Die Inspiration zu diesem Artikel habe ich aus dem Buch „Selbstbild: Wie unser Denken Erfolge oder Niederlagen bewirkt“ von Carol Dweck und indirekt aus Ivan Misners Buch „Who's in your Room“. Er bezieht sich in einer Stelle auf das Buch von Carol Dweck auf eine Art und Weise, dass es bei mir geklingelt hat und daraus der Impuls zu diesem Artikel entstanden ist (obwohl ich es zuvor schon mal gelesen hatte). Carol Dweck beschreibt das Konzept eines statischen Selbstbildes und eines dynamischen Selbstbildes, das dazu im Kontrast steht. Genau diese beiden Selbstbilder und das zugehörige Denken (auch wenn das unter Umständen gar nicht bewusst stattfindet) haben auch Einfluss auf das Verhalten und die Einstellung im und zum Kontinuierlichen Verbesserungsprozess.
Statisches Denken
Das statisches Selbstbild geht davon aus, dass Talent angeboren ist, dass Eigenschaften und Fähigkeiten unveränderlich sind. Diese müssen immer wieder bewiesen werden. Daraus leitet sich dann Erfolg ab. Fehlschläge dagegen sind Kennzeichen des Misserfolgs und müssen deshalb vermieden werden. Tätigkeiten, bei den Fehlschläge möglich sind, werden deshalb oft vermieden. Lerneffekte bleiben dabei aus. Herausforderungen und damit wieder Fehlermöglichkeiten werden vermieden. Dementsprechend findet nur wenig Weiterentwicklung statt, was wiederum das statische Selbstbild und seine erwähnten Eigenschaften bestätigt.
Dynamisches Denken
Beim dynamischen Selbstbild bestehen Weiterentwicklung und Lernen als zentrale Eigenschaften. Fehlschläge sind Lernchancen, Anstrengungen neues Wissen zu erwerben wird positiv bewertet. Ebenso sind Herausforderungen ohne Erfolgsgarantie willkommene Gelegenheiten eigene und neue Talente, Eigenschaften und Fähigkeiten zu erwerben und auszubauen. Aktuelle Situationen werden als das angenommen, was sie sind und bilden gleichzeitig den Ausgangspunkt für Entwicklungsmöglichkeiten, niemals aber als unveränderliche Grenzen der Verbesserung.
– Nathaniel Branden
Statisches Denken im KVP
Auf den KVP übertragen, bedeutet ein statisches Selbstbild, dass Dinge so sind und angenommen bzw. akzeptiert werden, wie sie auf den ersten Blick erscheinen. Dass Erkenntnisse aus anderen Unternehmen und Branchen nicht auf die eigene Situation übertragen werden (können), weil hier ja alles ganz anders (nämlich statisch) ist. Wenn doch eine Übertragung stattfindet, geschieht dies oft auf der Werkzeug- und Methodenebene, weil hier vermeintlich keine Anpassungen notwendig sind und der Erfolg sicher scheint. Fehler sind ultimativ, schlecht und müssen vermieden werden. Veränderung und damit Verbesserung ist nicht möglich. Bei Risiken steht die Vermeidung im Vordergrund. Die Chancen, die damit verbunden sind, werden oft gar nicht wahrgenommen.
Dynamisches Denken im KVP
Im KVP bewirkt ein dynamischen Selbstbild, dass Fehler als Lernchancen betrachtet werden. Das kann durchaus so weit gehen, dass beim Ausbleiben hinterfragt wird, ob den wirklich Lern- und damit Entwicklungschancen bestehen. Kritik und Unterstützung, bspw. in der Form der fünf Fragen der Coaching-Kata, werden angenommen. Da der Fokus dabei auf den Lerneffekten liegt, wird dies noch verstärkt. Ebenso werden durch die fünf Fragen Handlungen in Form von Experimenten gefördert, die die dynamische Entwicklung zusätzlich anregen und fördern. Zusätzliche Unterstützung wird die Festlegung des Ziel-Zustands kreiert, der sich an Vision und Werten ausrichtet und selbst schon außerhalb des eigenen Wissenshorizont liegt und auch dadurch Lernen und Weiterentwicklung zwingend macht.
Ein statisches Selbstbild und entsprechendes Verhalten im KVP ist selbst glücklicherweise nicht unveränderlich und kann mit gezielter Einflussnahme in ein dynamisches Selbstbild gewandelt werden. Die Weiterentwicklung von Prozessen und damit Unternehmen durch den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess geht auch an den beteiligten Menschen selbst nicht spurlos vorüber und verstärkt den Entwicklungsprozess nochmals. Führungskräften kommt dabei ein entscheidende Rolle zu, die wiederum auf drei Ebenen verändert – auf der Ebene der Unternehmen, der Ebene der Mitarbeiter und auf der Ebene der Führungskräfte selbst.
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