Warum Lean-Manager nicht die Kavallerie sind

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Lean-Management wird oft mit schnellen Erfolgen und spektakulären Veränderungen assoziiert. In vielen Organisationen sehen Führungskräfte Lean-Manager als Problemlöser, die in ausweglosen Situationen die „Schlacht“ für das Unternehmen gewinnen sollen. Doch diese Erwartung ist nicht nur unrealistisch, sondern schadet dem langfristigen Erfolg von Lean-Initiativen.

Denn Lean-Manager sind keine Kavallerie, die im letzten Moment anreitet, um den Tag zu retten. Sie können den Erfolg nicht allein herbeiführen. Ohne Unterstützung durch die Führungsmannschaft und eine durchdachte Strategie bleibt ihr Potenzial weitgehend ungenutzt.

Die Realität hinter der Metapher
In der militärischen Metaphorik steht die Kavallerie oft für die Retter in der Not. Sie kommen, wenn die Lage aussichtslos scheint, und schaffen es mit einem spektakulären Auftritt, das Blatt zu wenden. Doch in der Welt des Lean-Managements gibt es keine „Schlacht“, die durch schnelle und dramatische Interventionen gewonnen wird. Vielmehr handelt es sich um einen langfristigen Prozess, bei dem die gesamte Organisation an einem Strang ziehen muss.

Lean-Manager sind keine Einzelkämpfer, sondern Teil eines Systems. Sie können nur dann effektiv arbeiten, wenn der „Generalstab“, sprich das Top-Management, sie aktiv unterstützt. Ohne klare Ziele, Ressourcen und Rückhalt durch die Unternehmensführung bleibt Lean ein Flickwerk.

Die Rolle des Top-Managements
Ein häufiger Fehler in Unternehmen ist die Delegation der Lean-Verantwortung an einen einzelnen Manager oder ein kleines Team. Es wird erwartet, dass diese Personen – häufig ohne ausreichende Befugnisse – tiefgreifende Veränderungen umsetzen. Doch Lean-Management ist kein isoliertes Projekt. Es ist eine Philosophie, die die gesamte Organisation durchdringen muss.

Das Top-Management spielt hierbei eine entscheidende Rolle:

  • Vision und Strategie: Führungskräfte müssen eine klare Vorstellung davon haben, wohin sie das Unternehmen entwickeln wollen. Diese Vision gibt den Rahmen für alle Lean-Initiativen vor.
  • Vorbildfunktion: Wenn Führungskräfte nicht selbst nach Lean-Prinzipien arbeiten, werden diese auf operativer Ebene schnell als leere Worthülsen wahrgenommen.
  • Engagement: Lean erfordert langfristige Investitionen in Menschen, Prozesse und Technologien. Dies ist nur möglich, wenn das Management bereit ist, diese Prioritäten zu setzen.

Ohne diese Elemente drohen Lean-Initiativen zu scheitern, unabhängig davon, wie kompetent die verantwortlichen Manager sind.

„Fortschritt kann nicht geschaffen werden, wenn wir mit den aktuellen Zuständen zufrieden sind.“

– Taiichi Ohno

Die Gefahr des „Lean-Helden“
Die Idee, dass ein einzelner Lean-Manager die gesamte Organisation transformieren kann, führt oft zu einem Burnout dieser Personen. Sie versuchen, die Erwartungen zu erfüllen, doch ohne strukturelle Unterstützung stoßen sie schnell an ihre Grenzen.

Ein weiteres Risiko: Wenn die Erfolge einer Einzelperson zugeschrieben werden, bleibt die Organisation abhängig von dieser Person. Das Wissen und die Kompetenzen werden nicht breit im Unternehmen verankert. Eine nachhaltige Transformation ist jedoch nur möglich, wenn Lean-Prinzipien in die DNA der Organisation integriert werden.

Ein besserer Ansatz: Lean als Teamleistung
Der Erfolg von Lean-Initiativen hängt davon ab, dass alle Beteiligten ihre Rollen verstehen und übernehmen. Lean-Manager sind keine Alleskönner, sondern Katalysatoren. Ihre Aufgabe ist es, die Prinzipien des Lean-Managements zu vermitteln und zu moderieren. Die eigentliche Arbeit – das Umsetzen von Veränderungen – liegt jedoch bei den Mitarbeitern und Führungskräften in den Fachbereichen.

Ein entscheidender Erfolgsfaktor ist die Zusammenarbeit:

  • Top-Management: Stellt die Weichen durch klare Ziele und Unterstützung.
  • Mittlere Führungsebene: Übersetzt die Vision in konkrete Maßnahmen, fördert und fordert ihre Teams.
  • Mitarbeiter: Bringen das Fachwissen ein, um Prozesse effektiv zu gestalten.
  • Lean-Manager: Fördern die Kommunikation, moderieren Veränderungsprozesse und stellen sicher, dass die Lean-Prinzipien konsequent angewendet werden.

Nur durch diese gemeinschaftliche Anstrengung kann Lean-Management langfristig erfolgreich sein.

Fazit: Gemeinsam statt heroisch
Lean-Manager sind wichtige Akteure in jeder Organisation, aber sie sind keine Superhelden. Ihre Rolle besteht darin, den Wandel zu unterstützen, nicht ihn allein herbeizuführen. Der Erfolg von Lean hängt letztlich davon ab, wie gut die gesamte Organisation zusammenarbeitet – von der Geschäftsleitung bis zur operativen Ebene.

Frage: Unterstützt das Top-Management in Ihrer Organisation aktiv die Lean-Initiativen? Werden Lean-Prinzipien auf allen Ebenen verstanden und angewendet? Wo gibt es noch Abhängigkeiten von Einzelpersonen, die den Erfolg langfristig gefährden könnten?

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