Kaizen 2 go 299 : Prozesse in der Zusammenarbeit zwischen Chef und Assistenz

Inhalt der Episode:

Mit welchen Themen beschäftigst Du Dich in Deinen Lean Aktivitäten?
Welche Fortschritte konntet Ihr dabei erzielen?
Welche besonderen Prozessthemen gibt es im Zusammenhang mit Chef und Assistenz?
Welche Vorteile haben Vorgesetzte, wenn die AssistentInnen Lean Know-how besitzen?
Welche Werkzeuge setzt Du am liebsten ein?
Welche weiteren Elemente ergeben sich aus der Arbeit und Unterstützung von Teams?
Was waren bisher Deine persönlichen Erkenntnisse bzgl. Lean & Co.?
Welchen Tipp kannst Du KollegInnen geben, die Lean Prinzipien in Ihre Arbeit für Führungskräfte integrieren wollen?

Notizen zur Episode:

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Wenn Sie selbst ein interessantes Thema für eine Episode im Umfeld von Geschäftsprozessen haben, können Sie mir das auf dieser Seite mit Vorbereitungsfragen vorschlagen.

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(Teil)automatisiertes Transkript

Episode 299 : Prozesse in der Zusammenarbeit zwischen Chef und Assistenz

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute habe ich Lisa Schutter bei mir im Podcast-Gespräch. Sie ist Executive Assistant und Kaizen-Trainerin. Hallo Lisa.

Lisa Schutter: Hallo Götz, ich grüß dich.

Götz Müller: Ja, schön, dass du heute dabei bist. Jetzt habe ich schon ein kurzes Stichwort zu dir gesagt, aber stell dich gerne nochmal den Zuhörern in zwei, drei, vier Sätzen vor.

Lisa Schutter: Ja, sehr gerne, ja, Lisa-Katharina Schutter mein Name. Ich bin Executive Assistant und ausgebildeter, zertifizierter Lean-Trainer, also für Lean Administration. Man kann das ja ausrollen in der Produktion, im R&D-Bereich und im Admin-Bereich und ich habe vor knapp neun Jahren die Ausbildung am Kaizen-Institut in Bad Homburg durchlaufen, ein Jahr, und danach die Trainer-Ausbildung und eine systemische Coachingausbildung angeschlossen. Und das verträgt sich ganz wunderbar mit meiner Hauptrolle in der Assistenz. Das geht quasi Hand in Hand.

Götz Müller: Ja, den Gedanken hatte ich definitiv auch gerade, wo du schon erzählt hast und von daher vielleicht zum Einstieg noch ein paar Elemente erstmal ganz allgemeiner Natur zum Service Management, Lean und Co, was waren da so die Schwerpunkte? Weil ich glaube, das unterscheidet sich schon von, du hast es ja gesagt, von den klassischen Produktionsthemen, ich habe halt nichts, wo ich sehe, dass einer U-Stahl feilt und den U-Stahl durch die Gegend trägt.

Lisa Schutter: Das stimmt, die Themen sind aber absolut übertragbar, also so wie man Verschwendung hat in einer Produktion, kann man auch Verschwendung haben in einem Büro-Bereich, in der Administration. Wenn wir jetzt einfach mal gucken, 7 + 1 Verwendungsarten, das breche ich dann runter auf den Büro-Bereich quasi und da gibt es dann doch einiges, wie man die Wertschöpfung hochhalten kann und die Verschwendung reduzieren.

Götz Müller: Ja.

Lisa Schutter: Ja, also gerade, wenn du dir TIM WOODS anguckst, das Akronym.

Götz Müller: Und jetzt haben wir uns ein Thema vorgenommen, nämlich die Prozesse, und im Grunde ohne Prozesse geht ja gar nichts, selbst wenn ich das Bewusstsein dafür nicht habe, zwischen einem Executive, also zwischen einer, ja, typischerweise eben oberen Führungskraft und einer Assistentin, nicht jede Führungskraft hat eine Assistentin, aber ich glaube dadurch, dass wir uns heute über die Prozesse in diesem Zusammenarbeitskontext, glaube ich auch sehr engen Zusammenarbeitskontext unterhalten, lässt sich auch wieder schon, wie du angedeutet hast, vieles auf andere Themen, einfach auch auf die Situation Vorgesetzte und Mitarbeiter übertragen.

Lisa Schutter: Vorgesetzte, Mitarbeiter, genau, und auch die Organisation drumherum, Stichwort Single Source of Information, also ich habe das ja bei Continental damals, bei meiner Zeit bei Continental gemacht, und wir waren eine Business Unit, weltweit aufgestellt, 23 Werke weltweit, und wenn du dir da mal überlegst, du willst jetzt an Dokumenten arbeiten, über einen Share-Point, kannst du dir ja schon im Standard Gedanken machen, wie möchte ich das gerne haben, möchte ich das Datum vorne oder hinten, mit Minus abgetrennt, also so ganz kleine Dinge, wo liegt etwas ab, Single Source of Information, und das dann runtergebrochen oder auch Meeting-Standards da kannst du es auch hervorragend applizieren. Wenn wir ein Meeting verschicken, was muss vorbereitet werden? Wer ist wofür zuständig? Dass man das im Vorfeld schon definiert und nicht im Nachklapp?

Götz Müller: Ja, und ich glaube, da glaube ich, ist eben schon ein Unterschied zu einer klassischen Produktionen, wo die Dinge dann eben greifbar sind und ich vergleiche es immer so ein bisschen aus meinem früheren Leben raus, Softwareentwicklung, da fehlt nämlich dieser Produktionscharakter und das ist mir auch in einer der letzten Episoden wieder so klar geworden, und dadurch fehlt ein gewisser Zwang, Dinge zu machen und allein das Stichwort, das du gerade genannt hast, wie organisiere ich einen Sharepoint, wenn ich den nämlich nicht organisiere, dann ist doch trotzdem irgendwie und in der Regel ist es dann eher so wie mal jemand an anderer Stelle Prozesse genannt hatte und ich würde es dann eher ungesteuerten Zufall nennen.

Lisa Schutter: Ja, wie du es sagst Sharepoint, den gab es ja schon vor Microsoft 365, aber gerade durch die Einführung in vielen Firmen, gerade in globalagierenden, aber auch in kleinen Unternehmen, seit der Einführung von 365 sehe flächendeckend Verschwendung. Ich sehe keine klaren Standards, keine klaren Spielregeln. Ich habe, 2016 war das ja, ein kleines eigenes Consulting-Büro aufgebaut, Coaching und Consulting in dem Bereich und habe viele Unternehmen kennengelernt und die stehen genau vor der Herausforderung. Du hast ja nicht mehr den User, du hast verschiedene User mit verschiedenen Wissens ständen und da in eine Organisation eben reinzugehen, zu sagen, was ist Lean, wo ist Verschwendung, wie definiere ich das und was sind ganz, ganz simple Methoden, Standards auszurollen. Wie nehme ich die Mitarbeiter mit, also abholen und mitnehmen und diese Überzeugungsarbeit auch leisten. Denn du sagtest gerade Zwang und mit Zwang funktioniert es ja, das wissen wir beide, überhaupt nicht. Der Mitarbeiter muss den Nutzen erkennen, was bringt es mir, mich mit den Themen auseinanderzusetzen? Und wenn der Nutzen klar ist, dann laufen die Mitarbeiter von alleine im Großen, sage ich mal, das ist so meins und die Assistenz ist ein wesentlicher Schlüssel in diesem Prozessgeschehen, denn alle Prozesse, Emails, Meetings, Vor- und Nachbereitungen, die gesamte Jahresplanung läuft ja über unseren Schreibtisch. Das heißt, je mehr Ordnung, in Klammern und Sauberkeit, wir in die Prozesse kippen, wir Struktur vorleben, das entlastet nicht nur den Chef, sondern die komplette Firma. Also das ist so mein Mindset dazu.

Götz Müller: Definitiv. Und ich glaube eben, dass man an der Stelle, ja, vielleicht sogar aktiver für, in Anführungszeichen, Ordnung sorgen muss, weil ich vermeintlich, weil ich ja vermeintlich nichts so Greifbares habe wie halt ein Werkzeug, das ich an den Shadow Board hängen kann, beziehungsweise halt den Kontrast dazu, dass es in irgendeiner Schublade drin liegt und ich da jeden Tag drüber stolpere und ich meine, ich nehme mich da selber nicht ganz aus, die Ordnung, in einem Fallserver, die entsteht ja nicht von alleine, genauso wenig natürlich wie in einer Werkzeugschublade, aber Dinge wachsen da, glaube ich, viel, viel leichter, also so vor sich hin, entwickeln sich vor sich hin und nicht notwendigerweise eben zum Besseren.

Lisa Schutter: Mhm. Ja, die wachsen mit einem Verständnis, mit einem gemeinsamen Verständnis darüber, wie man es haben möchte und ich glaube, das, was du mit Schublade definierst, könnte man wiederum übertragen auf die Admin-Seite und sagen: Was ist denn uns das Standard in Teams? Wann darf wer ein Teams anlegen in der Organisation? Haben diese Teams, und das höre ich ganz oft im Gespräch mit Firmen, gibt es denn eine Nomenklatur? Richtet man je nach Entities aus, nach Standorten, nach Abteilungen oder kann ich ein Teams irgendwie nennen? Also gibt es da eine Spielregel, einen Standard, da sind wir wieder beim Thema Standards und dann, wenn du von Schublade und Werkzeug sprichst, übertrage ich das auf: Haben wir Teams und machen wir das über Kanäle oder machen wir das über ein OneNote oder machen wir das über einen OneDrive? Also ich erlebe, dass Leute ersaufen in Links, ich habe Mitarbeiter erlebt, die sich eine Excel-Liste angelegt haben mit Links, wo haben sie welche Datei. Das ist ja Wahnsinn. Und das runterzubrechen und zu, sagen was wollen wir, was ist unser Ziel, also Denken in zielen, was ist der Nutzen, und auch ganz wichtig, gemeinsam in einem Team, in einer Abteilung, die Struktur festzulegen, nicht top down zu sagen „So machen wir das“, sondern wirklich jeden mitzunehmen, also, ja. Kleine Schritte, regelmäßig, den Mensch in den Mittelpunkt, was man eben kennt und nicht nur den traditionellen Führungsansatz „So machen wir es“.

Götz Müller: Ja und ich könnte mir eben vorstellen, und da möchte ich so ein bisschen wieder nochmal den Bogen schlagen auf das Thema, bisschen flapsig ausgedrückt, eben zwischen Chef und Assistenz, da werde ich so den gewissen Verdacht nicht los, dass ihr mit dieser Assistenten-Ausbildung, vielleicht über solche Zusammenarbeitsarbeitsaspekte, Klammer auf Prozesse, viel mehr wisst, weil ihr das, in Anführungszeichen, gelernt habt, während, als Vorgesetzter, lernt man natürlich, zumindest wenn ich mal meine eigene Historie vor meinem geistigen Auge vorbeiziehen lasse, da lernt man zwar etwas über Führung, aber man lernt im Grunde gar nichts über solche sehr praktischen Aspekte der Zusammenarbeit, und das hat jetzt mit Führung erstmal, wie du in den Beispielen gerade gebracht hast, meiner Ansicht nach noch gar nichts zu tun.

Lisa Schutter: Mhm. Also dazu würde ich, glaube ich, sagen, dass es keine klassische Assistenz-Ausbildung gibt. Es gibt ja auch ganz viele Quereinsteiger, die einfach die Freude haben am Organisieren, am Arbeiten in einem Team mit Menschen und vor allem an der effektiven und proaktiven Chefentlastung, will heißen, auch antizipieren zu können, zu gucken, wenn dieses Meeting stattfindet, was muss vorbereitet werden und schiebt sich eins, schiebt sich alles, ja, das klassische Kalendertetris, das mal vorweg geschickt und dadurch begründet, dass es keine klassische Assistenz-Tätigkeit gibt, gucken auch alle Assistenzen unterschiedlich auf die Rolle. Mir war es immer wichtig, proaktiv mit am Ball zu sein und mitgestalten zu können und auch, ich sage jetzt mal, ich habe 15 Jahre Automobilzulieferer-Erfahrung, ich bin kein Ingenieur, ich werde es nie sein und dann zu gucken, wo sind denn meine Handlungsfelder, wo ich den Chef bestmöglich entlasten kann und, das ist ganz wichtig, die Organisation mit. Das ist vielleicht auch so ein bisschen Old School, New World. Mir war es immer wichtig, die Organisation mitzuentlasten, wenn die wissen, wo sie etwas ablegen müssen, wenn die wissen, wo sie etwas finden, also weg von der Suchzeit, hin zur Findzeit, dann haben wir alle etwas von und das Ganze natürlich global, weil ich schlafe teilweise, wenn die Kollegen in Asien arbeiten oder in den USA?

Götz Müller: Ja, und ich höre da auch, völlig zulässig, völlig akzeptablen Eigennutz raus, weil ich ja, wenn ich jetzt mich einfach mal in die Situation versetze, wenn ich halt etwas nicht finde, dann such ich eine gewisse Zeit lang vielleicht und dann gehe ich zu irgendjemanden anders, von dem ich glaube, dass er es wissen könnte.

Lisa Schutter: Na klar.

Götz Müller: Und wenn ich jetzt jemanden wie dich kennen würde und wüsste, dass du wunderbar Ordnung hältst, zu wem würde ich dann als erstes gehen und dumme Fragen stellen.

Lisa Schutter: Arbeit fließt dahin, wo sie gemacht wird, das ist schon klar. Mhm, genau.

Götz Müller: Genau und ich finde es ja völlig akzeptabel, immer einen gewissen Eigennutz dabei im Auge zu haben und das ist auch das, was ich immer Menschen sage: „Ihr macht das nicht für mich, Ordnung halten zum Beispiel, sondern ihr macht das für euch selber.“

Lisa Schutter: Und es sei ja auch gesagt, in Anlehnung an die Frage von vorhin, Lean und Kaizen, das ist ja eher ein Mindset-Thema, das ist eine Philosophie, das ist auch keine Rocket Science, weil du es angesprochen hast, die klassische Ausbildung, die klassische Ausbildung lehrt ja im Grunde, Hilfe zur Selbsthilfe, und dieses Denken in Verschwendungen, wo ist Verschwendung, wie mache ich dieses Gefühl, das ich im Bauch habe, wie betitle ich das? Weil oft spüren wir das, es ist ja oft eine körperliche Reaktion. Wie bringe ich die zu Papier? Wie kann ich meinem Chef sagen, der Reiseabrechnungsprozess ist ein Desaster, das ist ein großer Graus, oder Bestellwesen, da gibt es so viel Verbesserungspotenzial und mit einem einfachen Dreisatz kriegst du ein KPI hin, so kriegen Assistenzen, wenn ich rausgehe in Trainings in Firmen, wie kriege ich die Assistenzen dazu bewegt, sich für das Thema zu interessieren, da haben wir wieder das Thema Nutzen und ich habe sehr, sehr, sehr, sehr wenige Assistenzen kennengelernt, die kein Interesse daran haben, sich selbst weiterzubilden und ihren eigenen Bereich zu verbessern mit kleinen Schritten, die man ganz langsam und strukturiert jeden Tag gehen kann. Es geht ja darum, kleine Schritte zu machen und nicht einen großen sporadisch, sondern jeden Tag anzusetzen. Und da habe ich nur durch die Bank weg in allen Firmen und auch in meinen eigenen Reihen positive Erfahrungen gemacht.

Götz Müller: Mhm ja, den Punkt möchte ich sogar noch ein bisschen vertiefen, und zwar, weil du hast jetzt gerade die Assistenz als Nutznießer dargestellt, aber ich könnte mir eben definitiv auch vorstellen, dass die Vorgesetzten etwas davon haben, also die Executives, wenn ihre …

Lisa Schutter: Na klar.

Götz Müller: Assistentinnen, ich verwende jetzt hier den weiblichen Begriff, weil ich vermute mal schon, dass das die Mehrzahl ist, wenn die halt Lean-Knowhow haben, wenn die da an der Stelle ein Auge dafür haben und das möchte ich noch ein bisschen vertiefen, weil ich glaube, dass das die Wirkung noch verstärkt, wenn beide Seiten sagen „Hey, Lean, coole Sache, das treiben wir voran“.

Lisa Schutter: Ja, so war es ja auch bei mir und meinem damaligen Chef bei Continental. Das war ihm wichtig, dass seine Assistenz Lean-Erfahrung hat. Er hat selbst vor seiner Executive Vice President Rolle in Frankfurt ein Werk in Mexiko geleitet, war also mit Lean sehr vertraut. Ich selbst war auch Werkleitungsassistentin bei ZF TRW davor, komme also auch aus der Welt, habe das mitbekommen und ich kann nur sagen, die Sprache gleicht sich an. Inventory, jeder beschwert sich darüber, jeder, viele beschweren sich darüber, über zu viel oder zu wenig Büromaterial, gebundenes Kapital, da trocknen irgendwelche Stifte ein oder jeder bestellt irgendwas, Druckerpatronen, dann wird der Drucker getauscht, da geht richtig Kohle flöten. Da mal zu gucken, hey, das ist Inventory, also wirklich auch das Wort zu benutzen. TIM WOODS, der zweite Buchstabe, I, steht für Inventory, für Bestände, und dann mal zu gucken in dem Bereich, was fällt denn da drunter und wie können wir es verbessern? Wollen wir vielleicht im Einkauf mal eine Organisationsanweisung ausarbeiten, wollen wir uns mal mit einem Process Mapping den Prozess überhaupt angucken, wie läuft der ab, wer darf bestellen in einem Unternehmen, wo wird es gelagert, haben wir einen zentralen Ort oder haben wir viele verschiedene Büros, was sind vor Nachteile, was sind die Bedürfnisse etc. pp. Ja, oder einfach zu gucken, wenn man TIM WOODS nochmal nimmt, T = Transportation, hast du die langen Meetings, du hast Medienbrüche in Dokumenten, kann es auch sein. Reisekostenabrechnung, klassisches Beispiel, murren auch viele. Man nimmt Belege von einem Chef, klebt die auf, gibt die in ein System ein, druckt es dann aus, lässt es unterschreiben, scannt es wieder ein. Also wie viele Medienbrüche in der neuen Welt wollen wir denn haben? Und was braucht man denn regulatorisch, gesetzlich und was kann man verbessern? Und erst wenn ich einen Prozess gemappt habe, kann ich auch zum Chef gehen und sagen: „Schau mal, und hier haben wir so und so viel Verschwendung in der Durchlaufzeit, das könnten wir verbessern.“ Und ich habe die Erfahrung gemacht, wenn Assistenzen zu den Chefs gehen und nur kryptisch sprechen und sagen „Der Prozess läuft nicht“ oder „Die Frau soundso bockt wieder“ oder „Hier und da, wir kriegen das Geld nicht raus“, das hilft nicht. Es hilft aber in dem Moment, wo man das Ganze mit einer Zahl versehen kann, mit einem KPI und ganz konkret sagen kann, wo im Prozess, an welcher Stelle es weh tut und dieser Schmerz da ist und wenn viele von dem Schmerz berichten und diesen Schmerz bestätigen können, kann sich auch etwas tun, davor nicht.

Götz Müller: Mhm, höre ich da jetzt, oder beziehungsweise ich habe da jetzt rausgehört, dass Assistentinnen auch so eine Art Sprachrohr sein können, Sprachrohr für andere, dem Executive, dem Vorgesetzten gegenüber, ist das eine zulässige Interpretation?

Lisa Schutter: Mhm. Und ich würde sogar sagen, das lean-unabhängig. Also wie ich schon vorhin sagte, alle Knoten laufen, ja, oder viele Knoten, viele Vorgänge laufen über unseren Schreibtisch und unabhängig jetzt von Lean ist es für mich schon auch eine Aufgabe, einem Chef zu sagen, schau mal da genauer hin, ich glaube, da knirscht es in der Organisation, oder da gibt es Reibungseffekte, dass man diese Zwischenmenschliche, dieses Fingerspitzengefühl entwickelt, zu sagen, da müsste man mal eine größere Attention hinlegen, aber natürlich hilft dann auch so ein Lean-Aspekt, und ein großer Punkt ist ja auch Schulung oder Coaching vielmehr, ist ja da auch mit verhaftet in so einer Ausbildung.

Götz Müller: Mhm. Ich höre auch raus, und aber wie gesagt, das ist nur, was ich glaube rauszuhören, bitte korrigiere mich da, dass die, ja, ich glaube schon eben diese Vertrauensbeziehung zwischen den zwei Personen mit eine Rolle spielt, dass vielleicht eine Assistentin ihrem Vorgesetzten Dinge sagen kann, die vielleicht kein anderer im Unternehmen sagen würde.

Lisa Schutter: Hinter verschlossener Tür, ja. Da wirst du jetzt natürlich von mir keine Aussage bekommen, also es ist definitiv so, ja, das Zusammenspiel Chef Assistenz ist ganz viel Chemie, also das Vertrauensverhältnis muss stimmen und die Assistenz muss vor allem lernen, Informationen, die sie vielleicht schon ein Dreivierteljahr vor der Organisation, vor dem Team hat für sich zu behalten, das ist logisch, aber auch damit umgehen zu können. Es gibt ja nicht nur erfreuliche Dinge, es gibt vielleicht auch Dinge wie, da wird ein Werk geschlossen oder was auch immer, es wird restrukturiert. Das trägt man dann eben bis zu einem Jahr mit sich selbst rum. Das kann man lernen, das kommt mit der Zeit, das kommt mit der Seniorität, das muss man aber auch mögen. Ja, also man ist da so ein bisschen, man sagt ja immer, je höher man in der Pyramide ist, das gilt meistens für Chefs, desto einsamer wird’s. Ich bin von Natur aus ein großer Netzwerker. Ich habe aber gelernt, dass eine ganz strikt vom anderen zu trennen. Also diese Vertraulichkeitskomponente und wenn du sagst Sprachrohr, ja, natürlich sage ich meinem Chef „Oh, da haben Sie sich vielleicht ein bisschen in die Nesseln gesetzt, oder wenn ich Ihnen das rückspielen darf, dem Herrn Soundso haben Sie jetzt gerade ans Bein gepinkelt“, so, ich weiß jetzt nicht, wie ich es formulieren würde, in dem Moment vielleicht ein bisschen weicher als eben, aber ich finde, das ist schon ab einem gewissen Hierarchie-Level in der internationalen Geschäftsleitung, auf Vorstandslevel, vielleicht nicht unbedingt im Mittelmanagement, das kann man nicht von jedem erwarten, von jeder Assistentin, aber ab einem gewissen Hierarchielevel würde ich sagen, das ist eingepreist. Das gehört zur Rolle mit dazu. Denn woher soll denn der Chef oder die Chefin ein Feedback, ein ehrliches, ein gut gemeintes Feedback noch bekommen? Das traut sich ja keiner. Egal wie nett die Person ist und wie menschlich, die wenigsten trauen sich, ein konstruktives Feedback abzusenden und das hängt dann schon des Öfteren an der Assistenz. Ja, würde ich schon sagen.

Götz Müller: Ja, und ich glaube halt, also zumindest habe ich das selber, in meiner in meinem Führungsrollen auch so wahrgenommen, ich komme halt unter diesem Führungshut nicht mehr weg. Das heißt, ich kann natürlich meinen Mitarbeitern gegenüber viel sagen, von welchem „Ja, jetzt hier in diesem Workshop sind wir alle gleich und vergesst ihr mal, dass ich der Vorgesetzte bin“, ich kann da bloß sagen, das funktioniert nicht.

Lisa Schutter: Ja, das bestätige ich. Die Rolle ist die Rolle. Umso wichtiger.

Götz Müller: Aus der Nummer kommt man halt nicht raus als Vorgesetzter.

Lisa Schutter: Dafür muss man sich bewusst entscheiden. Die Luft da oben wird dünner, das ist schon so.

Götz Müller: Ja und die Einsamkeit eben, du hast es ein Stück weit auf die Assistenz bezogen, aber ich glaube eben für die Führungskraft gilt es genauso.

Lisa Schutter: Ja, genau, das war für beide gemünzt, du hängst ja unmittelbar mit dran. Das ist ja immer, ihr seid ja oder man ist ja in Zweigespannen da oben oder meistens sind es drei. Es gibt ja oft die organisatorische Assistentin, die ich bin und dann gibt es noch einen strategisch-technischen, meistens ist es ein Dreigestirn.

Götz Müller: Okay. Gut, wenn wir jetzt nochmal wieder, in Anführungszeichen, die Lean-Brille aufsetzen, du hast schon das ein und andere Werkzeug genannt, Verschwendungsarten, TIM WOODS, gibt es noch Dinge, wo du sagst, das ist das, was dir persönlich und ich denke, das ist immer ein wichtiges Element einfach aus Erfahrungen von anderen zu lernen, was dir persönlich viel geholfen hat, vielleicht eben auch durch das, wie du rumgekommen bist, an der ein oder anderen Stelle Unterschiede bestanden haben.

Lisa Schutter: Was hat mir persönlich geholfen? Also die, hatte ich ja gesagt, die Ausbildung an sich zum Lean-Trainer, zum Kaizen Service Manager und die systemische Coachingausbildung, ich habe irgendwann festgestellt, wenn ich Prozesse im Auftrag meines Chefs gemappt habe, der hat mich dann teilweise runtergeschickt ins Operations und hat gesagt, wir müssen zu dem Thema den Prozess mal mappen. Wir müssen mal gucken, wo diese Pingpong- Emails, wo er immer im CC stand, herkommen. Das kennst du auch, klassische Verschwendungsart, Over Information, das erste O von TIM WOODS, wir kopieren jetzt den Chef einfach hin und her und schicken acht mal Ping Pong hin und her, hat überhaupt keinen Effekt außer Fingerpointing und Blaming, führt zu nichts, lasst uns mal wirklich zusammen sitzen in einen Raum und diesen Prozess im Ist-Status und dem Soll-Status mappen. Dann habe ich dabei festgestellt, dass es gar nicht so sehr das Mappen an sich ist, sondern ich muss viel tiefer tauchen können und da hat mir diese systemische Coachingausbildung und die Moderationsausbildung geholfen, die richtigen Fragen stellen zu können, also systemische Fragen, offene Fragen, ein Gespür zu entwickeln, ist es wirklich der Prozess an sich oder ist es was ganz anderes, warum die Person nicht mitzieht, warum die Person solche Widerstände aufbaut. Das hat mir sehr geholfen, da bin ich meinem Ex-Chef und der Continental sehr, sehr dankbar für diese Entwicklungsmöglichkeit, die ich da in den knapp neun Jahren hatte. Und was mir geholfen hat, ich hatte ein unfassbar tolles Assistenzteam, wir waren 23 Damen weltweit, das ich fachlich geführt habe, und ich war schon immer jemand, der gesagt hat, lasst uns von und miteinander lernen. Es gibt so viel, wir haben alle so viel Wissen in uns, wenn wir das zusammentragen in monatlichen Assistenzrunden oder ein Teams haben, das habe ich jetzt auch bei uns in der Firma eingebaut, ein Teams mit verschiedenen Kanälen zum Beispiel zum Bestellwesen, zur Reiseabrechnung, zur Meetingvorbereitung und man sich darüber austauscht, man dort Fragen stellen kann, noch besser ist ein Enterprise Social Network, also wie so ein Facebook oder einen LinkedIn in einer Firma. Wie soll denn die Organisation wissen, was die Organisation weiß, wenn sie es nirgends kundtun kann? Das hilft, das rate ich jeder Firma, wenn ich jetzt die Möglichkeit habe, wenn Sie Entscheider sind und zuhören, ein Enterprise Social Network ist so viel wert. Da hat bei Conti der Harald Schirmer das ganze Thema auf die Beine gestellt und den kann ich immer wieder als Ansprechpartner dafür nennen. Fragen und Antworten bekommen aus einer weltweiten Organisation, das macht etwas mit einem. Das hat mir sehr geholfen, persönlich. Also ich habe eine Frage gestellt, bin schlafen gegangen und am nächsten Tag habe ich gesehen, oh, ich habe eine Antwort bekommen, aus den Philippinen und aus Mexiko. Das macht etwas mit einem, das ist schon toll und wenn man das nicht hat, dann macht man es halt über Teams. Also wichtig ist der Austausch, die Bodenhaftung nicht zu verlieren und auch vielleicht einem Chef mal zu sagen, und das wächst natürlich über die Zeit dieses Vertrauensverhältnis, zu sagen „Mach vielleicht Meetings nicht bei dir im Büro, sondern Go Gemba, geh zum Ort des Geschehens“, also das ist auch etwas, was mir aufgefallen ist in den 15 Berufsjahren, die ich jetzt mitbringe. Die Infos, die bei uns oben ankommen, sind durch so viele Filter gelaufen. Ich will nicht sagen, die sind geschönt worden, aber da passiert etwas in der Produktion oder in irgendeinem Werk und dann kaskadiert das nach oben und es wird an Infogehalt, der bei uns oben in der Geschäftsleitung ankommt oder im Vorstand oder wo auch immer, immer dünner und teilweise werden dann Entscheidungen getroffen, die haben aber mit der Wurzelursache gar nichts mehr zu tun. Das ist auch noch so ein allgemeines Thema, das, ja, das ist auch etwas, was ich gelernt habe, was ich beobachtet habe und Go Gemba, auch im Vorstand, auch in der Geschäftsleitung, kann sehr helfen. Raus aus dem Elfenbeinturm.

Götz Müller: Ja, mir kommt da eine Situation bei einem Kunden in den Sinn. Da hatte ein neuer Geschäftsführer angefangen, und der hatte auch Lean-Vorkenntnisse und hat sich dann eben einfach, um auch den Standort, das Unternehmen kennenzulernen und hat sich dann eben auf die Fahne geschrieben, persönlich vorgenommen, eben regelmäßige Runden zu machen, Gemba Walks zu machen, war ein sehr, ich würde sagen, ja, familiär ist vielleicht ein bisschen übertrieben, aber ein sehr persönliches Verhältnis auch, englisch-amerikanisches Unternehmen. Das heißt, es wurde sehr viel geduzt und die Mitarbeiter haben das dann auch wahrgenommen und so wurde es mir dann berichtet, wo er dann halt das Thema Gemba Walks ein bisschen zurücknehmen musste, einfach, weil das natürlich schon eine gewisse Zeit am Tag braucht und er dann halt mal eine gewisse Zeit lang die Zeit schlichtweg, aus welchen Gründen auch immer nicht aufbringen konnte, die Mitarbeiter haben das dann wirklich vermisst und sie haben dann nachgefragt, warum er seine Runden nicht mehr macht. Und das ist finde ich persönlich ein sehr gutes Zeichen, weil da hat er meiner Ansicht nach einen sehr guten Grundstein gelegt. Natürlich auch eine gewisse, ja, Selbstverpflichtung, aber lieber auf dem Weg, wie eben gar nicht zu erfahren, dass die Menschen diese Distanz, die dann eben da ist, trotzdem wahrnehmen und das aber nicht kommunizieren.

Lisa Schutter: Der Zeitaspekt ist natürlich nicht zu unterschätzen. Je nachdem, wie so ein Werk aufgebaut ist, braucht man schon mal zehn, fünfzehn Minuten überhaupt, um dann beispielsweise in die Produktion oder in den Obeya-Room von irgendeinem Projekt zu gehen, das ist absolut klar, da braucht es halt wieder eine Assistenz, die entsprechend die Wegezeiten einplant und die Meetings entsprechend so clustert. Wichtig ist auch, dass man die Prioritäten des Chefs kennt, und zwar auf global-galaktisch, also auf großer Ebene, aber auch auf Wochen-, Monats-, Tages- Basis, wenn ich weiß, was die Priorität ist und wenn die Priorität ist, einmal im Monat will ich vor Ort gehen, dann muss man alles andere irgendwie drumherum schieben. Für meinen damaligen Chef hieß ja vor Ort gehen auch nach Indien, China, Mexiko, Philippinen fliegen, das hieß Go Gemba, also das war nochmal mit einem riesigen Reiseaufwand verflochten und auch da den Aspekt Lean mit reinzubringen, kommt mir gerade, dann zu gucken, wie kombiniere ich denn eine Reise so, dass er vor Ort möglichst viel sieht, möglichst viele Standorte. Wenn er in Asien ist, wie kann ich das lean hinbekommen. Das war dann auch eine Team-Aufgabe, wie bekommen wir das gut hin? Das nur nochmal als Gedanke mit rein. Lean bezieht sich im Grunde in der Assistenz auf alle Gebiete. Was kann ich verschlanken, wo kann ich bei allen Aktivitäten für den Chef, für mich, für das Team den größten Mehrwert rausholen? Und das schließt Reisen, Gemba Walks, wo auch immer die auf der Welt stattfinden, mit ein.

Götz Müller: Ja, und ich mir kommt jetzt gerade der weitere Gedanke, und auch bitte da korrigiere mich, wenn der Gedanke völlig blödsinnig ist.

Lisa Schutter: Kann ich mir kaum vorstellen, Götz.

Götz Müller: Dass die Assistenzfunktion ein Stück weit vielleicht, aufgrund dieser speziellen Rolle, mehr man, nennen wir es mal Hubschraubersicht hat, wie der Vorgesetzte selber, weil er ja auf seiner Dienstreise unterwegs ist und eng getaktet und hier und da und rum und num, aber die Assistenzfunktion mehr so aus der Helikopterperspektive auf das Thema schauen kann.

Lisa Schutter: Das kann sie mit Sicherheit. Die Hubschrauberperspektive nimmt sie auf jeden Fall ein, allein schon, weil sie ja gar nicht in den Thematiken steckt. Ja, also genau. Gleichzeitig sind wir aber auch unglaublich operativ unterwegs, weil es sind ja diejenigen, die dann die Präsentationen, die Briefings schreiben, vorbereiten, zusammentragen, konsolidieren, ja, genau. Das Thema konsolidieren, auch wieder einen Punkt, Lean. Man hat eine Ablage, man hat eine Präsentation. Früh, Old World, wurde alles an eine Person geschickt und diese arme Person musste dann aus 17 Rückmeldungen den Mist zusammentragen, zusammenbasteln und dann ach Gott, hier ist das Update vom Update vom Update. Heute mit Microsoft 365, mit Teams, mit Sharepoint etc., man da auch verschiedene Versionierungen hat, wenn man festlegt, jeder macht seine Seite, jeder hat eine Seite, ein Onepager beispielsweise, und jeder Update sein Org Chart, seine Zahlen et cetera selbst, dann hat die Assistenz auch wieder mehr Zeit, mehr Kapazität, sich um die Prioritäten und das Tagesgeschäft des Chefs zu kümmern, also auch zu gucken, was ist lean. Was ist sinnvoll? Sinnvoll. Das Wort allein gibt es ja schon her. Und ja, das finde ich auch einen ganz wesentlichen Aspekt. Auch zurückzukommen auf die Frage von vorhin, natürlich hat das Ganze einen Eigennutzen. In dem Moment, wo ich nicht mehr sage ich mal 23 directs nachrennen muss und Informationsbettelei betreiben muss, kann ich proaktiv mich um die Dinge kümmern, die uns voranbringen.

Götz Müller: Ja, und ein weiterer Punkt, der mir vorhin im Gedächtnis geblieben ist, wo du gesagt hast, dieses Wissen, Wissen weitergeben. Ich erlebe da selber auch bei mir immer wieder, dass natürlich irgendwann Wissen für ein selber, also Wissen, das man selber hat, wird ja irgendwann zur Selbstverständlichkeit und man läuft immer gewisse Gefahr, gar nicht mehr wertzuschätzen, im Extremfall, dass man ein gewisses Wissen hat. Und davon auszugehen, das weiß man halt und dass aber jemand anders, das gar nicht wissen kann und aber wenn er es dann, in Anführungszeichen, gesagt kriegt oder wenn halt dieses Wissen ihm übermittelt wird, vermittelt wird, dass das dann für denjenigen, für diejenige wieder Sprung nach vorne bedeuten kann.

Lisa Schutter: Das hat aber auch wieder was mit Mindset zu tun, und zwar in beide Richtungen. Will ich Wissen geben, will ich Wissen teilen oder habe ich aus irgendwelchen Angstgründen, bleibe ich auf dem Wissen sitzen oder habe ich Freude daran, Wissen zu teilen und bin ich mir dessen bewusst, dass es nicht irgendwie negativ aufgepasst wird, da tut sich jemand rege hervor? Das hat ganz viel in allen Richtungen mit Mindset, mit Haltung zu tun und auch ein Stück weit mit so einer Firmenkultur an sich, Firmenkultur und Fehlerkultur und wenn wir bei TIM WOODS bleiben. S, es könnte ja auch TIM WOOD heißen, heißt aber TIM WOODS, das S steht für Skills Unutilised und das finde ich unfassbar wichtig zu gucken in der Organisation, welche Mitarbeiter haben welche Fähigkeiten. Wer hat welche Stärken? Ich bin großer Freund von Stärken stärken. Bevor ich da jetzt an den vielen Schwächen rumdoktere, dann lege ich den Fokus doch besser auf das, was ich gut kann. Und auch wie geht ein Unternehmen mit Best Practices um? Das wird ganz oft, fällt das hinten runter, habe ich immer wieder erlebt, dass gerade den Geschäftsführern es wichtig war, dass die Organisation lernt und dann im Tagesgeschäft war Lessons Learned eine Datenbank, da hat man es rein geklimpert, friss oder stirb, da irgendwo steht’s. Das war ein Datengrab. Das ein bisschen aktiver zu machen, da gibt es ja auch wunderbare Formate, ja, Thema Working Out Loud, das nur mal gestreift, oder Fuckup Nights, was es nicht alles gibt. Das hängt aber maßgeblich daran, ob eine Kultur das zulässt in der Firma.

Götz Müller: Ja, da glaube ich eben, da bietet Lean, ich glaube, das Lean, das wir beide meinen, nicht das Lean, das manchmal an anderer Stelle gelebt wird oder gepflegt kann man es nicht nennen, gelebt wird, irgendwie vor sich hinvegetiert im Extremfall, das bringt, glaube ich, so etwas ja auch mit sich, eben dieses Wissen teilen, nur geteiltes Wissen wächst. Das Wissen, dass ich in meinem eigenen, zwischen meinen Ohren einschließe, muss ich immer bedenken, so wie ich mit meinem Wissen umgehe und dass Vorbild im Extremfall, dass ich damit unbewusst gebe oder das Beispiel, dass ich damit gebe, kommt ja von anderen auch so zurück, weil es wird ja kaum jemand, ja, wie soll man das ausdrücken, mit mir irgendwas teilen, wenn ich selber nicht teile und wenn ich aber selber freigebig bin mit meinem Wesen. Ich glaube, zumindest ist das meine Erfahrung, das bleibt nicht ohne Folgen, also im Sinne von dieses positive Vorbild, glaube ich, natürlich wird es der eine oder andere, kann es mal ausgenutzt werden, aber

Lisa Schutter: Ja, ich habe aber nur positive Erfahrungen damit gemacht, weil ich denke mir auch Menschen sind unkopierbar. Wir sind zwar alle ersetzbar, aber wenn sich jemand im Vorzimmer für eine Lisa Schutter entscheidet, dann hat er sich für eine Lisa Sutter entschieden und dann gibt es mit Sicherheit jemanden, der genauso tolle Präsentationen macht, der genauso toll Meetings vor- und nachbereitet, aber ich bin ja immer noch ich als Mensch, mit dem man gerne oder nicht gerne zusammenarbeitet. Also von daher, ich bin jemand, der sehr gerne Wissen teilt, offensichtlich, und auch sehr gerne Wissen empfängt und sich immer weiterbildet. Ich glaube, das gehört auch in die Zeit, stehen bleiben geht nicht mehr, dafür dreht sich ja die Welt, Hashtag VUCA, viel zu schnell und ich finde auch das, nochmal zurück zu meinem Lieblingskandidaten TIM WOODS, der muss heute für alles herhalten, dass die Defects, das ist ja unmittelbar verlinkt mit den Skills Unutilised, also mit dem Wissenstransfer. Denn wie soll ich denn falsche Ergebnisse oder eine Fehlinfo vermeiden? Wie soll ich denn Fehler vermeiden und die Qualität hochhalten, wenn ich nicht von einer anderen Organisation, in einer Firma oder von einer anderen Abteilung, wo das Kind schon mal in den Brunnen gefallen ist, lerne? Es muss ja nicht noch mal in den Brunnen fallen. Das ist auch etwas, was ich oft erlebt habe, dass dann in einem Austausch, in einem Townhall oder in einem Meeting, wo die Leute zusammenkommen, sagen „Ach ja, mit dem Kunden, das hatten wir schon vor einem Jahr“ und sich dann niemand traut zu fragen, ja, und wieso habt ihr das denn nicht geteilt? Ihr wusstet doch, dass die Firma an dem Projekt mit dem Kunden oder auch ohne Kunde, kann ja auch ein internes Entwicklungsprojekt sein. Wie oft werden Entwicklungen gestartet aneinander vorbei, gerade in sehr großen Unternehmen und das macht ganz viel Geld kaputt. Zu sagen, das hätte man sich jetzt sparen können, hätte man mal ein Jahr vorher miteinander gesprochen und da hilft es auch nicht zu sagen, wir haben das vor einem Jahr in irgendeinen Datengrab, in irgendeinen Lessons Learned Datenbank eingegeben, also Theorie und Praxis, da kann eine Assistenz auch immer wieder mal ein Auge drauf haben, nicht mit Prio ABC, sondern mit Prio Y, aber mal zu gucken, wurde die Info, die damals gegeben wurde, wo es ein riesigen Aufschrei gab, was wurde damit in der Organisation gemacht? Mal Stichprobenweise abklappern: Ist das bei euch angekommen? Frisst Zeit, aber das ist die Zeit, die man hat, weil man die Verschwendung in den Sekretariatsprozessen ja heruntergeschraubt hat und als Team performt und als Team funktioniert.

Götz Müller: Ja, und ich glaube, das ist auch eben dann die Chance und andererseits muss man davor keine Angst haben, im Sinne von man rationalisiert sich vielleicht selber weg, sondern schafft sich ja Freiräume für, in Anführungszeichen, neue Dinge, für Sachen, für die halt früher einfach die Zeit dann nicht gereicht hat, die dann aber eben die Chance sind, den richtig großen Schritt unter Umständen nach vorne zu machen.

Lisa Schutter: Das ist so, Götz, da stimme ich dir 100% zu und da bin nicht nur ich lebendes Beispiel, aber, und gleichzeitig, aber gibt es ja nicht die Assistenz, die reine Assistenz, Sekretärin, Querstrich, die gibt es ja kaum noch, die braucht man ja fast nicht mehr. In meinem Umfeld und ich kenne sehr, sehr viele internationale Assistenzen. Wir machen alle plus x. Wir machen die klassischen Chefentlastung. Wir machen klassisches Reisemanagement, Terminmanagement, das machen wir alle, aber wir machen alle plus x. Also heißt das, in meinem Fall ist es eben Trainings zu geben, die Organisation zu befähigen. Ich durfte bei Continental mal nach China reisen, nach Lianyungang und dort eine Woche das Mittelmanagement in Sachen Process Mapping et cetera schulen. Ich durfte in Mexiko in Silao 5S machen, Trainings geben. Das ist etwas, so etwas beflügelt auch einfach na und dann hast du wieder Skills Unutilised, man hätte es auch externe Trainer geben können für ein Schweinegeld, man kann aber auch die internen Mitarbeiter nehmen, dann hat man nur die Flugkosten und der Mitarbeiter bindet sich emotional an das Unternehmen, das ist dann noch mal etwas ganz anderes und gibt dadurch extrem viel zurück.

Götz Müller: Ja. Das war jetzt ein guter Punkt, wo ich so ein bisschen zum Abschluss dich noch fragen möchte, was sind so ein paar Tipps an Kollegen, Kolleginnen, die also eine vergleichbare Rolle haben wie du, wenn sie mit dem Thema Lean noch nicht in dieser intensiven Weise in Berührung gekommen sind, wie sie das für sich selber, das Potential, möchte ich es mal ausdrücken, wie sie das für sich selber und ihre Arbeit und ihre persönliche Entwicklung nutzen können, in der Zusammenarbeit eben mit den Executives, mit den Vorgesetzten, mit den Führungskräften.

Lisa Schutter: Mhm. Also wenn‘s Assistenzen sind, aber es dürfen natürlich auch Mitarbeiter jeglicher Couleur sein, gerne bei uns melden, und dann muss man individuell schauen, was macht am meisten Sinn. Bedarf es einer richtigen einjährigen Ausbildung, gibt vielleicht auch andere Anbieter, die es kürzer abfahren oder reicht vielleicht ein erster Aufklapp, wo man mal durchgeht, was ist Kaizen? Was bedeutet Office Kaizen, was ist Lean? Und ich habe ja mannigfaltige Beispiele an Projekten, die ich in den acht Jahren, in denen ich mit Lean zu tun habe, im Office zu tun hatte. Reicht da vielleicht ein erster Austausch? Was bedeutet TIM WOODS, da mal wirklich durchgehen. Was bedeutet eine 5S-Aktion? Was bedeutet strukturierte Problemlösung? Und also was bedeutet dieses A3? Diese verschiedenen Formate, dieses Lernen erstmal einen Schritt zurückzugehen, einen Istzustand und einen Zielzustand zu definieren und dann loszulaufen und nicht in Lösungen zu kommen, das passiert nämlich auch ganz oft, Assistenzen haben so viel zu tun, die kommen ständig mit Lösungen, die sind auch gut für den Moment, aber das Problem ist dadurch nicht gelöst, weil die Ursache nicht gelöst ist. Also passiert dieses Problem wieder und wieder und wieder. Wie lernt eine Assistenz, und das tut sie es sehr schnell, an die Ursache und an die Wurzelursache zu kommen, welche Methoden gibt es da? Das würde nicht jeder Assistenz einfach ans Herz legen, wenn das Herz für Lean schlägt. Ansonsten kann ich jeder Assistentin ans Herz legen, sich dort reinzuknien, was Spaß macht, das können New-Work-Themen sein. Das können Digital-Change-Agent-Themen sein. Das können Finanz-Themen sein. Es gibt so viele Dinge zu lernen und zu erforschen. Stillstand ist Rückschritt. Und ich glaube, das ist auch ein schöner Schlusssatz, denn das ist ja auch Lean, täglich kleine Schritte zu machen anstatt sporadisch einen riesigen.

Götz Müller: Ja, also ein wunderbarer Schlusssatz. Ich könnte fast sagen, der könnte von mir sein. Also wirklich, besser könnte ich es nicht wiedergeben. Deshalb Lisa, ich danke dir für deine Zeit, für die spannenden Einblicke, von denen ich eben glaube, dass man die als, in Anführungszeichen, Normalsterblicher, egal, wo man in einem Unternehmen unterwegs ist, eben nicht so machen kann und deshalb, ja, nochmal vielen, vielen Dank für deine Zeit.

Lisa Schutter: Sehr, sehr gerne, hat mir großen Spaß gemacht und ich hoffe, wir haben das ein oder andere Assistenz- und Mitarbeiterherz erreichen können für unser Herzthema, Lean und Kaizen.

Götz Müller: Da bin ich mir sicher.

Das war die heutige Episode im Gespräch mit Lisa Schutter zum Thema Prozesse in der Zusammenarbeit zwischen Chef und Assistenz. Notizen und Links zur Episode finden Sie auf meiner Website unter dem Stichwort 299.

Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freue ich mich über Ihre Bewertung bei iTunes. Sie geben damit auch anderen Lean-Interessierten die Chance, den Podcast zu entdecken.

Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.