Wissen ist wie die damit verbundene Erfahrung naturgemäß immer in die Vergangenheit gerichtet (weil beides dort erworben wurde). Komplexe Szenarien, die Verbesserungen erfordern, lassen sich aber eben so naturgemäß nicht auf der gleichen Ebene des vorhandenen Wissen lösen (weil die Szenarien ja sonst nicht komplex wären; Einstein lässt grüßen).
Ein Ausweg aus diesem Dilemma besteht darin, die inhaltliche Komplexität eines Problems mit einem strukturell einfachen Prozess zu lösen und auf diesem Weg kontinuierlich mehr über die „Sache“ lernen. Dies ist der Lösungsansatz, der in der (Software-)Entwicklung und dem dort gepflegten Projektmanagement mit dem sehr einfachen Scrum-Prozess gegangen wird, im Lean Management im Allgemeinen mit dem ebenso einfachen PDCA-Zyklus, ebenso wie im A3 Management mit der dort vorhandenen Abbildung des PDCA auf den beschränkten Rahmen des DIN-A3-Bogens oder in der Toyota-Kata mit den vier Schritten der Verbesserungs-Kata und den fünf Fragen der begleitenden Coaching-Kata.
Wichtig ist, sich in diesem Dilemma immer die Beschränktheit des Wissens vor Augen zu führen und trotz dem kontinuierlichen Wissenszuwachs nicht sprichwörtlich übermütig zu werden. Dieses Aspekt gilt besonders für den Umgang mit (Kenn)-Zahlen, Statistik und dem möglichen Glaube, dass sich damit Kausalitäten darstellen lassen.
Wiederum naturgemäß kann Statistik nämlich nur Korrelationen aufzeigen aber niemals Kausalität beweisen. Selbst das alte Sprichwort „Hinterher ist man immer schlauer“ bezieht sich nur auf die eingangs angedeutete Vergangenheit, kann aber niemals implizieren, dass dieser Lerneffekt auch zwingend (=kausal) auf die Zukunft (der Lösung eines aktuellen Problems) übertragen werden kann.
– Sokrates
Wie schon angedeutet, verstärkt sich das Dilemma des Wissens sogar noch mit seiner Zusammennahme, insbesondere wenn damit unreflektiert umgegangen wird. In diesem Fall verstärkt sich nämlich der Impuls auf die vermeintlich erstbeste Lösung aufzuspringen, dass den Wissenszuwachs zu nutzen, um das Problem tiefer zu durchdringen und die Ursachen zu erkennen.
Zusätzlich zur Gefahr der Wissenroutine und Lösungsroutine besteht die Gefahr der Handlungsroutine, die sich auf die beiden anderen Effekte zurückführen lässt und die gemeinsam selbstverstärkend wirken. Dies gilt besonders dann, wenn es im betreffenden Kontext implizite oder explizite Belohnungssysteme gibt, die dies sogar noch fördern und fordern.
Ein Ausweg auch aus dieser Gefahr ist die Besinnung auf die bereits genannten einfachen Vorgehensweisen PDCA, A3 und Toyota-Kata. Gerade weil es sich dabei um sehr einfache Ansätze handelt, ist es umso einfacher (aber nicht leicht), daraus und damit die notwendige Routine zu schaffen, die genau die anderen eher schwierigen Routinen (Wissensroutine, Lösungsroutine & Handlungsroutine) ersetzen. Wichtig dabei ist auch der Aspekt des Ersetzens, nicht des Weglassens, was in der Regel deutlich schwieriger bis unmöglich ist.
Speziell im A3 Management wie auch bei der Coaching-Kata als Fundament der Toyota-Kata sind die externen Impulse ein zentraler Hebel, zur Schaffung der neuen Routine und damit der Überwindung der anderen Routinen.
Wenn Sie wissen möchten, wie diese Elemente des Lean Management in Ihrem Verantwortungsbereich implementiert werden können, nehmen Sie gerne Kontakt mit mir über dieses Formular auf oder greifen Sie einfach zum Telefon und rufen Sie mich unter 0171-7342717 an.
Falls die Umstände für Sie aktuell eine Kontaktaufnahme verhindern, legen Sie sich doch eine Wiedervorlage an.
[1] KVP – keine Frage des WissensSie können einen Kommentar hinterlassen, indem Sie hier klicken.
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