Warum Selbstlosigkeit im Lean-Kontext nicht selbstlos ist

Selbstlosigkeit

Wenn man über diesen Aspekt und das (vermeintliche) Paradoxon nachdenkt, ist es nützlich erstmal die Definition von Selbstlosigkeit zu bemühen. Wikipedia differenziert interessanterweise hier zwischen dem steuerrechtlichen und dem biologischen/soziologischen Sinn (Altruismus). [1]

Letzteres ist natürlich der Aspekt, um den es mir in diesem Artikel geht. Ein zentraler Punkt ist in meinen Augen dabei, ob es „wahre“ Selbstlosigkeit wirklich geben kann oder ob nicht doch immer irgendwo noch ein Hintergedanke verborgen ist, dieser vielleicht auch nur eine Frage des Blickwinkels ist und eben in der Folge oder Ursache selbst aktiv oder passiv (vor dem Bewusstsein) verborgen bleibt.

Während eine generelle Diskussion darüber meiner Meinung nach ein müßiges Unterfangen ist und es letztlich keine absolute Wahrheit darüber gibt, ist das im Lean Kontext anders. Zumindest, wenn man eine bestimmte Ausprägung von Lean und den damit verknüpften Werten und Prinzipien zugrundelegt.

Grundsätzlich sehe ich im Lean-Kontext mehrere relevante Ausprägungen von Selbstlosigkeit.

Selbstlosigkeit in der Kundenorientierung

Besonders gut kommt die Selbstlosigkeit im Toyota Wahlspruch „Customer first, dealer second, manufacturer last“ zum Ausdruck. Warum ist diese Form aber gleichzeitig auch nicht selbstlos? Die ultimative Kundenorientierung ist gleichzeitig nicht selbstlos, weil sie wiederum auch dem Unternehmen selbst dient, indem der Kunde und dessen Bedürfnisse auf Platz eins gestellt werden. Gleichzeitig erfordert diese Form der bedingungslosen Kundenorientierung aber auch die bewusste und gezielte Auswahl des Kundenspektrums. Alle und jeder ist dabei sicherlich nicht das richtige Kriterium.

Auf jeden Fall gehört zu dieser Form der Kundenorientierung dazu, dass man jeden einzelnen Kunden als Individuum wahrnimmt und seine Leistungen auch an diesem Anspruch ausrichtet.

Die Ausrichtung an den Kundenbedürfnissen und Erfüllung derselben ist die einzige übergeordnete und dauerhaft Daseinsberechtigung eines Unternehmens. Selbst das organisierte Zusammenwirken innerhalb des Unternehmens wird im Kern überflüssig, wenn es keine Kunden mehr gibt.

„Willst Du glücklich sein im Leben, trage bei zu anderer Glück; denn die Freude, die wir geben, kehrt ins eigene Herz zurück.“

– Johann Wolfgang von Goethe

Selbstlosigkeit ggü. interne Kunden

Ähnlich wie bei externen Kunden sind auch die internen Kunden die einzige Daseinsberechtigung einer Abteilung, eines Prozessabschnitts bis hinunter zum einzelnen Arbeitsplatz. Ähnlich wie bei den externen Kunden tragen Führungskräfte bzw. die Geschäftsleitung die Verantwortung, dass bei allen betreffenden Menschen dieses Bewusstsein vorhanden ist. Falls es am Verständnis für diese Kundenbeziehung hapern sollte, sind ebenfalls die Führungskräfte gemäß der Job Instruction Philosophie „Wenn der Schüler nicht gelernt hat, hat der Lehrer nicht gelehrt“ für diese Situation verantwortlich. [2]

Gleichzeitig sollte diese Verständnis aber mittels Druck geschaffen werden, sondern idealerweise durch persönliche Einsicht. Das wiederum limitiert natürlich andererseits den Einfluss der Führungskräfte, weil Einsicht – wenn überhaupt – nur durch eigene Denkprozesse und verbundene Reflexion entstehen kann. Denken kann einem niemand abnehmen und es verbleibt ultimativ in der eigenen Verantwortung, sowohl wann man denkt, wie und über was man (nach)denkt. Zumindest können die Führungskräfte aber diese Denkprozesse anstoßen und begleiten, dabei durchaus, indem sie ihre eigenen Denkprozesse offenlegen.

Selbstlosigkeit im Handeln als Führungskraft

Diese Selbstlosigkeit aber auch der Aspekte, warum sie es nicht ist, hat einen engen Bezug zu dem vorangegangenen Punkt. Aus den Anstößen zu Denkprozessen ihrer Mitarbeiter können Führungskräfte durchaus einen eigenen Nutzen ziehen. Einerseits weil „ihr Laden“ besser läuft, das heißt, ihr Verantwortungsbereich seiner Daseinsberechtigung besser gerecht wird und dies positive Rückwirkungen auf ihre eigene Rolle und Funktion hat. Andrerseits kann man aber auch aus der Unterstützung der Mitarbeiter bei deren Entwicklungsprozess eine Form der Befriedigung ziehen – wenn man sich dessen bewusst ist. Letztlich handelt sich hier auch um eine Form des „Gebens“, wie das Simon Sinek sehr schön in einem Vortrag beschrieben hat. [3]

Auf jeden Fall gehört unter den gleichen Aspekt von Selbstlosigkeit auch die Schaffung von psychologischer Sicherheit für ihre Mitarbeiter, individuell ebenso wie innerhalb des Teams. [4]

Dies gilt gilt natürlich auch im Kontext von Verbesserungsbestrebungen und den dabei unvermeintlichen und sogar erforderlichen Fehlern, die in Rahmen dieser Bestrebungen auftreten können und müssen, weil es sonst keine Verbesserungen jenseits des bekannten Status Quo geben kann.

Auch die Schaffung der dazu notwendigen Rahmenbedingungen kann selbstlos geschehen, bspw. ohne dass man als Führungskraft selbst als Superheld / Feuerwehrmann dasteht und trotzdem für die Mitarbeiter und das Team eine Quelle des Ansporns ist – was dann wiederum unausweichlich positive Rückwirkungen haben wird.

Wenn diese Gedanken jetzt bei Ihnen auf fruchtbaren Boden fallen und vielleicht eine Veränderung auslösen, war das von mir auch nicht selbstlos, sondern dient auch meinem Selbstverständnis. Sollte das mit dem fruchtbaren Boden nicht der Fall sein, ist das auch kein Problem (für mich ;-) Ich habe zumindest den Samen gestreut und etwas gewässert. Danach endet dann die Verantwortung, die ich mir zuspreche, wenn ich diese Denkanstöße schreibe und auch für mich selbst reflektiere.

[1] https://de.wikipedia.org/wiki/Selbstlosigkeit / https://de.wikipedia.org/wiki/Altruismus
[2] Training Within Industry – Job Instruction
[3] Vortrag von Simon Sinek
[4] https://en.wikipedia.org/wiki/Psychological_safety (englisch)
Frage: Wo können Sie im Lean-Kontext Selbstlosigkeit verorten? Wo sehen Sie Grenzen? Wie lassen sich diese Grenzen verschieben?

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