Warum agil keine Lösung ist (und Lean auch nicht)

Agil

Der Klammer in der Überschrift haben Sie vielleicht schon entnommen, dass es mir in keinem Fall darum geht, einen Methodenstreit oder ähnliches vom Zaun zu brechen. Ich will auf einen ganz anderen Punkt raus, der im Kontext von agil aber eben auch im Umfeld von Lean leider immer wieder auftritt.

Da wird ein Werkzeug, eine Methode, ein Prinzip oder irgendein anderer Lösungsansatz aus dem Hut gezaubert oder aus der Schublade gezogen, noch bevor das eigentliche Problem identifiziert und Einigkeit über die Relevanz des Problems geschaffen wurde. Das kann jetzt wahlweise ein Instrument wie 5S oder Kanban sein oder auch etwas größeres wie die Einführung von Shopfloor Management.

Und ich kann mich selbst von dieser Tendenz nicht ganz freisprechen.

Entschuldigend kann ich dazu nur anführen, dass mir halt Probleme aufgrund meiner Erfahrung schneller auffallen und Ingenieure dann gerne sprichwörtlich das passende Werkzeug in Form eines Hammers rausholen, wenn ihnen klar ist, dass es sich bei dem Problem um einen Nagel handelt.

Trotzdem ist da der andere wichtige Punkt noch nicht erfüllt. Wenn die anderen Beteiligten nicht von der Existenz des Problems und dessen Auswirkungen überzeugt sind, wird eine Lösung in der Regel auf Widerstand stoßen.

Zusätzlich kann erschwerend dazukommen, dass die Beteiligten unter Umständen noch keine Erfahrung im Umgang mit dem Hammer haben und auch dadurch Vorbehalte und Widerstände entstehen. Das kann auch etwas mit dem Selbstverständnis der eigene Rolle zu tun haben (im übertragenen Sinn ist das wichtigste Werkzeug des Malers nun mal der Pinsel und nicht der Hammer) oder einfach mit der (noch) fehlenden Erfahrung im Umgang damit.

„Der dumme Hammer glaubt, Nägel seien nur dazu da, ihm den Kopf hinzuhalten.“

– Henryk Adam Aleksander Pius Sienkiewicz, polnischer Literaturnobelpreisträger

Speziell letzterer Faktor der fehlenden Erfahrung kann ein schwerwiegender Hinderungsgrund sein, speziell wenn er sich paart mit dem fehlenden Problemverständnis.

Wichtig dabei ist, dass weder dieses vermeintliche Defizit den betroffenen Personen zur Last gelegt wird, noch die daraus möglicherweise resultierenden Vorbehalte und Widerstände. In sehr vielen Fällen sind diese Zusammenhänge den Betroffenen selbst gar nicht bewusst. Das gilt dann auch für die Personen (Führungskräfte), die mit den Auswirkungen umgehen müssen.

Da es sich bei dieser Situation auch um eine Form eines Nagels handelt, wird halt wiederum gerne der Hammer ausgepackt und sprichwörtlich draufgehauen. Wenn das Holz aber kompakt genug ist, wird eher der Nagelkopf breitgeklopft oder der Nagel wird krumm, als dass später ordentlich ein Bild aufgehängt werden kann.

Wenn also neue Methoden, Werkzeuge oder ähnliches eingeführt werden sollen, ist es in meinen Augen ein entscheidender Erfolgsfaktor, dass bei den beteiligten Personen das richtige Gesamtverständnis für die Situation entsteht. Aber auch schon der Anspruch für die Schaffung dieses Verständnisses kann eine erste Hürde sein, vor der Initiatoren (Geschäftsleitung, obere Führungskräfte) stehen.

Im Training Within Industry wird diesem Umstand mittels dem Program Development Rechnung getragen. Dabei wird in einem strukturierten Prozess die aktuelle Gesamtsituation eines Unternehmens betrachtet und daraus dann die Schwerpunkte entwickelt, die in der folgende mit den Job Trainings gesetzt werden.

Wenn Sie wissen möchten, wie Training Within Industry in Ihrem Verantwortungsbereich aussehen und eingeführt werden könnte, nehmen Sie gerne Kontakt mit mir über dieses Formular auf oder greifen Sie einfach zum Telefon und rufen Sie mich unter 0171-7342717 an.

Falls die Umstände für Sie aktuell eine Kontaktaufnahme verhindern, legen Sie sich doch eine Wiedervorlage an.

Frage: Welche Rolle spielen Lösungen in Ihrem Verantwortungsbereich? Welche Klarheit besteht über die zugrundeliegende Probleme? Wie sieht das für die Beteiligten aus?

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