Warum jede Lean-Einführung scheitern muss und wie die Alternative dazu aussehen kann

Einführung

In meinen Augen impliziert der Begriff Einführung auch einen Zustand, an dem die Einführung irgendwann mal beendet ist. Mit diesem Zustand ist dann auch das Scheitern vorprogrammiert, weil Lean letztlich kein Zustand ist.

In dem Augenblick, zu dem man glaubt, diesen Zustand erreicht zu haben, wäre es ja dann die logische Folge, dass weiteres Tun unnötig wird.

Das wiederum kann dann auch nur das Ende von Lean bedeuten, weil ja kein Streben nach weiterer Verbesserung mehr passiert, was aber wiederum eine Voraussetzung für Lean ist.

Mit diesen verketteten Schlussfolgerungen sollte klar sein, dass eine „Einführung“ von Lean immer scheitern wird bzw. scheitern muss.

Lean kann auch nicht in Form bzw. mittels einem Projekt eingeführt werden, an dessen Ende (was der Projektbegriff voraussetzt) ein Zustand erreicht wird.

Jetzt mögen sich diese Ausführungen nach Wortklauberei anhören, ich halte es aber für extrem wichtig, dass keine falsche Erwartungshaltung aufgebaut wird. Dadurch können alle Beteiligten und Unbeteiligten nur verlieren. Die Unbeteiligten, weil ihnen vielleicht deshalb irgendwann mal entgegengehalten wird, dass genauso eine Lean-Einführung schon mal gescheitert ist. Gescheitert, obwohl man eigentlich auf einem guten Weg war, ein gewisses Niveau des Verständnisses und der Mitwirkung der Beteiligten erreicht worden war.

Genau dieses Niveau und eine damit möglicherweise verbundene Zufriedenheit über das Erreichte kann dann bedeuten, dass die Anstrengungen zur weiteren Verbesserung nachlassen und die notwendige Energie nicht mehr aufgebracht wird.

„Motivation bringt Dich dazu loszulegen. Gewohnheit lässt Dich weitermachen.“

– Jim Ryun

Nach diesen verbalen Spitzfindigkeiten geht es jetzt um den zweiten Teil der Überschrift, also wie eine mögliche Alternative zum Scheitern aussieht.

Im Grunde leitet sich das aus den genannten Überlegungen her. Erstmal geht es darum, sich des Problems der nachlassenden Bestrebungen bewusst zu werden und das ebenso bewusst in die Vorgehensweise einzubauen.

Ein zentraler Aspekt jeder Form der Veränderung ist es, sich bestehende Routinen bewusst zu machen und zu prüfen, in wie weit diese Routinen für die Veränderung hilfreich und nützlich sind oder be- bzw. verhindernd wirken.

Es mag sich jetzt auf den ersten Blick paradox anhören, dass Routinen für Veränderungen hilfreich sein sollen. Dies kommt aber im Lean-Umfeld an verschiedenen Stellen klar zum Ausdruck. Hier ist eine lose und sicherlich unvollständige Liste von Routine-Elementen im Lean-Management.

In meinen Augen ist die Routine in vielen Fällen sogar der entscheidende Erfolgsfaktor für die Anwendung der Methoden & Werkzeuge, selbst Lean an sich natürlich viel mehr ist. Trotzdem kann die Routine ein guter Einstieg dafür sein.

In diesem Zusammenhang ist es auch viel wichtiger Lean als lebendes System zu begreifen und das nicht im Zusammenhang mit der „Einführung“ als zielorientiertes Projekt anzugehen, sondern als visionsgetriebene Umgestaltung der Arbeitsweise, die schon auf der begrifflichen Ebene kein Ende kennt (sowohl die Umgestaltung als auch die Arbeitsweise).

Aus diesem Grund betrachte ich mich auch als Reisebegleiter, der sich ab einem (individuell) bestimmmten Zeitpunkt zurückzieht, weil die Reisegruppe dann ihren eigenen Weg gefunden hat und erfolgreich beschreiten kann.

Frage: Welche Erfahrungen haben Sie mit Lean-Einführungen gemacht? Wo hätten Sie sich andere Ergebnisse gewünscht? Welche Ursachen liegen dem zugrunde?

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