Was ist wichtiger, Lean Thinking oder Lean Acting?

Ein Stück weit handelt es sich bei dieser Fragestellung um ein typisches Henne-Ei-Problem. Andrerseits geht es mir weniger um die zeitliche Reihenfolge, weil diese schon fast auf der Hand liegt. Zumindest, wenn man konventionellem Wissen folgt. Dort heißt es, dass zuerst der Gedanke (über eine Sache) vorhanden sein muss und sich daraus die Handlungen formen, die dann zur physischen Präsenz der „Sache“ folgen. Letztlich handelt es sich bei der zeitlichen Reihenfolge zwischen Gedanke (Lean Thinking) und Handlung (Lean Acting) um einen kausalen Zusammenhang, der typischerweise nicht umgekehrt werden kann (im Gegensatz zur bloßen Korrelation).

Der kausale Zusammenhang sagt allerdings nichts über die Relation der Wichtigkeit der beiden „Dinge“ aus (außer, dass eben der Gedanke zuerst da sein muss und man ihm deshalb auf einer gewissen Ebene eine höhere Bedeutung beimessen kann).

Die Wichtigkeit will ich aber von der Wirkung auf die Umwelt her hinterfragen und letztlich dann beurteilen.

Hier gilt dann in meinen Augen, dass das Denken an sich erstmal gar keine Repräsentanz in der physischen Welt erhält, wenn sie nicht von einer Handlung gefolgt wird. So klar also das Denken eine notwendige Voraussetzung für die Handlung darstellt, so wenig ist das Denken eine hinreichende Bedingung dafür.

Erst wenn mit dem Gedanken eine Entscheidung (was ursächlich zwar auch ein Gedanke ist, sich aber auf einer anderen Ebene bewegt) verbunden ist und diese dann mit der Handlung gekoppelt wird, kann ein Einfluss in der physischen Welt resultieren und dort eine Veränderung stattfinden bzw. folgen.

Da die Entscheidung als Vorstufe zur Handlung ebenfalls in keinen kausalen Zusammenhang zum ursächlichen Gedanken steht, ist für mich die Handlung bzw. die Entscheidungsvorstufe in ihrer Wichtigkeit höher einzustufen.

Wenn man diese – bis hierher noch eher philosophische – Betrachtung auf den Lean-Kontext überträgt, dürfte sich die Einordnung der relativen Wichtigkeit von Denken und Handeln noch verstärken. Dies gilt sowohl für die praktische Lean-Arbeit an Verbesserungen mittels dem Einsatz der bekannten Werkzeuge und Methoden, als auch für die Gestaltung des Kontextes durch die Führungskraft.

Natürlich beginnt die bewusste Gestaltung des Kontextes durch die Führungskraft damit, dass sie sich Gedanken über diese Aspekte macht. Entscheidend für den Erfolg dieser Gestaltung ist aber die Fähigkeit, die Gedanken in gezielte Handlungen umzusetzen (dazu gehört auch die Kommunikation darüber).

Dazu gehören dann vielfältige Elemente. Sei es die Unterstützung der Mitarbeiter bei deren Entwicklung, bspw. durch Fragen (im Rahmen der Verbesserungs- und Coaching-Kata). Sei es die Überprüfung von Arbeitsstandards in den Prozessen mittels Layered Process Audits. Sei es durch Gemba-Walks, um in Gesprächen mit den Mitarbeitern und Führungskräften vor Ort diesen einen Kommunikationskanal zu öffnen. Aber auch die eigene Zurückhaltung bei der Lösungsfindung, um den Mitarbeitern deren Entwicklungsmöglichkeiten nicht zu nehmen.

Als Teil dieser Gestaltung dient auch die Reflexion der eigenen Handlungen und Gedanken. Um dieser Reflexion wieder eine Handlungsebene zu geben bzw. die Gedanken darüber wieder in die Handlungsebene zurückzuführen, dient auch die Unterstützung durch einen eigenen Coach, durch den gezielt aus der Reflexion wiederum Handlungen bzw. Handlungsanweisungen entstehen, angeregt und dann auch eingefordert werden.

Wenn Sie wissen möchten, wie externes Coaching im Lean-Kontext für Sie oder Ihre Mitarbeiter zur Weiterentwicklung wirken kann, nehmen Sie gerne Kontakt mit mir über dieses Formular auf oder greifen Sie einfach zum Telefon und rufen Sie mich unter 0171-7342717 an.

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