Ganz allgemein will ich aber mit den typischen Eigenschaften starten, die für eine Karriere typischerweise förderlich sind. Dazu gehört in der Regel fachliche Kompetenz, die es anfangs erlaubt, aus der Masse der Mitarbeiter hervorzutreten. Aber auch (klassische) Führungskompetenz mit Eigenschaften wie strukturiert, organisiert, erfahren, energisch, handlungsorientiert, lösungsorientiert tragen dazu bei, dass man sich vom Umfeld abhebt.
In vielen Fällen stehen diese Eigenschaften jedoch im Kontrast zu Lean-Organisationen, die sich nur nur auf reine Kostenoptimierungen auf Basis von bloßem Methoden- und Werkzeugeinsatz konzentrieren. In diesen Organisationen steht die Unterstützung der Mitarbeiter bei deren Weiterentwicklung im Vordergrund. Dabei ist das auch nicht uneigennützig, sondern bewirkt eine breitere Verankerung der Verbesserungsbestreben in der gesamten Organisation auf allen Ebenen und in allen Bereichen.
Die Herausforderung für Führungskräfte, die auf oben beschriebener Basis ihre Karriere initiiert und entwickelt haben, liegt nun darin begründet, dass diese Fähigkeiten in einer Lean-Organisation eher in den Hintergrund treten und sogar im (scheinbaren) Widerspruch dazu stehen. Stattdessen zählen „plötzlich“ andere Fähigkeiten wie Coaching-Kompetenzen und die Fähigkeit, Fragen zu stellen, statt Antworten zu geben.
Dabei ist dann auch die beste Reaktion auf ein Problem nicht dessen Lösungen (was bisher die Führungskraft in ihre Rolle gebracht und sie – die Rolle und die Person – definiert hat), sondern die Unterstützung der betroffenen und beteiligten Personen, das Problem selbst zu lösen.
– Carl-Henric Svanberg, früherer Ericsson CEO und Präsident
Neben der scheinbar individuellen Fähigkeit Probleme zu lösen, in Feuerwehraktionen Brände zu löschen und modernes Heldentum zu verkörpern, rücken plötzlich Führungsstandards, Berechenbarkeit und besagte Unterstützungskompetenzen in den Vordergrund.
Speziell aus den unteren und mittleren Führungsebenen rühren aus diesen Gründen Widerstände gegen Lean und Co. her. Nicht nur, dass es gewohnte und ganz natürliche Widerstände gegen Veränderungen sind, denen wir alle sehr leicht zum Opfer fallen, stehen diese neuen Anforderungen auch in besagtem Kontrast zu früheren Verhalten und dessen als kausal wirksam betrachteten Ergebnissen des Karrierefortschritts.
Dazu gehört dann auch die Fähigkeit zu Coaching statt wie bisher Anweisungen zu geben, bei Fehlern nicht nach der menschliche Ursache bei den Mitarbeitern zu suchen, sondern diese willkommen zu heißen und Chance zu betrachten, den Arbeitskontext für die Menschen zu verbessern, um die Fehlermöglichkeiten selbst einzudämmen und an der Wurzel zu beseitigen (was die Chance für Feuerwehreinsätze weiter reduzieren).
Was Wunder also, dass eine klassische Karriere im Lean-Kontext und speziell bei Lean-Transformationen immer wieder bedroht ist und ihre Wirksamkeit sich eher zum Fluch als zum Segen wandelt – zum Fluch sowohl für die betreffende Person als auch für die Organisation und für beider Weiterentwicklung.
Deshalb spielen die obersten Führungsebenen bei einer Lean-Transformation auch eine besondere Rolle. Nicht nur in ihrer allgemeinen Vorbildfunktion für Lean an sich, sondern auch als Vorbild in der Forderung und Förderung entsprechender Führungskompetenzen ihrer direkt untergebenen Führungskräfte. Dabei sind diese obersten Führungsebenen natürlich selbst auch nicht frei von den beschriebenen Karriereverläufen. Neben intensiver Selbstreflexion und resultierender persönlicher Weiterentwicklung kann eine externe Unterstützung dazu entscheidende Impulse setzen.
Wenn Sie wissen möchten, wie externes Coaching in Ihrem Verantwortungsbereich wirken kann, nehmen Sie gerne Kontakt mit mir über dieses Formular auf oder greifen Sie einfach zum Telefon und rufen Sie mich unter 0171-7342717 an.
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