Kaizen 2 go 215 : Betriebskatalyse – die alternative Betriebswirtschaft


 

Inhalt der Episode:

  • Wie ist der Begriff Betriebskatalyse entstanden?
  • Was sind die besonderen Herausforderungen, die die Betriebskatalyse adressiert?
  • Welche Defizite haben dabei klassische BWL-Konzepte?
  • Was ist mit New Work, Agile & Co? Helfen die da nicht?
  • Auf welcher Sinnbasis von Wirtschaft und Wirtschaften setzt die Betriebskatalyse auf?
  • Entstehen dadurch nicht neue Konflikte mit existierenden Wirtschaftsmodellen?
  • Auf welche “Werkzeuge” greift die Betriebskatalyse zurück? Entstehen dadurch nicht Konflikte mit bestehenden Konzepten wie Agile, Lean & Co.?

Notizen zur Episode:


Mitmachen?

Wenn Sie selbst ein interessantes Thema für eine Episode im Umfeld von Geschäftsprozessen haben, können Sie mir das auf dieser Seite mit Vorbereitungsfragen vorschlagen.

Ich freue mich darauf!

Ihnen hat der Inhalt gefallen? Dann bewerten Sie die Episode bitte bei iTunes.
Jetzt eintragen und Artikel zukünftig per eMail erhalten.

(Teil)automatisiertes Transkript

Episode 215 : Betriebskatalyse – die alternative Betriebswirtschaft

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute habe ich Gebhard Borck bei mir im Podcastgespräch. Er begleitet und beschleunigt Transformationen in mittelständischen Unternehmen. Hallo Gebhard.

Gebhard Borck: Hallo Götz.

Götz Müller: Jetzt auch wenn es die vierte Episode, wenn ich richtig gezählt habe, schon ist, aber sag gern noch mal zwei, drei Sätze zu dir selber, weil ja wahrscheinlich nicht jeder Zuhörer jetzt direkt vorher die anderen drei gehört hat.

Gebhard Borck: Okay. Ja, also du hast den größten Teil schon gesagt, ich begleite oder unterstütze kleine und mittelständische Firmen bei der Transformation hin zu dem, was man gemeinhin neue Arbeit und New Work oder agile, oder wie auch immer es gerade heißen mag, nennt. Ich mach das jetzt seit zwanzig Jahren in der Zwischenzeit, ja, und parallel dazu publiziere ich Bücher und versuche tatsächlich auch dieses Arbeiten, das dabei entsteht, nach wie vor zu erfassen, weil es für mich immer noch so neu ist, dass man nicht wirklich viele Beispiele findet, an denen man sich festhalten kann, sondern noch ziemlich viel selber machen muss. Und das mache ich.

Götz Müller: Genau und in dem Kontext hast du, und das ist auch der Titel unserer Episode heute, hast du also zumindest für mich einen neuen Begriff geprägt, definiert und vielleicht da zum Einstieg die Frage: Wie ist der Begriff Betriebskatalyse überhaupt entstanden?

Gebhard Borck: Aus meiner Arbeit heraus habe ich mit einem Kunden mal festgestellt, dass wir in einem Transformationsprozess so ungefähr nach der Hälfte keine Führungskraft mehr hatten, keine hierarchische Führungskraft mehr hatten und sozusagen ohne Weisungsbefugnis die Firma geführt haben. Jetzt ist es ziemlich gestelzt immer zu sagen, wir führen die Firma ohne Weisungsbefugnis, und es liegen natürlich verschiedene Prozesse dahinter, damit das überhaupt funktionieren kann. Und wir haben uns damals schon überlegt, wie könnte das, wie könnte man das nennen und irgendwann aber bei den Chemikern so etwas tolles gefunden, das heißt Katalyse. Katalyse bedeutet, man bringt einen Katalysator in einen chemischen Prozess und dann braucht der Prozess weniger Energie und findet halt früher statt als normalerweise. Und das finden wir ziemlich passend, weil am Ende dann der Katalysator auch wieder da ist, aber die chemische Reaktion stattgefunden hat. Und wir haben eben festgestellt, wenn man ohne Weisungsbefugnis führt, dann greift man zwar immer wieder führend in Prozesse ein, aber wenn das, was man dann erreichen wollte, erreicht ist und die Wirkung erzielt ist, dann geht's sozusagen auch diese Führung wieder raus und kann sich irgendwie aus anderen Mitteln wieder einem anderen Problem widmen. Deswegen fanden wir Katalyse ziemlich treffend, und da wir es in einem Betrieb machen, nannten wir es dann Betriebskatalyse und bis heute hat sich der Begriff sehr gefestigt und wird jetzt auch von verschiedenen meiner Kunden benutzt, und beschreibt eigentlich sehr, sehr gut, kann all das zusammenfassen, was wir tun, wenn wir keine Weisungshierarchie mehr haben.

Götz Müller: Vielleicht an der Stelle noch ein kleiner Hinweis für die Hörer: a) gibt's zu dem Thema eine weitere Episode, oder eine frühere Episode von uns beiden, und b) ich dachte, wo du gesagt hast, euch sind ja nicht die Führungskräfte davongesprungen, sondern ihr habt sie im Prinzip ja abgeschafft, also um vielleicht diesen möglicherweise im Raum stehende Irrtum aufzuklären.

Gebhard Borck: Also wir haben es willentlich in Kauf genommen, dass es sie dann nicht mehr gibt, ja.

Götz Müller: Ja, genau. Okay, und jetzt setzt man einen Katalysator ein, um etwas Bestimmtes zu erreichen und, bleiben wir mal bei dieser chemischen Metapher, um eben einen bestimmten Prozessen, eine Reaktion anzuregen, die ich halt auf anderen Weg nicht hinkriege oder nicht so schnell, also sprich, ich habe eine besondere Situation, eine besondere Herausforderung. Was sind denn die besonderen Herausforderung, die ihr mit der Betriebskatalyse adressiert?

Gebhard Borck: Also im Prinzip kann man eigentlich … grundsätzlich könnte man zwei ausmachen. Die eine, das ist tatsächlich die Anpassungsfähigkeit einer Organisation an äußere Umstände, wo eben die klassische Weisungshierarchie einfach viel zu träge wird, viel zu langsam praktisch die Entscheidungswege gehen, wo wir schnellere Entscheidungswege brauchen. Dabei hilft die Katalyse. Und das zweite zentrale Thema ist, die Wirksamkeit der Mitarbeiter zu erhöhen. Was bedeutet in dem Sinne Wirksamkeit? Menschen machen das kann, was sie von sich aus machen. So könnte man es grob zusammenfassen oder was ich halt will, das mache ich auch gerne. Jetzt kann man betrieblich feststellen, wenn man Menschen praktisch den Raum gibt, die Firma mitzugestalten, aktiv mitzugestalten, auch strukturell und strategisch, dann empfinden sie die Firma zu nehmend als ihre Firma und machen das, was sie dort machen einfach gern und wollen das tun und wollen, dass das funktioniert. Und auch da steht wiederum die Weisungsbefugnis oder die hierarchische Weisung im Weg oft, dass das gelingt. Und das ist der zweite Aspekt, den die Betriebskatalyse ermöglicht: dass alle Menschen in der Firma, alle, die wollen, tatsächlich auch wirksam sein können, mitgestalten, mitgehen können in der Firma, das mehr und mehr zu ihrer Firma machen und das dann das, was dort gemacht wird, eine höhere Nachhaltigkeit hat und einen höheren Rückhalt hat in der Firma als es üblich ist.

Götz Müller: Ich denke, wenn man den Begriff, den Teilbegriff Betrieb verwendet, dann kommt man wahrscheinlich auch relativ schnell auf so einen Aspekt wie Betriebswirtschaft, und dann, wenn man ein bisschen guckt, ok, wie hat den Wirtschaft und so weiter in der Vergangenheit funktioniert, stößt man wahrscheinlich irgendwann mal auf so ein Begriff wie Taylorismus, der ja auch eine gewisse Zeit lang ziemlich gut funktioniert hat, würde ich sagen, aber sonst müsste man ja nichts Neues machen, er hat bestimmt Defizite. Was sind deiner Ansicht nach also diese Defizite, die jetzt mit der Betriebskatalyse adressiert werden, überwunden werden?

Gebhard Borck: Ja, wenn man Taylorismus nimmt als Beispiel, hat man eigentlich zwei Auswirkungen, die da eine Rolle spielen und uns wirklich im letzten Jahrhundert sehr viel geholfen haben. Das eine ist eine starke Mechanisierung von Arbeitszusammenhänge, die natürlich dann besonders gut und in Skalierung funktioniert, was auch Taylorismus nachgewiesen hat, wenn man genau weiß, was kommt. Wenn man planen kann, wenn man vorher bestimmen kann, was kommt, dann kann man über mechanistische Modelle sehr gut Effizienz steigern und Produktivität hochhalten im Unternehmen und damit praktisch Skaleneffekte erzielen, die, ja, sonst eher schwierig sind und jetzt so, ich würde sagen, angefangen hat es bestimmt schon in den 60ern-70ern, in den 90ern wurde es immer deutlicher und spätestens seitdem Internetfirmen auch Autos bauen können, ist klar, dass das mit dem Vorausplanbaren, Erwartbaren und so, das sind Grundvoraussetzungen, die wir einfach nicht mehr wiederfinden. Also eine Pandemie findet nicht mehr lokal statt, sondern tatsächlich einfach global. Sie beschäftigt uns auch nicht mehr nur vier Monate, sondern mehrere Monate bis Jahre. Ähnlich passiert das, wenn, keine Ahnung, irgendetwas betriebswirtschaftliches, also wirtschaftliche Umwälzungen stattfinden, wie zum Beispiel das Elektroauto von Tesla. Das beschäftigt die Automobilindustrie Jahre jetzt schon und es ist überhaupt nicht klar, wie sie jetzt da lösend darauf reagieren soll. Es ist auch nicht mehr planbar. Absätze sind nicht mehr planbar. Und das alles macht schwer um mit den Konzepten aus dem Taylorismus Betriebswirtschaft zu betreiben. Eine andere Geschichte, die auch, glaube ich, passiert ist, oder zunehmend auch passiert, das ist tatsächlich, sozusagen misslingt Bildung. Taylorismus funktioniert auch sehr, sehr gut mit niedrigem Bildungsniveau, weil man dort den Menschen sehr gut in die Maschine einpassen kann. Je höher das Bildungsniveau und je höher die kognitive Leistungen, die ich von Menschen haben will in der Wirtschaft, umso schwieriger wird es, sie einfach mechanistisch in eine Firma einzubinden. Das heißt, ich muss anfangen, andere Modellen zu suchen. Die meisten Modelle, die hergenommen werden, sind organische Modelle, als man geht halt einfach her uns sagt „Wenn nicht die Mechanik unser Vorbild ist, vielleicht ist es ja das Leben.“ und dann schaut man sich eben das Leben an, wie das funktioniert und dann stellt man das relativ schnell fest, organische Sachen, die sind tatsächlich anpassungsfähig, die sind tatsächlich sehr flexibel, aber sie können mit wenig anderen Gesetzmäßigkeiten was anfangen als den Naturgesetzen. Also das, was für bauen sind imaginierte Realitäten. Also wenn wir einen Betrieb aufbauen, dann machen wir Stellenbeschreibung und so, das ist ja alles nur Papier, steht irgendwas auf dem Papier und wir halten uns halt dran. Und um diese Menschenmassen, die jetzt, keine Ahnung, 160.000 Mitarbeiter, 180.000 Mitarbeiter, koordinieren zu können, ist das eine geniale Eigenschaft von uns, dass wir Sachen auf ein Blatt Papier schreiben können und uns daran halten. Allerdings ist jetzt so, auch da an der Stelle, es gibt immer weniger Menschen, die das einfach so hinnehmen und dann gut leisten. Und auch da, je mehr kognitive Leistung ich von den Menschen erwarte, umso mehr Gestaltungsraum muss ich ihnen auch geben, damit sie das Gefühl haben, es ist durchaus schon auch meins, was ich hier tue. Und dann bekomme ich gute Resultate bei kognitiven Aufgaben. Und bei all diesen Dingen, also der Taylorismus beschreibt es ja genau, der sagt „Denken soll der Arbeiter gar nichts.“, also exakt das, was ihm das Management vorgibt tun, wann es das Management vorgibt und wie es das Management vorgibt. Also was, wie und wann, das ist Aufgabe des Managements, das vorzudenken und der Mitarbeiter soll dann halt funktionieren und also genau das funktioniert heute nicht mehr. Wir wollen immer häufiger von Mitarbeitern, dass sie das Ding, was sie zwischen den Ohren haben benutzen, auf Arbeit benutzen, für die Interessen der Firma benutzen, und genau darauf gibt die Betriebskatalyse Antwort. Die sagt: Was muss ich dafür tun? Damit Menschen das nicht in ihrem eigenen Sinne, also nicht nur in ihrem individuellen Sinne, sondern tatsächlich zur Sinnerfüllung der Firma tun? Was ist dafür nötig?

Götz Müller: Jetzt kann ich mir vorstellen, der ein oder andere sagt „Ja“, und du hast am Anfang das Stichwort ja auch genannt „da gibt's doch New Work und agile und Co. Nehmen wir doch das.“ Deshalb hier mal die provokante Frage gestellt: Warum nicht? Oder wo sind denn da die Defizite? Über Taylorismus hast du jetzt einiges gesagt.

Gebhard Borck: Also grundsätzlich nehme ich tatsächlich ganz viel davon, es muss einem klar sein oder es kann einem klar sein, wir reden hier von Methoden und Konzepten, und das ist so wie bei ganz vielen Methoden und Konzepten und Werkzeugen. Also wenn ich einen Hammer habe, kann ich damit nicht nur einen Nagel in die Wand schlagen, sondern auch nicht Delle aus dem Auto rausklopfen. Also man kann ein Werkzeug für verschiedene Sachen einsetzen, um Lösungen zu finden. Wenn ich eine Methode habe, dann ist das ein Nebeneinander von Einzelschritten, die ich permanent wiederholen, um zu einem bestimmten, immer ähnlichen Ergebnis zu kommen. Wenn ich ein Konzept habe, dann tue ich mehrere Methoden aufeinander abstimmen, sodass ich vielleicht sogar schon eine bestimmte Kultur entwickle, die mit diesen Methoden dann immer zu einer bestimmten Art von Ergebnissen kommt. All das ist gut, all das ist richtig. Ich habe da gar nichts dagegen. Nur wenn ich die Betriebswirtschaftslehre nehme, das ist das ist ja der Konterpart, dann liegt der Betriebswirtschaftslehre, eine Ideologie, wenn man so will, zu Grunde oder ein Grundidee und die ist halt schon ziemlich alt, die ist halt schon aus dem 19. Jahrhundert und die Idee ist eben: Größer, schneller, weiter. Also Wachstum ist eine Zwangsvoraussetzung, Investition ist eine Zwangsvoraussetzung und so weiter und so fort. Und wenn ich jetzt darin agile, also in der Betriebswirtschaftslehre anwende, dann dient es natürlich genau diesen Zielen und diesen Zwecken. Wenn ich jetzt aber sage, diese Wachstums- und Machtwirtschaft, die wir aufgebaut haben über die letzten 150 Jahre, die will ich gar nicht mehr betreiben, sondern ich will so etwas betreiben wie eine zirkuläre Wirtschaft, oder ich will etwas betreiben wie eine Cradle-to-Cradle-Wirtschaft oder ein Degrowth sogar hinbekommen oder so, dann tut das diametral der Betriebswirtschaft widersprechen, und das heißt, ich brauche noch einen größeren betriebswirtschaftlichen Kontext, ich rede immer noch nicht von Volkswirtschaft, sondern einen betriebswirtschaftlichen Kontext, der mir so diese anderen Ziele überhaupt erstmal ermöglicht. Also wo ich nicht meine Methoden, Konzepte und Werkzeuge benutze, um einfach noch schneller, noch höher, noch weiter zu kommen, sondern wo ich die tatsächlich mal benutze, um in ein ganz anderes Wirtschaftsmodell zu kommen, die aber in dem anderen Wirtschaftsmodell funktionieren. Also wenn ich agile einer Massenproduktion unterordne, aber sozusagen den Zweck der Massenproduktion gar nicht hinterfrage darf, sondern einfach sage „Ja, sie bringt halt Geld.“, dann nützt mir agile nichts. Und agile stellt diese Frage nicht, agile Methoden, New-Work-Methoden schon ein bisschen mehr, aber die stellen diese Frage nicht, sondern sie versuchen, weiterhin dieses System, das wir haben, zu optimieren. Und das, was ich sage, wir bauen mal eine Betriebswirtschaft für einen Kreislauf, für eine Zirkulärwirtschaft und was brauchen wir dann denn noch von New Work und was nicht. Und was brauchen wir noch von agile und Co und was nicht?

Götz Müller: Okay, das möchte ich noch ein bisschen vertiefen, weil im Grunde hört man es schon ein bisschen raus, es steckt für mich jetzt zumindest, ein anderer Sinn hinter Wirtschaft und Wirtschaften und da eben dann die Frage: Auf welche, nennen wir es Sinn-Basis, setzt jetzt die Betriebskatalyse auf, um zu funktionieren letzten Endes?

Gebhard Borck: Die Betriebskatalyse … grundsätzlich stellt sich die Frage nach der Existenzerfüllung. Also wie schaffen wir Betriebe, in denen Menschen tatsächlich ihre Existenz auch für sich selbst erfüllen können, wo das Sinn hat? Wenn man jetzt rumschaut in der Welt, da gibt es verschiedene Menschen, die sich dazu Sachen ausgedacht haben, also es gibt die Gemeinwohl-Ökonomie von Herrn Felber und verschiedene andere, aber es gibt vor allem eine englische Volkswirtin, die Kate Rowarth, wenn ich es richtig ausspreche, die hat das relativ anschaulich zusammengefasst. Und zwar hat sie gesagt, eigentlich ist es doch so, dass wir bestimmte prekäre Situationen auf der ganzen Welt vermeiden wollen. Wir wollen vermeiden, dass Menschen in zu großer Armut leben. Wir wollen vermeiden, dass sie bildungsfremd leben. Wir wollen vermeiden, dass sie ausgebeutet werden können. Das sind prekäre Situation, die wollen wir vermeiden. Dann ist sie einfach hergegangen und hat gesagt: Lasst uns mal Kreise auf ein Papier malen und das, was in dem Kreis drin ist, das ist das, was ich gerade gesagt habe, Armut, Bildungsfremdheit, fehlender Wohlstand und so weiter, Hunger, das ist in dem Kreis. Das wollen wir in dem Kreis gefangen halten, da wollen wir nicht hin. Und das hat sie gesagt, was wir aber in den letzten vierzig, fünfzig Jahren auch merken, unsere Wirtschaft überkonsumiert Planeten. Es gibt ja in der Zwischenzeit den grünen Fußabdruck, der uns sagt, ich glaube, das war schon wieder vor ein paar Wochen, vor acht oder neun Wochen hatten wir alle Rohstoffe verbraucht, die wir dieses Jahr wieder regenerieren könnten auf der Welt. Also wir überkonsumieren die Ressourcen unserer Erde, betrachtet auf den Zeitraum, in dem diese Ressourcen wieder zurückkommen können in den Kreislauf in der Erde. Und da sagt sie: Lasst uns doch mal einen Kreis ziehen für einen Konsum, den wir nicht überschreiten wollen, also einen größeren Kreis. Jetzt hat sie einen kleineren Kreis mit den Sachen, die wir vermeiden und einen größeren Kreis außenrum, das sind die Grenzen, die uns der Planet setzt und dann sagt sie: Wenn man das anschaut, die zwei Kreise, dann sieht man ein Donut. Also dann sieht man diesen wunderbaren Kringel da, diesen Fettkringel, der halt in der Mitte ein Loch hat und außen eine Grenze. Und dann sagt sie: Auf diesem Donut, das ist der sweet spot darauf müssen wir wirtschaften. Also wir sollten nur eine Wirtschaft betreiben, die es auf diesem Donut aushält, die auf diesem Donut überlebt. Und wenn man sich das eben vorstellt, was bedeutet für die BWL? Für die BWL bedeutet das, wir müssen uns mal eine Wirtschaft überlegen, die ohne Wachstum auskommt oder nur in sehr begrenztem Maße mit Wachstum auskommt und diesen Wachstum immer abgleicht mit dem Ressourcenverbrauch. Und auf der anderen Seite sagt sie eben: Wir müssen eine Wirtschaft bauen, die ohne die Ausbeutung auskommt. Und wenn man die Ausbeutung nimmt, dann ist es Machtausübung. Ausbeutung ist eigentlich immer die Ausübung von Macht in irgendetwas, also brauchen wir eine Wirtschaft, die weder den Planeten über konsumiert noch gegen die Existenz Macht ausbeutet, also nur weil jemand etwas machen kann, darf er es noch lange nicht tun, um praktisch auf diesem Streifen, da gilt es zu überleben und wenn man das will, dann braucht man so etwas wie die Betriebskatalyse.

Götz Müller: Jetzt, glaube ich, kennen wir aus der Vergangenheit Konflikte zwischen, nennen wir es mal ganz abstrakt konkurrierenden Wirtschaftsmodellen, Kapitalismus, Sozialismus, Kommunismus. Was würdest du sagen, entstehen jetzt da nicht auch in irgendeiner Form neue Konflikte, mit den weiter existieren, weil ich da ja keinen Schalter habe, den ich umlegen kann und dann funktioniert alles nach einem neuen Modell?

Gebhard Borck: Das Spannende ist, ja natürlich müssen diese Konflikt entstehen, also ich kann mir nicht vorstellen, dass es ohne Konflikte auskommt. Und allein wegen der heute gültigen ungleichen Verteilung. Schon da allein werden Konflikte entstehen. Warum? Am Kapitalismus dran hängt zum Beispiel eben sehr stark das Eigentumsrecht. Und Eigentumsrecht … also Eigentum umzuverteilen ist super schwer und beinhaltet ganz viele Konflikte allein schon für sich. Allerdings haben wir so Trostszenarien am Horizont, am ziemlich nahen Horizont schon, was Ökologie angeht. Jetzt haben wir Corona, was das angeht, was die Verflechtung von Wirtschaft angeht, was die tatsächliche Informationsmacht von Internetgroßfirmen angeht und so weiter, wo man eben sagen kann, das, was am Kapitalismus gut war, also die Mechanismen, die am Kapitalismus gut sind, schlagen über die Stränge. Also ich glaube auch nicht, dass da noch eine große Diskussion besteht, dass das so ist. Sondern die Frage ist: Gibt es einen transformativen, also eben keinen revolutionären, sondern einen transformativen Weg, wo wir im Kapitalismus nicht alles verlieren, wo wir nicht alles an Eigentum verlieren und so weiter, wo wir aber trotzdem in eine für den Planeten und für das Existieren auf dem Planeten sinnvolle Wirtschaftsordnung kommen können? Und das ist eben die große Herausforderung, auch für mich, immer gewesen mit der Betriebskatalyse. Wodurch ich diese Konflikte lösen will ist, ich will Firmen zeigen, ihr könnt sowohl im Kapitalismus damit gut existieren, als auch in dieser Zirkulärwirtschaft. Das heißt, ihr bereit eure Firma praktisch so vor, dass ihr sie nicht dadurch zugrunde richtet, weil ihr euch jetzt dafür entscheidet, es anders zu tun. Das richtet euch nicht zugrunde ist, sondern ihr überlebt in diesem bestehenden System auch, ihr seid aber schon vorbereitet auf das neue System. Ganz pragmatisches Beispiel: Alle meine Kunden, als Corona kam, also ich weiß relativ gut, am zehnten März hatte ich meinen letzten Workshop, am zwölften März waren alle meine Aufträge auf Eis gelegt. Das war der Einstieg in Corona. Wenn ich aber zu meinen Kunden gehe, mit den sprechen, ich bin mit denen in Kontakt. Alle meine Kunden, Organisationen, die Betriebskatalyse bereits betreiben, hatten kein Problem mit der Umstellung durch Corona. Also wo andere Firmen, inklusive IT-Firmen, Schwierigkeiten hatten, das Homeoffice auszustatten, wo sie überhaupt Schwierigkeiten hatten, die Leute aus dem Büro zu kriegen, wo die Leute Schwierigkeiten damit hatten, sich zurechtzufinden im Homeoffice, wo die Arbeit dann irgendwie mehrere Tage, manchmal Wochen, nicht ordentlich gelaufen ist, und so weiter und so fort, all das hat meine Kunden nicht. Warum? Weil sie im Krisenmodus ihre Firma genauso gut betreiben können, weil sie das ja untereinander tun, weil sie wissen mit wem sie es tun, und was sie tun, wie im, sagen wir mal, kapitalistischen Regelmodus, die können einfach beide Modi. Und in der Coronakrise hat sich auch gezeigt, das ist wirklich total gut für diese Firmen, weil die praktische alle nach drei Tagen nahezu 100% ihrer Leistung auch wieder erbringen konnten, ohne dass irgendein Chef eingreifen müsste, dass es irgendeinen Krisenstab gab oder irgendwas. Das haben die einfach so hingekriegt. Deswegen ist es für mich ganz wichtig zu sagen, die funktionieren halt ganz normal, innerhalb eines kapitalistischen Wirtschaftssystems funktionieren die als gut performende wirtschaftliche Unternehmen, aber sie funktionieren auch in so einem Krisenmodus als existenzsichernde, gut performende Unternehmen.

Götz Müller: Also ist dieser Widerspruch im Grunde, höre ich da raus, so nicht existent, den mal vielleicht auf den ersten Blick vermuten würde.

Gebhard Borck: Der Widerspruch besteht in den umgebenden Systemen, also ich würde sagen, auf volkswirtschaftlicher Ebene ist der Widerspruch brutal, aber ich arbeite da nicht, sondern ich arbeite in Betrieben und bei den Betrieben, die Betriebskatalyse betreiben, ist der Konflikt zum Beispiel dadurch gegeben, dass sich der Eigentümer klarmachen muss, dass er unter Umständen irgendwann sein Eigentum mit der Belegschaft teilen muss. Irgendwann. Also bei meinen Kunden ist es noch nie dazu gekommen, aber die denken alle aktiv drüber nach. Das sind Konfliktlinien, die da entstehen, aber das ist sehr spannend, weil im Betrieb entstehen die ja, wenn, dann zwischen Menschen und solange die Menschen ihre Beziehung ordentlich pflegen, können sie mit den Konflikten umgehen. Auf volkswirtschaftlicher Ebene, wo wir dann drüber diskutieren, lohnt sich ein 1,5 Billionen Paket an Hilfsmitteln oder lohnt es sich nicht und wozu wird es benutzt. Wird es benutzt um Wachstum zu fördern oder um ökologische Unternehmen zu gründen? Das sind ganz andere Konfliktlinien, mit denen ich relativ wenig zu tun haben in der Betriebskatalyse und die viel schwerer aufzulösen sind. Das ist viel schwerer zu aufzulösen.

Götz Müller: Du hast es ein bisschen angedeutet, ich möchte es noch ein bisschen vertiefen, weil ich glaube schon, dass Menschen ein Stück weit in Werkzeugen, in Methoden, in Konzepten denken und da eben dann die konkrete Frage: Auf welchen, wen man es so nennen kann in Anführungszeichen, auf welche Werkzeuge greift jetzt die Betriebskatalyse zurück und dann, in der Folge, entstehen jetzt vielleicht nicht auch dadurch wieder Konflikte, weil ja ein Unternehmen bisher auch nicht im luftleeren Raum existiert hat, was Konzepte und Werkzeuge und Methoden angeht? Also Stichworte wieder wie agile, jetzt in meinem Fall halt Lean und ähnliche Aspekte.

Gebhard Borck: Also das worauf wir gekommen sind, ist, wir benutzen erstmal keine methodischen Werkzeuge, wie Six Sigma oder so etwas oder die Scrum, wo eben ganz klare Regeln schon vorgegeben sind, wo ganz klare Meeting-Settings vorgegeben sind und so weiter und so fort, sondern was wir entwickelt haben, das nennen wir wissen, das kommt aus der Systemtheorie von Gerhard Roland, Denkwerkzeuge. Also die Betriebskatalyse besteht im Kern aus vier Denkwerkzeugen, die den Menschen ermöglichen, neu über ihre Firma nachzudenken. Nehmen wir ein Beispiel: Klassisch Controlling. Controlling ist in der BWL eben so gedacht, die Mitarbeiterin reporten an die Führungskraft, die reportet an die Führungsebene, die reportet an die Eigentümer, die Eigentümer entscheiden Dinge und schieben Anweisungen zurück. Das nennen wir dann Controlling. Und dann macht die Strategieebene eben Pläne fürs nächste Jahr, für die nächsten drei Jahre, für die nächsten fünf Jahre, so wie in der DDR und dann werden eben Anweisungen zurückgegeben an die Hierarchie, nach unten, an die Mitarbeiter. Die haben sich dann daran zu halten und dann messen wir schön gegen diesen Plan, Plan-Ist-Vergleiche, ob das funktioniert oder nicht. So. Wenn wir jetzt … das Denkwerkzeug dazu bei uns in der Betriebskatalyse heißt Hausverstand. Wir nennen das Hausverstand und wir sagen, jedem Mitarbeiter, jeder Mitarbeiterin muss zu jedem Zeitpunkt auf seiner/ihrer Alltagsebene klar sein, welche wirtschaftlichen Auswirkungen ihr Handeln hat. Wieder ganz praktisch: Wenn ein Vertriebler einen Rabatt gibt, dann muss er wissen, ob der Rabatt bereits die Löhne angreift, ob der Arbeit des Material angreift, also den Materialeinsatz angreift oder was er jetzt gerade angreift, wenn er diesen Rabatt gibt, um eben zu verstehen, nehme ich jetzt gerade meiner Vertriebsinnendienstler oder meiner Vertriebsinnendienstlerin ein bisschen was von seinem/ihrem Gehalt weg, damit ich das verkauft kriege und ist das legitim. Und diese Klarheit herzustellen, heißt, das Reporting geht nicht mehr in die Führungsebene, die entscheidet irgendetwas, sondern, man könnte sagen im Zentrum der Organisation gibt es Leute, die versuchen, die faktischen Zahlen, die wirtschaftlichen Zahlen der Firma so aufzubereiten, dass jeder Mitarbeiter versteht: Was ist mein Beitrag? Was ist meine Leistung? Was passiert, wenn ich dort variiere? Was passiert dann mit den anderen, was passiert in meiner Umgebung? Wie sind die Zusammenhänge? Das ist ein Denkwerkzeug, das nennen wir Hausverstand, und da sagen wir, das brauchen wir auch der Detailebene für jeden Mitarbeiter und wir brauchen das auch auf einer generellen Ebene in der Firma: Im Großen und Ganzen läuft gerade eher gut oder es läuft gerade eher schlecht. Ein zweites ist, das nennen wir Firmen-DNA, da kastelt man relativ ein, was im klassischen BWL wahrscheinlich unter Human Resources laufen würde und Organisation. In der Firmen-DNA haben wir genau das entwickelt, d.h. Firmen-DNA als Werkzeug. Das stellt die DNA da, wobei der eine Strang die Firma ist und der andere Strang sind die Menschen in der Firma. Und wir überlegen uns eben ständig, anhand von den Sachen, die wir in der Firma gestalten können, Geschäftsmodell, Prozesse und so weiter, das sind Sachen, die können wir in der Firma gestalten: Macht es das den Menschen leichter, damit zu arbeiten und da anzudocken, sich in der Firma wohlzufühlen oder macht es den Menschen schwerer, sich darin zu anzudocken. Und wir lachen über dieses Werkzeug die Menschen selbst das mitgestalten. Das ist die Firma-DNA. Ein drittes, das wir haben, nennen wir Entscheidungsdesign, das ist eben der ganze Weg: Wie entscheidet eine Firma sinnvoll, trotzdem immer noch zügig und vor allem nachhaltig, wenn sie die Führungshierarchie rausgenommen hat? Also wie trifft man Entscheidungen, in Gruppe, in Kleingruppe, alleine? Welche Entscheidungen trifft wer alleine, wann treffen wir sie in Gruppe, wann treffen wir sie in Großgruppe, um die Firma halt trotzdem strukturell strategisch weiterzuentwickeln, aber auch im Alltag effizient zu halten? Damit wir das nicht im Alltag irgendwann verlieren. Und irgendwann, die drei hatten wir, und da kamen wir relativ weit damit, und dann passierte genau das, was du sagst, dann verwendet man Methoden und Konzepte, wie man gerade lustig ist und dann ist uns aufgefallen, wir brauchen noch ein viertes Denkwerkzeug, das uns dabei hilft, herauszufinden, welche agile Methode, welches Konzept, welches Werkzeug hilft eigentlich uns, in genau dieser Firma, in genau dieser Situation, und das nennen wir jetzt den inneren Kompass. Das ist das vierte Denkwerkzeug und der innere Kompass, der leitet sich … also in der klassischen BWL hat man irgendwann angefangen, Mission, Vision, Werte, diese Arbeit zu betreiben, was ist unsere Mission, was ist unsere Vision und was sind unserer Werte und so weiter. Wir haben irgendwann festgestellt, Werte wer bringt das Individuum halt mit, aber immer wenn ich sie praktisch regulativ für die Firma vorgebe, dann verliere ich eigentlich Diversität in den Menschen. Das widerspricht sich. Also Werte festzulegen als Firma, das ist im Marketing gut, aber für die Organisation nach innen eigentlich eher schlecht, weil ich verliere sozusagen Variationsmöglichkeiten in meinem Umgang mit Problemen, weil bestimmte Menschen, die auf eine bestimmte Art und Weise denken oder arbeiten, dann nicht mehr zu den Werten passen und so weiter. Deswegen haben wir gesagt, nein, wir halten uns lieber an, das nennen wir grundlegende Denkmodelle, das ist so etwas wie die Aufklärung. Wir sagen zum Beispiel, wir halten die Aufklärung mit ihrem Kernsatz „Habe den Mut, deinen Verstand zu benutzen.“ für etwas sehr Gutes. Dann halten wir halt eben den Absolutismus nicht mehr für ganz so gut. Und wir haben eben vier oder fünf grundlegende Denkmodelle, die sich mit Zufall beschäftigen, die sich mit Soziologie beschäftigen, mit Psychologie und eben auch mit dem Umgang untereinander und miteinander, dem Menschenbild, haben wir herausgearbeitet sagen wir, das ist so der Grundstock, in dem Betriebskatalyse funktioniert und bei allen Denkwerkzeugen gilt, jetzt kann ich alles reintun, was jetzt homogen zur Firma passt. Also wir sagen, jede Firma ist für sich ein Universum, das Ganze steht ganz alleine, sollte diese Einzigartigkeit auch behalten und durch die Denkwerkzeuge lernt die Firma eben sich besser verstehen, die eigene Position besser verstehen, die eigene Position im Markt besser verstehen und am Schluss dann auch eben zu verstehen, welche Sachen passen zu mir und welche nicht. Und dann so bewusst kann sich die Organisation dann einfach aus jedem Werkzeugkasten und jedem Methodenkasten bedienen und kann dann hergehen und kann, keine Ahnung, einen Teil von Scrum mit einem Teil von Lean einfach zusammen verbinden und beides machen, weil es zu der Firma passt und das ermöglicht der Firma, die vier Denkwerkzeuge ermöglichen das rundum, also egal in welchem Themenbereich, egal, ob wir von Wirtschaftlichkeit reden, ob wir von Human Resources reden, ob wir von Prozessen reden, von Aufbauorganisation, das ist egal. Ich kann das alles jetzt neu denken und ich kann das alles selbst gestalten und selbst steuern, tatsächlich durchführen in der Firma und das funktioniert, und deswegen sind wir gar nicht so sehr im Konflikt mit irgendeiner agile-Methode oder mit irgendeinem Lean-Konzept oder mit irgendetwas, sondern der Konflikt, die Konfliktlinie zieht sich eigentlich darin, wenn jetzt zum Beispiel einer, der Scrum anwendet, dogmatisch Scrum anwenden will und eben sagt, jetzt muss ich die Organisation total verbiegen, weil wir machen jetzt hier Scrum oder wir machen jetzt hier Holocracy und dann müsst ihr das jetzt halt Review Meeting nennen, ihr könnt das nicht mehr anders nennen, und das müssen Meetings sein, die wir da morgens haben. Wir können dazu nicht „zusammen stehen und quatschen“ sagen, das geht nicht, und immer, wenn es dogmatisch wird, dann kriegt man den Konflikt mit der Betriebskatalyse. Solange es pragmatisch bleibt, freut man sich total, dass man sie hat.

Götz Müller: Da ging mir jetzt gerade durch den Kopf, im Grunde muss ich ja aufpassen, dass ich nicht eine Form von, nennen wir es mal Taylorismus 2.0 schaffe, wo genau dieses Mitdenken ja schon fast wieder unerwünscht ist, weil ich mich so sklavisch an irgendeinen Konzept XY halten oder ein Werkzeug XYZ halten muss.

Gebhard Borck: Also genauso geht's mir praktisch mit diesen Methoden, Konzepten und Werkzeugen, im Moment ist ja die Skalierung von agile und LeSS, und wie die heißen, genau so geht es mir damit. Ich sehe da nicht Taylor 2.0, sondern einfach nur wieder Taylor. Es ist einfach nur wieder … ich bin wieder mitten … und habe natürlich genau wieder die Probleme. Dann heißt halt meine Führungskraft nicht mehr Abteilungsleiter, sondern es heißt sie halt Product Owner, aber eigentlich macht sie genau das Gleiche. Natürlich hat sie nach wie vor Weisungsbefugnis und greift nach wie vor willenlos ein. Und dann spiele ich halt ein bisschen Menschlichkeit unter dem Deckmantel der höheren Produktivität und hoffe, dass die Menschen es nicht kapieren, aber Menschen kapieren das ganz schnell und wissen sich auch sehr schnell danach … aber ja, es geht mir, also ich sehe nicht mal 2.0, ich sehe einfach nur Taylor. Und es ist auch legitim. Also Taylor versucht ja immer Produktivität zu steigern und Scrum zum Beispiel ist eine wunderbare Methode, um in dem Problemfeld des Projektmanagements Produktivität zu steigern. Das widerspricht sich ja überhaupt nicht. Aber da komme ich halt aus der Wirtschaftlichkeit nicht raus.

Götz Müller: Ja und ein Stück weit werden halt bestimmte Denk-, wie soll man es nennen, Denkelemente, sind halt unerwünscht, nämlich, wenn ich Dinge hinterfrage.

Gebhard Borck: In der Betriebskatalyse sagen wir nur, die größte Qualität, die wir haben, ist Widerstand. Also man lernt mit Widerstand zu arbeiten, man kollaboriert. Ich habe gelernt, vor einem Jahr ungefähr, Kooperation findet unter Freunden statt, Kollaboration findet immer im Widerstand statt, also mit dem Widerstand. Kollaborieren ist das Wort dafür, dass man mit dem Widerstand zusammenarbeitet und Betriebskatalyse ist genau das. Man sagt nicht: Ich will diese kritischen Stimmen nicht hören, sondern ich will die hören, aber ich will mit diesen kritischen Stimmen zusammen konstruktiv die Firma weiterentwickeln. Warum? Weil das die höchste Qualität ist. Weil die vielen kritischen Stimmen, die es gibt in Firmen, die sind nicht gegen die Firma, die sind auch nicht dagegen, dass irgendwas gut funktioniert, aber es sind halt kritische Stimmen. Und im Taylorismus gibt es die nicht. Da gibt's keine kritischen Stimmen. Das darf da nicht existieren.

Götz Müller: Weil da gibt’s ja auch einen, der alles weiß.

Gebhard Borck: Also das gibt’s ein paar, die haben auf dem Papier stehen, dass sie alles wissen und die wissen dann auch alles.

Götz Müller: Und wehe es ist nicht so.

Gebhard Borck: Also dann sind auf jeden Fall die Schuld, die im Widerstand sind.

Götz Müller: Ja ja, genau. Gut, und du hast eingangs bei deiner Vorstellung gesagt, du bist auch Autor und jetzt greife ich an der Stelle einfach das auch auf, du hast ein neues Buch geschrieben. Ja, erzähl einfach ein bisschen was darüber, weil das, was ich jetzt schon darüber weiß, da habe ich jetzt einen kleinen Vorsprung gegenüber den Zuhörern, fand ich, das ist etwas Besonderes, allein von den Begriffen, die du da verwendest. Ja, erzähl einfach ein bisschen was.

Gebhard Borck: Ja, also das Buch erstmal ist sehr spannend zustande gekommen, das ist sozusagen ein Corona-Wunder. Also ich hatte vor einem Dreivierteljahr schon mein letztes Buch geschrieben, zusammen im Stefan Heiler und da haben wir im Prinzip genau diese Veränderung oder diese Transformation der Firma, wie kann das stattfinden oder wie findet das statt, was passiert da, anhand von seiner Firma auch beschrieben, sehr anschauliche Geschichten, und danach gab es verschiedene Leute, also Leser, die haben gesagt, gäb’s nicht auch mal die Möglichkeit, so etwas wie eine Betriebsanleitung mal zu bekommen, für dieses Betriebskatalyse-Ding da, weil im Buch ist es zwar schön anekdotisch erzählt, aber ich würde es lieber als Arbeitsbuch haben. Dann habe ich erstmal gesagt, uff, dafür habe ich keine Zeit, habe viel zu viele Aufträge und so weiter. Letztes Jahr im Herbst kam dann den Verlag und hat dieselbe Frage auch gestellt und hat mir eben vorgeschlagen, „Wir würden das Buch gerne mit Ihnen zusammen machen wollen, was halten Sie denn von der Idee?“, dann habe ich gesagt „2020 könnt ihr vergessen, da bin ich komplett ausgebucht und tatsächlich mache ich es lieber als dass ich drüber schreibe.“, ja, also da bin ich so ein bisschen wählerisch. Solange ich es machen kann, mache ich es lieber als dass ich darüber schreibe. Und dann kam eben der 11. und am 13. März war alles vorbei bei mir. Da habe ich ganz viel Zeit geschenkt bekommen von meinem Kunden und am 15. März habe ich dann dem Verlag geschrieben, ob sie immer noch Interesse hätten, das Buch zu machen und ob wir es vorziehen wollen. Und dann haben die gesagt „Doch, doch, ja, wollen wir machen.“ und die haben ein Format, das nennen die Playbook, das versteht sich als Spielanleitung. Man schreibt dort in diesem Format eben Spielanleitungen für komplexe Spiele. Und dann habe ich gedacht: Das ist ja super. Weil die Betriebskatalyse ist genau das, sie ist ein komplexes Spiel, wenn man es so sehen will, so verstehen will. Ich verstehe es sehr gerne so. Dann habe ich mir gedacht: Das ist eine gute Idee, das als Spielanleitung zu machen und habe mir dann eben ein Konzept überlegt, wie man das spielerisch verstehen kann. Und die Szenarien sind dann eben, dass ich sage, im ersten Teil lernt man praktisch zu erkennen, wann ist etwas nicht Betriebskatalyse. Im zweiten Teil des Buches lernt man dann, was ist denn dann die Betriebskatalyse, also die vier Denkwerkzeuge lernt man dann kennen und wozu die gebraucht werden. Und im dritten Teil beschreibe ich dann ganz pragmatische Methoden und so weiter, aber auch, wie Methoden aufgebaut sind, sodass man in der eigenen Firma praktisch Prozessdesigns machen kann; wie würde ich den Vertriebsengpass lösen, wenn ich betriebskatalytisch da rangehen würde und nicht mehr klassisch. So, und weil man aber natürlich für die Klarheit, braucht man so ein durchgängiges Motiv, und dann ist mir aufgefallen, dass es ein Kinderlied gibt, das jeder von uns kennt. Da ist das von Pippi Langstrumpf … „zwei mal drei macht vier“ …und am Schluss kommt eben von diesem Refrain „und ich mach mir die Welt widdewidde wie sie mir gefällt“ und dann habe ich mir gedacht … das steht natürlich für die Unabhängigkeit von unseren Kindern und für ein Mädchen, das sich nicht von der Gesellschaft unterdrücken lässt, steht aber tatsächlich auch für ganz klassische BWL. Weil die BWLer neigen halt auch dazu, sich die Welt zu machen, wie sie ihnen gefällt und sich dann zu verhalten, als ob die Welt wirklich so wäre. Tatsächlich ist es aber so, dass ja diese Welt gar nicht mehr existiert, weil wir haben ja diesen ganzen vielen Eingriffen und es gibt ja dieses Problem der Taylorwanne, das alles haben wir, und deswegen versuchen ja auch die härtesten unter den harten Patriarchen in der Zwischenzeit mal Scrum aus und weil Design Thinking und machen da Sachen, und dann habe ich mir überlegt, dass ich euch viel eher der Realzustand und den muss ich abgrenzen gegen die Betriebskatalyse. Und dann ist mir eben die Volkswirtin aus Großbritannien begegnet und ich habe den Donut kennengelernt und dann habe ich gewusst, okay, wir müssen noch herausfinden, was ist eigentlich … wo sind die Firmen zwischen Pippi und Donut, also was ist in der Mitte. Wo finden sich die Firmen wirklich wieder, die agile machen und bei denen es total nach hinten losgeht mit dem agile, und die New Work machen, bei denen New Work einfach nicht funktioniert und wo es überhaupt nicht zu den Ergebnissen, die sie sich versprechen. Und dann kam ich auf ein modernes Film schauen und zwar die Zombie-Filme und dann habe ich gesagt, okay, das ist die Pippi-Zombie-Apokalypse. Also wenn man das Buch liest, liest man praktisch die Spielanleitung für ein komplexes Spiel, die Betriebskatalyse, immer in der Abgrenzung dieser drei Welten, die Welt von Pippi, die Pippi-Zombie-Apokalypse, und das Leben auf dem Donut. Also man ist immer da unterwegs. Und das hat dann tatsächlich während dem Schreiben sehr viel Freude gemacht und ich bin dem Verlag total dankbar, dass er dieses Konzept mitgefahren ist, weil das ja schon einigermaßen schräg war und ich bin sehr gespannt darauf, was die Leser davon halten, dass man das Symbol Pippi Langstrumpf mit einer Welt vergleicht, mit der sich viele, die mich kennen und meine Bücher bis jetzt gelesen haben, eher lieber nicht verglichen sehen, aber mit Pippi Langstrumpf sich, glaube ich, sehr gut identifizieren. Da freue ich mich schon sehr drauf. Aber, also das Besondere an diesem Buch ist wirklich, das alles. Wir bewegen uns in einer total modernen, postapokalyptischen Zombie-Wirtschaftswelt in der sich, glaube ich, viele auch wiederfinden gefühlt. Wir wissen, dass die von Pippi kommt und wir wollen auf den Donut. Und ich erkläre, wie das Spiel funktioniert, also die Spielregeln, die Begrenzungen und wann man über Los darf und wann nicht. Also das ist sehr lustig.

Götz Müller: Ja, das kann ich mir sehr gut vorstellen, weil ich, wie gesagt, ich habe dein letztes Buch gelesen und das fand ich schon sehr spannend, wie es geschrieben war und da werde ich mit Sicherheit nicht enttäuscht sein über das neue Buch. Gebhard, ich danke dir für deine Zeit, für die interessanten Einblicke. Ich werde noch einige Notizen in die Links rein nehmen, wo sich auch die Zuhörer noch weiter informieren können, wo sie auch dann das Buch finden. Ich danke dir für deine Zeit.

Gebhard Borck: Gerne, habe mich gefreut.

Götz Müller: Das war die heutige Episode im Gespräch mit Gebhard Borck Lutz zum Thema Betriebskatalyse – die alternative Betriebswirtschaft. Notizen und Links zur Episode finden Sie auf meiner Website unter dem Stichwort 213.

Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freue ich mich über Ihre Bewertung bei iTunes. Sie geben damit auch anderen Lean-Interessierten die Chance, den Podcast zu entdecken.

Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.

Hinweis: Ich behalte mir vor, Kommentare zu löschen, die beleidigend sind oder nicht zum Thema gehören.