KVP – eine Frage der Einstellung

Es heißt immer, der Mensch besteht aus 80 % Wasser (in Wahrheit sind es je nach Alter und Geschlecht 50-75 %, siehe Wikipidia) und der Rest sei Einstellung. In diesem Artikel möchte ich auf diese Einstellung näher eingehen und einen Bezug zum KVP herstellen.

Konkret geht es mir um die Einstellung, die von einer Organi­sation bzw. ihren Führungs­kräften den Mitar­beitern ent­gegen­gebracht wird. Genau genommen geht es um die Einstellung gegen­über der Einstellung. Also die Frage, was glaube ich als Führungs­kraft über die Einstellung meiner Mitar­beiter, welche Einstellung habe ich also zu deren Einstellung.

Diese Einstellung über die Einstellung ist in meinen Augen ein ganz entschei­dender Erfolgs­faktor für den KVP und die Ergeb­nisse, die aus den Verbes­serungs­bestre­bungen resultieren.

Wie sehen hier die Wirk­zusammen­hänge aus?

Letztlich handelt es sich um eine Form eines Teufels­kreises, der sich selbst verstärkt in seinen Auswir­kungen. Wenn ich als Führungs­kraft (oder Unter­nehmens­leitung) Zweifel an der Einstellung meiner Mitar­beiter habe, werde ich verstärkt auf Anzeichen achten, die diese Annahme (=Einstellung) belegen und unter­mauern. Daraus abge­leitet, werden ich dann eigene Hand­lungen festlegen (Kontrolle, Strafen, …), die wiederum Auswir­kung auf das Gesamt­system haben.

Wenn ich glaube, dass die Mitarbeiter selbst nicht in der Lage sind Verbes­serungs­potenzial wahrzu­nehmen, werde ich Ihnen dieses aufzeigen, wodurch sich dann wieder bei den Mitar­beitern der Ein­druck verstärkt, dass der Vorge­setzte schon rea­gieren wird, wenn etwas nicht wie gewünscht verläuft und eigene Gedanken dazu nicht not­wendig sind.

Im nächsten Schritt ist es dann wahr­schein­lich, dass ich nicht nur auf die Situationen aufmerksam mache, sondern auch die Maß­nahmen festlege, welche zu treffen sind. Was dann wiede­rum dazu führt, dass bei den Mitar­beitern der Eindruck vor­herrscht, der Vorge­setzte wird schon äußern, welche Maßnahmen zu ergrei­fen sind und die eigene Initia­tive in der Folge zum Erliegen kommt.

Sie können sich jetzt bestimmt schon denken, was sich daraus ergibt?

Weil die eigene Initiative der Mitar­beiter bei der Defini­tion der Maß­nahmen und dem Erkennen der Situa­tionen (vermeint­lich) nicht vorhanden ist, verstärkt sich bei der Führungs­kraft der bestehende Eindruck, dass ihr Wissen und ihre Hand­lungen den entschei­denden Unterschied machen und davon mehr not­wendig ist. Die klassi­sche selbst­erfüllende Prophe­zeihung also, was im psycho­logischen Kontext auch Glaubens­satz genannt wird.

Wie kann dieser Kreislauf nun durch­brochen werden?

Ich denke, der erste Schritt muss immer sein, dass dieser Mecha­nismus überhaupt erkannt und auch so akzep­tiert wird. Darüber hinaus, habe ich es als wertvoll erlebt, wenn dann ganz offen mit den Betei­ligten und Betrof­fenen darüber gesprochen wird. Das bedeutet, dass durchaus auch eigene „Versäum­nisse“ einge­standen werden – zuerst sich selbst gegenüber und dann auch gegenüber den anderen. Das halte ich persön­lich nicht für eine Einge­ständnis von Schwäche, sondern ist viel­mehr ein Zeichen persön­licher Stärke, wenn dies offen und ehrlich kommuni­ziert wird.

Statt wie eingangs erwähnt, mit Aussagen und Anweisungen zu führen, sollte dann auf Führen mit Fragen umgewechselt werden.

Diese Form der Führung – speziell auch im Konti­nuier­lichen Verbesse­rungs­prozess – greift auf das Wissen und Erfahrung aller Beteiligten zurück, steigert deren Engage­ment in allen Belangen und vermeidet, dass die Führungs­kräfte zum Engpass werden, weil auch deren verfüg­bare Zeit letzt­lich immer der limi­tierende Faktor ist, den es gilt zu überwinden.

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