Das NLP (Neuro-Linguistisches Programmieren) beschreibt mit dem Modelling einen Weg Exzellenz zu erfassen, zu verstehen, zu übertragen und damit schlussendlich zu erreichen (was unter Lean-Gesichtspunkten schon wieder gefährlich ist, wenn man glaubt, es gäbe diesen Endpunkt und man hätte ihn sogar schon erreicht).
Der Abschluss des Modelling bildet die Installation der Fähigkeiten, die nach Ralf Stumpf den ersten drei Phasen (Themendefinition, Herausfinden, Nutzbarmachung) folgt. Er beschreibt dazu zwei Wege, wie dies erreicht werden kann. Differenziert werden diese beiden Wege dadurch, dass man die Ebenen betrachtet, denen die Veränderung – also die Installation – stattfinden soll.
Auf den oberen Ebenen (4-7) wird das durch Story-Telling erreicht. Auf Lean & Co. übertragen, sind das die zahlreichen Beispiele (von Toyota und anderen), wie sie in der einschlägigen und umfangreichen Lean-Literatur verfügbar sind. Ein schönes Beispiel ist auch die Lean-Transformation-Geschichte aus der Learning-Factory.
Auf allen Ebenen (1-7) nennt Ralf Stumpf die NLP-Formate (vergleichbar zu den Methoden und Werkzeugen im Lean & Co.). Er verweist dabei darauf, dass es nicht um die einmalige Anwendung eines Formats geht, sondern um die Veränderung auf den höheren Ebenen, wenn das Format wiederholt angewendet wird. In meinen Augen kann dieser Effekt noch verstärkt werden, wenn zusammen mit den Beteiligten nicht nur ein Werkzeug oder eine Methode angewendet wird, sondern eben auch vermittelt wird, was der allgemeine und spezifische Nutzen auf den verschiedenen Ebenen ist – also das Warum dahinter.
– aus Bulgarien
Bei den 5S (bzw. den ersten drei) geht es also nicht nur darum, aufzuräumen und Ordnung zu schaffen, sondern auch um die Routine darin. Auf der Meta-Ebene geht auch auch darum, sich mit dem eigenen Arbeitsumfeld über die reine Tätigkeit hinaus zu beschäftigen, Probleme sofort zu beheben (Dreck gleich wegmachen und nicht bis zum nächsten Freitag zu warten), nicht zu warten, bis sich genug Unrat angehäuft hat usw. Letztlich hat das dann auch etwas mit dem Lean-Prinzip des “Respect for People” zu tun, wenn die Auszubildenden teilweise nicht nur als billige Putzkräfte missbraucht werden, sondern mit dieser veränderten Einstellung zum Wert der Arbeit und der damit verbundenen Lebenszeit ein kultureller Wandel im Unternehmen angestoßen wird.
Bei anderen Methoden und Werkzeugen geht es nicht nur um die Fähigkeit zur Problemlösung einzelner, sondern auch um die Lernfähigkeit aller Beteiligten,
Aus diesem Grund empfiehlt es sich auch, alle Mitarbeiter über die Module des TWI zu informieren (bspw. indem alle Mitarbeiter die ersten zwei/drei Sitzungen des Job Instruction Trainings besuchen und nicht nur die Führungskräfte).
Auf diesem Weg besteht dann auch gar nicht die Gefahr, dass ein großer Teil der Mitarbeiter bei einer Lean-Einführung denkt, dass es sich mal wieder um ein Programm des Monats handelt, um die Arbeit weiter zu verdichten und unter Umständen dann sogar Personal abzubauen.
Natürlich ist dieser Wandel keine Sache von wenigen Monaten oder gar Wochen, sondern braucht oft eine lange Zeit, um bestehende Vorbehalte zu überwinden, die sowohl im eigenen negativen Erleben zurückliegender Initiativen begründet sein können oder auch in „vererbter“ kultureller Historie einer Organisation oder sogar ganzer Branchen bis hin zu ganzen Wirtschaftsgesellschaften.
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