Warum Sicherheit bei Lean ein entscheidender Faktor ist

Sicherheit

Sicherheit steht bei Lean Kennzahlen an erster Stelle (SQDCM = Safety – Quality – Cost – Delivery – Morale / Sicherheit – Qualität – Liefertreue – Moral). Typischerweise ist damit die körperliche Sicherheit mit dem Bezug zu Leib und Leben gemeint. Diese Form der Sicherheit ist auch bei den Arbeitsaufschlüsselungen der Job Instructions auf dem TWI (Training Within Industry) ein bzw. das erste Warum eines Schlüsselaspekts der wichtigen Schritte in einer Arbeitsfolge. [1]

So weit also erstmal diese Grundlage. Mir geht es in diesem Artikel allerdings um eine andere Form der Sicherheit, die für erfolgreiches Lean Management, speziell des Aspekts der Kontinuierlichen Verbesserung ebenfalls eine zentrale Rolle spielt. Es handelt sich dabei sowohl um ein Ziel als auch um einen Zustand.

Es handelt sich dabei um die psychologische Sicherheit.[2] Ohne diese Form gilt es in der Regel nicht, Mitarbeiter auf allen Ebenen in den Verbesserungsprozess einzubeziehen.

Die psychologische Sicherheit bedeutet, dass Mitarbeiter ihre Ideen mitteilen können, ohne dass sie negative Folgen befürchten müssen.

Diese negativen Folgen sind grundsätzlich immer eine persönliche und subjektive Einschätzung jeder einzelnen betreffenden Person. Das beginnt unter Umständen schon mit der (kritischen) Diskussion von geäußerten Vorschlägen, ebenso wie für den Umgang mit eigenen Kommentaren zu Vorschlägen anderer. Am anderer Ende der Skala können dann arbeitsrechtliche Folgen liegen.

Die psychologische Sicherheit spielt nicht nur bei Verbesserungsvorschlägen und der Diskussion und Weiterentwicklung eine Rolle, sondern ist auch relevant, wenn es um die Offenlegung von Fehlern geht, die immer auch die Chance sind, notwendige Verbesserung im Prozess anzustoßen.

„Das Zeichen für Intelligenz ist, dass man sich ständig fragt. Idioten sind immer todsicher in jeder verdammten Sache, die sie in ihrem Leben machen.“

– Sadhguru Jaggi Vasudev

Wichtig bei diesen Aspekten des Umgangs ist weniger die objektive Einordnung als vielmehr die Einschätzung und Erwartung jeder einzelnen Person.

Dabei zählt dann beispielsweise nicht die Einschätzung der entsprechenden Führungskraft, die vielleicht glaubt „wir können doch über alles reden“, deren Verhalten (in den Augen der anderen Beteiligten) jedoch genau das Gegenteil ausdrückt und eben vermuten lässt.

Bloße Lippenbekenntnisse, denen nicht die entsprechenden Taten folgen, haben in der Regel eher einen gegenteiligen Effekt.

Ein zentraler Aspekt bei der psychologischen Sicherheit ist der Aufbau von Vertrauen. Typischerweise ist der Aufbau ein eher langwieriger Prozess, während einmal aufgebautes Vertrauen durch kleinste Aussagen oder Handlungen dauerhaften Schaden erleiden kann und nur schwer zurückgewonnen werden kann.

Auch hier liegt die entscheidende Bewertung bei der Person, die das Vertrauen schenkt und nicht bei der Personen, die Vertrauen erhalten will.

Deshalb sind hier ganz klar die Führungskräfte auf mehreren Ebenen gefordert. Als erstes müssen sie überhaupt die Problematik erkennen (wenn ich mal voraussetze, dass der generelle Wert der Mitarbeiterbeteiligung am Verbesserungsprozess an sich nicht mehr in Frage steht).

Dann sollten sie diese Problematik aktiv adressieren, indem sie die das eigene Verhalten reflektieren, ebenso wie das der Mitarbeiter. Falls sie dabei den Eindruck haben, dass die Mitwirkung noch ausbaufähig ist, sollten sie die Gründe dafür hinterfragen. Bereits hier kann die Einbeziehung der Mitarbeiter beginnen. Gleichzeitig muss aber auch schon bei dieser Fragestellung hinterfragt werden, ob die Antworten darauf nicht schon dem Problem der fehlenden psychologischen Sicherheit unterliegen.

Wenn Führungskräfte zu dem Schluss kommen, dass die psychologische Sicherheit ausbaufähig ist, sollten die Gründe dafür hinterfragt werden. Auch das ist mit Einbeziehung der Beteiligten möglich.

Dabei muss jedoch auch bedacht werden, dass nicht nur Führungskräfte als Bedrohung für die psychologische Sicherheit wahrgenommen werden können, sondern auch Kollegen. Wenn die eigene Beteiligung ausgeschlossen werden kann, ist es möglich, dass im direkten Dialog anzusprechen, obwohl auch in dieser Situation möglicherweise keine offenen Antworten gegeben werden, um andere nicht anzuschwärzen. Ein Ausweg aus diesem Dilemma kann eine anonyme Mitarbeiterbefragung sein. [3]

Wenn Sie an dieser Stelle den Aspekt der psychologischen Sicherheit in Ihrem Verantwortungsbereich durch die Augen eines unabhängigen Dritten betrachten wollen, nehmen Sie gerne Kontakt mit mir über dieses Formular auf oder greifen Sie einfach zum Telefon und rufen Sie mich unter 0171-7342717 an.

Falls die Umstände für Sie aktuell eine Kontaktaufnahme verhindern, legen Sie sich doch eine Wiedervorlage an.

[1] TWI Arbeitsaufschlüsselungen ggf. Kaizen2go Produkt
[2] Wikipedia-Artikel zur psychologischen Sicherheit (englisch)
[3] Podcast-Episode Digitale Stimmungsbarometer

Frage: Welche Sicherheit verspüren die Menschen in Ihrem Verantwortungsbereicht? Welchen Einfluss haben Sie auf die Sicherheit? Welche Resultate und Folgen lassen sich dem Sicherheitsbedürfnis zuschreiben?

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