KVP – eine Frage der Prioritäten

Prioritäten

Eine wichtige Ausrichtung im KVP, die andauernden Antrieb schafft ähnlich wie der One-Piece-Flow, wird durch die Prioritäten in den Prozessen gebildet. Diesen Prioritäten liegt der Gedanke zugrunde, so weit wie möglich in einem Rutsch durchzuarbeiten und die einzelnen Arbeitsschritte dabei nicht zu unterbrechen. Jede Unterbrechung erzeugt dabei nicht nur Aufwand durch den Wechsel an sich (entspr. dem Kontextwechsel im Multitasking), sondern erhöht einfach die Durchlaufzeit bis zur Fertigstellung einer Leistung oder eines Produkts. Gleichzeitig ist es auch diese Durchlaufzeit, die die Kundenzufriedenheit ultimativ bestimmt.

Neben geplanten Kontextwechseln, die „nur“ negativen Einfluss auf die Durchlaufzeit haben, verschlechtern ungeplante Kontextwechsel zusätzlich auch die Termintreue und damit das Vertrauen der Kunden in die Leistung.

Weitere negative Folgen der Kontextwechsel sind die erforderlichen Zwischenlager, um Arbeiten, die nicht fortgesetzt werden können, erstmal zu „parken“. Je nach Art des Prozesses kann das durchaus sehr aufwändig sein. In Karosserie- und Lackbetrieben heißt das oft, dass Fahrzeuge bewegt werden müssen, um Arbeitsplätze freizumachen. Meist ist diese Umlagerung also mit den Verschwendungsarten des Transports (von Sachen) und der Bewegung (von Menschen) verbunden. Neben dem reinen Zeitbedarf für diese Tätigkeiten (wofür Arbeitskräfte dann an anderer Stelle wieder fehlen), besteht die zusätzliche Gefahr, dass während dem Transport Beschädigungen auftreten, welche in der Folge dann weitere Verschwendungen verursachen.

Zusätzlich wird für die Zwischenlager zusätzlicher Platz benötigt, der dann im Domino-Effekt möglicherweise an anderer Stelle wieder fehlt (wie die Arbeitskräfte durch Transporttätigkeiten).

„An der Zeit fehlt es uns vor allem dort, wo es uns am Wollen fehlt.“

– Ernst Ferstl

Diese nachteiligen Nebeneffekte falscher oder fremgesteuerter Prioritäten müssen in der Regel den beteiligten und betroffenen Mitarbeiter bewusst gemacht werden, nicht nur weil möglich das Wissen um den verschwenderischen Charakter in die Tätigkeiten fehlt, sondern auch die Wahrnehmung oft nicht möglich ist, weil man ja selbst als Betroffener nicht Däumchen dreht, sondern durchaus beschäftigt ist, bloß halt aus Kundensicht nicht wertschöpfend.

Natürlich haben falsche Prioritäten unter Umständen auch auf den KVP selbst negative Einflüsse. Negative Einflüsse lassen sich in der Regel dadurch erkennen, dass die Ursachen mit Zeitmangel begründet werden. Zeitmangel ist aber grundsätzlich keine Begründung, eine Sache nicht zu machen. Statt Zeitmangel sind es einfach nur Prioritäten, die eine Durchführung verhindern. Meist lässt sich das durch einen einfachen Satz umschreiben: „Ich habe keine Zeit, die Säge zu schärfen, ich muss Bäume fällen.“

Manchmal wird auch verkannt, dass es die kleinen Verbesserungen sind (oder schon das Nachdenken darüber), die Zeit für größere Verbesserungen schaffen und dann letztlich auch große Effekte haben.

Letztlich ist der KVP auch ein schöpferischer Prozess, der final die einzige Möglichkeit darstellt, der natürlichen Auslese zuvorzukommen, die auf jeden Fall stattfindet und als solche auch passiv hingenommen werden muss. Einer natürlichen Auslese, der auch Unternehmen unterliegen und auch zum Opfer fallen können. Nur durch gezielte Verbesserungen kann diese natürliche Auslese überwunden werden.

Der Einstieg in den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess beginnt daher mit der bewussten Wahrnehmung der Prioritäten und ihrer Veränderung. Dies ist eine zentrale Führungsaufgabe, die ganz oben bei der Unternehmensleitung beginnt und auch nicht delegiert werden kann.

Frage: Welches Bewusstsein über Prioritäten liegt den Tätigkeiten in Ihrem Unternehmen zugrunde? Welche Prioritäten beeinflussen den KVP direkt? Welche Folgen ergeben sicht daraus?

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