KVP – eine Frage der Mütze

Die Frage der Mütze ist für den Weihnachtsmann erst wieder in 50 Wochen relevant, als Synonym für ihre Rolle im Rahmen des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses ist sie für Führungskräfte dagegen das ganze Jahr über wichtig. Welche Mütze aktuell angebracht ist, hängt von der konkreten Situation ab, in der sich die Führungskraft (und der Mitarbeiter) befindet. Wichtig dabei ist auch, dass sich über die Situation sowohl die Führungskraft als auch der Mitarbeiter im klaren sind. Sollte darüber Unklarheit und unterschiedliche Auffassung bestehen, kann das sehr leicht zu Missverständnissen und in der Folge zu Konflikten führen – in der Regel, weil sich das Verhalten je nach Mütze bzw. Rolle unterscheidet und dadurch unterschiedliche Erwartungen an das Verhalten und die resultierenden Reaktionen bestehen.

Welche Mützen können wir nur im KVP (und jeder anderen Führungsbeziehung) identifizieren?

Die Rolle der Führungskraft als Coach

Unter dieser Mütze wird Führung in erster Linie durch Fragen stattfinden. Die Fragen können sich dabei um ganz unterschiedliche Dinge drehen. Es können Fragen zur Situationsanalyse sein, Fragen zur Lösungsfindung oder Fragen zur Bewertung von Lösungen. Inhaltliche Aspekte der Fragen wurden bereits in einem zurückliegenden Artikel bei der Frage der Fragen besprochen. Die Coaching-Kata nach Mike Rother ist ein bewährter Ansatz, um die Führungskraft in ihrer Coaching-Rolle zu unterstützen. Dabei werden die Fragen der Führungskraft vorallem den Weg zur Lösungsfindung durch den Mitarbeiter mehr auf der prozessualen Ebene als auf der inhaltlichen Ebene unterstützen.

Die Rolle der Führungskraft als Vorgesetzter

Hierbei handelt es sich um die klassische Rolle, die normalerweise jeder vor Augen hat, wenn das Thema Führung zur Sprache kommt. Als Vorgesetzter setzt die Führungskraft oft Vorgaben und Ziele. Vorgaben und Ziele können auch im Rahmen von Zielvereinbarungen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter abgestimmt werden. Die zur Erreichung der Ziele notwendigen Wege und Lösungen sollte die Führungskraft jedoch dem Mitarbeiter überlassen und ggf. nur durch die folgende Rolle unterstützen.

Die Rolle der Führungskraft als Trainer

Bei der Trainer-Rolle steht die fachliche Anleitung durch die Führungskraft im Vordergrund. Im Gegensatz zur Coaching-Rolle liegt der höhere Frageanteil hier beim Mitarbeiter, während die Führungskraft im Sinne eines Lehrer die Antworten liefert. Speziell im Toyota-Führungsmodell und der Führungskräfteentwicklung wird sehr viel Wert darauf gelegt, dass die Führungskraft gleichzeitig auch Fachmann auf der inhaltlichen Ebene ist. Diese Vorgehensweise erfordert einerseits lebenslanges Lernen und reduziert gleichzeitig auch die Fluktuation (ein Umstand, der im modernen Arbeitsleben scheinbar aus der Mode kommt).

Die Rolle der Führungskraft als Mentor

Als Mentor ist eine der Hauptaufgaben der Führungskraft die Vorbildfunktion und Wertevermittlung. Der Gedanke der Vorbildfunktion bezieht sich dabei nicht auf das technisch-fachliche Vorbild (dies wird von der Trainer-Rolle übernommen), sondern vielmehr auf das Vorbild im Sinne von Haltung und Einstellung. Die Führungskraft als Mentor hat im Gegensatz zum Coach wieder stärkere inhaltliche Verantwortung, aber eben weniger in der fachlichen Dimension als auf der Ebene der (Unternehmens-)Kultur, speziell auch im Bezug zum Kontinuierlichen Verbesserungsprozess.

Egal welche Rolle eingenommen wird, ist allen Ausprägungen gemeinsam, dass die erfolgreiche Kommunikation zwischen den Beteiligten speziell im KVP nur durch den persönlichen Kontakt möglich und wirksam wird.

Mittels der genannten Rollenbeschreibungen dürften auch mögliche Missverständnisse verständlich auf der Hand liegen. Erwartet der Mitarbeiter in einer spezischen Situation von seiner Führungskraft die Ratschläge und Lösungstipps eines Trainers, werden Vorgaben eines Vorgesetzten oder Fragen eines Coaches erstmal nicht verständlich sein, wenn über diesen „Mützenwechsel“ keine Klarheit und keine Übereinkunft besteht. Die Reaktionen des Mitarbeiters können nun mehr oder weniger offener Widerstand oder „nur“ verhaltenes Unverständnis sein. Letzteres kann durchaus mehr Sprengstoff in sich bergen, wenn die Ursachen nicht erkannt und dadurch Lösungen verschleppt werden. Diese Problematik kann noch verstärkt werden, wenn die Führungskraft sich selbst über ihre Rolle in einer spezifischen Situation nicht im Klaren ist und deshalb auch unklar kommuniziert. Dann können das Wissen über die verschiedenen Führungsrollen auf der Seite des Mitarbeiters und entsprechende Nachfragen zur Klarheit beitragen. Voraussetzung dabei ist jedoch, dass die Führungskraft entsprechende Nachfragen willkommen heißt, zur Reflektion des eigenen Führungsverhaltens einsetzt und nicht als Kritik am Führungsverhalten missdeutet.

Während der Weihnachtsmann es seit Jahrhunderten sehr einfach hat, immer zur gleichen bewährten Mütze greifen darf und sich darunter wohlfühlt, sind die Anforderungen an moderne Führungskräfte ungleich größer. In Zeiten sich verschärfendem Arbeitskräftemangels und gleichzeitig zunehmendem globalen Wettbewerbsdruck kommt den Mützen der Führungskräfte eine sprichwörtlich entscheidende Rolle im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess wie auch bei der Mitarbeiterbindung zu. Da reicht es nicht mehr aus, immer nur die eine Mütze zu tragen, die man gewohnt ist und unter der man sich wohlfühlt.