KVP – eine Frage der (Un-) Sicherheit

Wie schon in anderen Artikeln gibt es auch hier wieder mehrere Aspekte. Da ist nicht nur die Sicherheit und Unsicherheit an sich sondern auch der Bezug bzw. Kontext, auf den sich diese beiden Aspekte beziehen.

Ein erster Gedanke, der fast auto­matisch entsteht, bezieht sich auf die Sicher­heit des Arbeits­platzes der Menschen, die von Verände­rungen durch den KVP betroffen sind. Hier ist es wichtig, den Menschen die Gewiss­heit zu geben, dass die Verände­rungen keinen Einfluss auf die Sicher­heit ihres Arbeits­platzes haben. Diese Sicher­heit war und ist ein wichtiger Anteil am Erfolg von Toyota, von den Anfängen in den späten 1940-er Jahren bis heute. Wenn die Menschen nicht die Gewiss­heit haben, dass Ver­besse­rungs­vor­schläge keine nega­tiven Aus­wir­kungen auf die Sicher­heit ihrer Arbeits­plätze haben, werden sie sich auch nicht aktiv am Kon­tinuier­lichen Ver­besse­rungs­prozess betei­ligen.

An dieser Sicher­heit dürfen keine Zwei­fel beste­hen oder ent­stehen. Dement­spre­chend sind klare und glaubhafte Aus­sagen der Unter­neh­mens­leitung not­wendig, um diese Zwei­fel auszuräumen. Da Aus­sagen dazu in der Wahr­neh­mung der Menschen nur Schall und Rauch sind und Papier gedul­dig ist, müssen diese Zweifel auf einer anderen Ebene ausge­räumt werden. Eine klare Unter­nehmens­vision, die auch die Mit­arbeiter einbe­zieht, ist dabei ein wichtiger Bestand­teil.

Diese Vision hat nicht nur den Zweck, die Sicher­heit der Arbeits­plätze zu unter­mauern, sondern dient dann auch als Leit­stern im Ver­besse­rungs­prozess. Von dieser Vision leiten sich die näch­sten Ziele ab und die Rich­tung dorthin. Durch die Ziele und die Aus­rich­tung an der Vision ergibt sich auch die (gefühlte) Siche­rheit, obwohl der Weg dorthin meist unbe­kannt ist. In der Toyota Kata ist das ein wichtiger Bestand­teil. Hier geht es auch darum, die subjek­tive Sicher­heit der Kom­fort­zone der aktuellen Situa­tion zu verlassen und sich auf den Weg zu und durch unbe­kanntes Ter­rain zu machen. Dazu gehört auch die Sicherheit, auf diesem Weg Fehler machen zu dürfen, um dann durch neue Erkennt­nisse einen Fort­schritt zu erzielen. Außer­dem muss den Men­schen die Unsicher­heit und Angst vor negativen Folgen genommen werden, wenn sie Probleme und Fehler aufdecken. Diese Ein­stel­lung kommt auch im folgenden Prin­zip zum Ausdruck.

Sicher­heit entsteht auch durch das Grund­prinzip im Lean Manage­ment nicht einfach nur schneller – womög­lich durch erhöhten Druck – sondern intelli­genter zu arbeiten. Letzt­lich erleich­tert dieses Prinzip auch die Arbeit, wenn nach der Vermei­dung von Ver­schwen­dungen gestrebt wird. Niemand legt es darauf an, verschwen­derisch mit den verfügbaren Ressourcen – vor allem der Zeit, die sich ja nicht recyceln lässt – umzu­gehen. In vielen Fällen ist es einfach mangelndes Bewusst­sein oder Un­sicher­heit, wie mit Situa­tionen umzugehen ist (dann macht man oft unbewusst lieber nichts statt einen Fehler).