da auch nicht nur sehr angenehm, sondern auch wirklich erfolgreich, ja.

Götz Müller: Und zum Abschluss stelle ich immer ganz gern eine Frage, weil auch da, glaube ich, dass es den Zuhörern Impulse gibt: Was wären so, wenn man das reduzieren kann, was wären so erste Tipps für andere Unternehmen, deren Akteure aus den bisherigen Erfahrungen heraus? Wie steige ich ein, auf was sollte ich besonders achten?

Thomas Dassler: Also meiner Meinung nach ist es sehr, sehr wichtig, von vornherein wirklich die Mitarbeiter mit ins Boot zu nehmen. Das funktioniert am Ende, also wir brauchen Akzeptanz der Mitarbeiter, die Mitarbeiter sind, glaube ich, ein ganz, ganz, ganz zentraler Bestandteil und ob am Ende diese digitale Transformation am Ende erfolgreich oder auch nicht erfolgreich funktioniert, und die würde ich von vornherein, also in dieser ganz, ganz frühen Phase mit ins Boot nehmen, und da brauchen wir natürlich auch Multiplikatoren bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Da gibt es sicherlich Kollegen, die sich dafür begeistern lassen und auch Mitarbeiter, die sich vielleicht eher dafür nicht begeistern lassen, aber wichtig sind diejenigen, die wirklich Feuer und Flamme sind und dafür brennen, dass man die mit ins Boot nimmt und die als Multiplikatoren dann also auch die anderen mit auf die Reise nehmen. Das ist für mich ein ganz, ganz zentraler Bestandteil, ansonsten, also die beste Unterstützung von, ich sage mal Lieferanten oder von Softwareanbietern oder Automatisierungsanbietern bringt alles nichts, wenn, sage ich mal, wirklich im Herzstück, sage ich mal, damit meine ich wirklich in der Organisation, die Mitarbeiter das Gefühl haben, das irgendwie übergestülpt zu bekommen und nicht mitgestalten können und deswegen glaube ich, dass es sehr, sehr wichtig ist, die Mitarbeiter in einer frühen Phase miteinzubeziehen und kontinuierlich, also auch an allen Stellen, wirklich mit ins Boot zu nehmen.

Jörg Poersch: Ja, ich würde die Frage auch nochmal, ich bin jetzt nochmal neugierig, das ist eigentlich Götz’ Aufgabe, aber ich mich würde doch noch mal interessieren, Thomas, weil es mich auch persönlich nochmal interessiert, diese Veränderung auch in der Chemiebranche und dieses, was würdest du denn da reflektieren, was sind denn eure ersten Learnings, auch bei diesem Chemicals-as-a-Service, das interessiert mich auch nochmal, ich glaube das ist vielleicht für die Hörer auch nochmal interessant, wo du da auch in der Branche mit eurem innovativen Ansatz, was hast du bis jetzt gelernt? Was habt ihr bis jetzt so mitgenommen? Was sind so eure ersten Learnings?

Thomas Bassler: Es ist schon natürlich ein Unterschied, ob man über den klassischen Produktverkauf spricht, und ich sage mal, man sich dann über den Preis und Lieferzeit von einem chemischen Rohstoff unterhält, oder ob man da einen ganzheitlichen Ansatz gespielt und sagt: Mensch, wir können uns sogar vorstellen, dass Management automatisiert hier über solche digitale Lösungen, damit meine ich also Chemicals as a Service, dann gibt es natürlich auch Vorbehalte und „Ja, aber dann verlieren wir da den Überblick. Und was kostet das denn? Und was bringt das denn?“, also da kommen wir auch eher in einen Systemverkauf, weniger über den, also wir sprechen da ja nicht mehr im Grunde genommen über die Produkte, sondern eher über digitale Lösungen, und das hängt auch damit zusammen, wer auf der Einkäuferseite oder halt auf der Entscheiderseite beim Kunden gegenübersitzt. Da gibt es natürlich auch Einkäufer, die, und das soll jetzt auch sicherlich nicht die höheren, die älteren Jahrgänge diskriminieren, die dabei eher sehr zurückhaltend sind und sagen „Nö, das haben wir nie gebraucht und das kann ich mir gar nicht vorstellen.“ und andere, und das sind häufig dann doch eher die jüngeren Semesters, die dann sehr aufgeschlossen sind, über diese Dinge zu sprechen und sich das auch erklären lassen und in der Regel geht es dann also über ein Pilot- oder ein Demo-Proof-of-concept, mit dem Kunden so vereinbart, aber das ist schon beinhartes arbeiten an dem Kunden. Das ist nicht so, dass man mal einen Flyer rüberschickt und dann bestellt er das, dann muss man also auch wirklich und das ist auch individuell, also auch maßgeschneidert auf den Kunden, da gibt es nicht eine Lösung für alle, sondern das muss man auch wirklich berücksichtigen: Lohnt es sich bei jedem Kunden? Es gibt ja auch Kunden, die also auch nur ganz kleine Abnahmemengen haben. Da macht es dann eher weniger Sinn, aber beim Kunden, die also auch wiederkehrenden Bedarf haben und auch größere Volumina, da macht es häufig sehr, sehr großen Sinn und da denke ich mir, wir stellen fest oder nehmen wahr, dass viele Kunden auch aufgeschlossener werden, sich mit diesem Thema zu beschäftigen.

Götz Müller: Ja, ich höre eben auch wieder raus, weil es darum geht, die Wertschöpfungskette des Kunden zu verstehen, dessen Bedürfnisse, die sich daraus ergeben, zu verstehen, das ein Stück weit wahrscheinlich auch gemeinsam zu entwickeln und dadurch eben wegzukommen, nur noch über den Preis zu verkaufen.

Thomas Dassler: Genau. Wir sind aktuell auch in einer, einfach ausgelöst durch diese, ja, nach wie vor wegen der Pandemie, der Lockdowns, der weltweiten Engpässe in den Lieferketten, die Situationen, die wir aktuell haben, dass also auch sehr, sehr viele Produkte einfach knapp sind und heute also im Vordergrund gar nicht so der Preis steht, sondern eher die Verfügbarkeit, also die Mengen, also auch Produkte, chemische Rohstoffe, die essentiell sind für die Produktion der Produkte, die unsere Kunden dann letztendlich auch herstellen und da stellen wir also auch aktuell einfach fest, dass die Verfügbarkeiten einen ganz, ganz, ganz, ganz wichtigen Anteil der Fragestellungen unserer Kunden auch hat, wenn es um die Zusammenarbeit geht: Könnt ihr denn die Liefersicherheit garantieren? Und das ist etwas, was aktuell ja auch nicht so ganz einfach immer mit Ja beantwortet werden kann, sondern wir sind ja, wie auch viele andere Chemiehändler, auf die Versorgung unserer Vorlieferanten angewiesen, die sind also auch weltweit und, ja, wenn das Schiff dann mal irgendwo im Hafen aufgrund einer an Corona erkrankten Crew vielleicht mal drei oder vier Wochen nicht ablegen kann und der Container steht da drauf, dann kommt das Produkt halt nicht rechtzeitig.

Götz Müller: Ja. Ja, prima. Also ich fand, da waren unheimlich viele Beispiele mit drin, interessant eben für mich persönlich und ich könnte mir vorstellen auch für viele Zuhörer, interessant aus einer, ja, vermeintlich traditionellen Branche, Elemente zu hören, wie sich so etwas, möchte ich schon fast sagen, in Anführungszeichen, transformieren lässt und ich glaube, deshalb eben die Chance, viel Reflexion auf die eigene Situation da rauszuhören und deshalb sage ich nochmal herzlichen Dank, Ihnen Herr Dassler, dir Jörg, für die Impulse, die heute in unserer Unterhaltung drin waren.

Thomas Dassler: Herzlichen Dank, also vielen Dank, dass ich dabei sein durfte und auch vielen Dank, Jörg. Freue mich, dass wir uns heute darüber austauschen durften.

Jörg Poersch: Ja, von meiner Seite auch vielen Dank für die erneute Möglichkeit, ich komme immer wieder gerne, Götz, und danke für deine Moderation und, ja, Thomas, dir auch vielen Dank.

Götz Müller: Das war die heutige Episode im Gespräch mit Thomas Dassler und Jörg Poersch zum Thema Digitalisierung in der Chemie-Branche. Notizen und Links zur Episode finden Sie auf meiner Website unter dem Stichwort 291.

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Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.