Was ist alles kontinuierlich im KVP?

Kontinuierlich

Klar, werden Sie jetzt sagen, die Verbesserung ist kontinuierlich und damit der Verbesserungsprozess (wobei man darüber u.U. schon wieder streiten könnte, aber das wäre ein Thema für einen weiteren Artikel).

Aber in meinen Augen ist es lohnend, diese Fragestellung mal weiter zu zerlegen und zu erweitern, indem die Voraussetzungen und die Konsequenzen betrachtet werden.

Was sind also notwendige Voraussetzungen, dass der Verbesserungsprozess kontinuierlich wird? – Hier will ich erstmal ein Wort der Warnung vorausschicken. Es könnte sein, dass es jetzt trivial wird ;-)

Eine ziemlich einfache – da geht die Trivialität schon los – Voraussetzung ist, dass man den Anspruch hat kontinuierlich besser zu werden. In dem Augenblick, in dem man sich mit einem Status Quo zufrieden gibt, hat man schon verloren – zumindest was den KVP angeht. Mit dem Anspruch besser werden zu wollen, geht natürlich auch das Verständnis einher, dass man noch nicht gut genug ist (sonst gäbe es ja keinen Grund für den Wunsch besser werden zu wollen).

Und an dieser Stelle sollte man sich auch bewusst sein bzw. werden, dass man sich mit dieser Einstellung nicht nur Freunde macht, weil sie nämlich nicht bequem ist und die Beteiligten typischerweise aus ihrer Komfortzone holt. Und das hat in meiner Erfahrung überhaupt nichts damit zu tun, an welcher Stelle der Unternehmenshierarchie sich diese Beteiligten befinden. Auch ein Geschäftsführer hat seine Komfortzone.

Die Komfortzone hat viel mit Gewohnheiten und Routinen und dem Umgang mit Veränderung und Neuem zu tun. Das bringt mich zum zweiten Aspekt des Kontinuierlichen, der auch eng mit dem Wunsch der Verbesserung zusammenhängt.

„Ich weiß, dass ich nicht weiß“

– Sokrates

Typischerweise ist Verbesserung nur möglich, wenn man dazu auch den eigenen Wissenshorizont miteinbezieht. Das heißt, es geht auch um kontinuierliches Lernen. Die Erweiterung des Wissenshorizonts ist nur möglich, wenn man etwas dazulernen will.

Und da stoßen wir dann sofort auf die zweite Komfortzone bzw. ein weiteres Element der allgemeinen Komfortzone. Lernen muss nämlich eine gewisse Form der Unquemlichkeit enthalten, sonst läuft man ganz schnell Gefahr, dass echtes Lernen ausbleibt. Trotzdem kann aus dem unbequemen Lernprozess eine Befriedigung ableiten, wenn man sich die Fortschritte immer wieder vor Augen führt. Unter Umständen wieder ganz trivial (was hab' ich gesagt), indem auch immer wieder zurückblickt, weil man viel zu schnell vergisst, wo man u.U. hergekommen ist, weil man sich an erreichtes – zum Glück – auch ganz schnell wieder gewöhnt.

Der Aspekt, Menschen aus ihrer Komfortzone zu führen und sie dabei auch nicht alleine zu lassen, ist in meinen Augen auch ein wichtiger Teil der Führungsverantwortung. Dazu gehört dann auch, dass auch diese Führungsarbeit an sich, unbequem ist und wie schon gesagt auch an der Komfortzone der Führungskraft rüttelt. Die Führungsarbeit mit ihrer eigenen Unbequemlichkeit ist nämlich auch der gezielte Umgang mit der Unbequemlichkeit bei den Mitarbeitern, die man vielleicht gar nicht (mehr) nachvollziehen kann.

Um das hier mal zusammenzufassen: Auch die Unbequemlichkeit muss kontinuierlich sein. Und diese Unbequemlichkeit, die oft nur unbewusst, aber dafür entsprechend intensiver wirkt, kann sogar die größere Hürde für die Verbesserung sein, als die nackte Einsicht, dass die Verbesserung an sich notwendig ist.

Und vielleicht kann man das Ganze sogar auf die Spitze treiben, indem man die Unbequemlichkeit als Indikator für den wahren Erfolg des KVP definiert. Wenn nämlich die – durchaus gewollt – kleinen Verbesserungen immer völlig innerhalb der Komfortzone und Bequemlichkeit standfinden, bohrt man sehr wahrscheinlich zu dünne Bretter und bleibt hinter seinen Möglichkeiten zurück, weil man sprichwörtlich nicht über sich hinauswächst.

Frage: Welche Kontinuität erkennen Sie im KVP? Wie lässt sich die Kontinuität nutzen? Wo ist Kontinuität eine Herausforderung?

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