Lean funktioniert ganz einfach …

einfach

… wenn man ein paar einfache Dinge berücksichtigt.

Einerseits hat vermutlich schon der/die ein/e oder andere die Erfahrung gemacht, dass Lean eine ziemlich komplizierte oder sogar ziemlich komplexe Sache sein kann, die auch definitiv nicht immer funktioniert. Daraus dürfte sich dann auch die Frage ableiten, was denn diese einfachen Dinge sind, die zu berücksichtigen sind.

Dass es in der Regel aber die einfachen Dinge sind, die bei komplexen Szenarien hilfreich sind, hatte ich schon früher in dem ein oder anderen Artikel diskutiert. [1]

Gleichzeitig sollte man auch nicht dem Trugschluss unterliegen, dass sich durch diese einfache Dinge alle Probleme mit der Komplexität in Luft auflösen. Die einfachen Dinge haben in meinen Augen aber immer den Vorteil, dass sie selbst nicht noch zusätzliches Öl ins Feuer der Komplexität gießen.

Manchmal kann es auch dazu führen, dass diese einfachen Dinge gerade aufgrund ihrer Einfachheit bzgl. ihrer Wirksamkeit in Frage gestellt werden. Dazu gehört dann oft auch, dass ihnen kein kausaler Zusammenhang bzgl. der Lösung einer komplexen Situation zugeschrieben werden dann. Gleichzeitig sollte man sich aber immer bewusst sein, dass es genau die komplexe Situation und ihre Natur ist, die im Grunde eine einfache kausale Lösung verhindert bzw. verbietet.

„Einfach“ die betroffenen Mitarbeiter einbeziehen

Dazu gehört dann auch, dass Lösungen bzw. auch zuvor das Problemverständnis mit den betroffenen Mitarbeitern erarbeitet und ihnen nicht von außen übergestülpt werden.

Findet das statt, sind typischerweise zwei Effekte sehr häufig die Folge. Manchmal stehen diese beiden Effekte dabei in wechselseitig kausalem Zusammenhang (mehr oder weniger offensichtlich), manchmal treten sie auch einzeln oder ohne Zusammenhang auf.

„Fester Entschluß und beharrliche Durchführung eines einfachen Gedankens führen am sichersten zum Ziel.“

– Helmuth von Moltke

Erstens kann es passieren, dass die Lösungen nicht zum betreffenden Problem passen, weil eben genau das Problem durch die mögliche Ferne der lösungsstiftenden Personen von eben diesem schon gar nicht richtig durchdrungen wurde.

Zweitens haben aus diesem Grund die Lösungen keinen Bestand oder die Fremdlösung schafft an sich deshalb schon Widerstand gegen sie, weil sie von außen kommt.

Ohne Einbeziehung der Mitarbeiter kommt es auch zu dem, was sehr oft und deshalb aus gutem Grund die achte Verschwendungsart genannt wird: Ungenutztes Mitarbeiterpotenzial. Es sind die Menschen vor Ort, die Probleme typischerweise viel direkter und akuter Probleme wahrnehmen. Und in der Folge dann auch viel bessere Lösungen erarbeiten können, die sich auch viel schneller auf die praktische Einsetzbarkeit überprüfen lassen.

Geeignete KPI, um den Prozess zu lenken

Auch hier ist der Hintergrund oft, dass die Kennzahlen gar nicht auf den Prozess zugeschnitten sind. Deshalb bieten sie den Menschen in dem Prozess keine Hilfe und Handlungsanleitung, um die Leistung im Prozess zu steigern und das Prozessergebnis positiv zu beeinflussen.

In vielen Fällen ist es dabei auch so, dass die Kennzahlen für einen Prozess von außen kommen. Das führt dann dazu, dass der Prozess und die Aktivitäten der handelnden Person im Prozess auf die Kennzahlen gar keinen Einfluss haben.

Das heißt, die handelnden Personen kennen diesen Einfluss nicht und können dementsprechend auch keine Wirkung erzielen. Im Extremfall spiegeln die Kennzahlen nur das im Grunde so oder so schon bekannte (und nicht mehr änderbar) Ergebnis wider, bieten aber keinen Anhaltspunkt, wie dieses Ergebnis schon bei der Entstehen im Prozess beeinflusst werden kann.

Deshalb ist es auch hier entscheidend, im Dialog mit den Person vor Ort Verständnis für den Wertstrom zu entwickeln und daraus Kennzahlen abzuleiten, die diese Anforderungen erfüllen und damit echte Indikatoren für die Prozessleistung darstellen.

Dabei will ich gar nicht bestreiten, dass der Teufel dann durchaus im Detail steckt. Trotzdem ist die Vorgehensweise an sich sehr einfach.

PS: Beim Zitat war ich hin- und hergerissen zwischen dem obigen von Moltke und dem von Seneca: „Nicht weil es schwer ist, wagen wir es nicht, sondern weil wir es nicht wagen, ist es schwer.

[1] Warum Wissen keine Lösung ist

Frage: Welche Schwierigkeiten begegnen Ihnen im Lean Kontext? Welche Folgen ergeben sich daraus? Welche Auswege kommen Ihnen in den Sinn?

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