Wo Standards bei Lean & Co. ihre Grenzen haben

Grenzen

Der/die ein/e oder andere mag bei dieser Überschrift jetzt Puls oder Blutdruck bekommen und andere verwundert den Kopf schütteln, sind (Arbeits-)Standards im Lean Kontext doch eines der höchsten Güter und im Grund die Basis jeder Verbesserung, weil diese immer einen stabilen Ausgangspunkt benötigt, ohne den Verbesserungen gar nicht als solche festgestellt werden können.

Die Inspiration zu diesem Artikel ist u.a. aus einer Episode des Gemba Academy Podcasts entstanden. [1] Der Gesprächspartner Skip Steward hat dort sechs Ausgangsfragen zu Standards formuliert, die aufeinanderaufbauen und die ich hier in meinen Worten frei formuliert wiedergebe.

Die ersten vier dieser Fragen werden zu Beginn mit Blick in die Zukunft gestellt, während die letzten beiden Fragen am Ende rückblickend gestellt werden.

Welchen Standard erwarten wir (bzw. der Kunde) für das Ergebnis?
Bei dieser Fragestellung kann es notwendig sein, nicht nur die Position des Kunden einzunehmen, sondern auch zu berücksichtigen, dass dieser unter Umständen bzgl. der Fragestellung gar kein Fachmann ist und sich deshalb die Frage u.U. in dieser Form gar nicht stellt bzw. eine Antwort gar nicht beurteilen kann. Dies ist besonders im Beratungskontext der Fall. Außerdem kann es wertvoll sein, das Kano-Modell zur Bewertung der Ausprägung einer Leistung und dessen Ergebnis zur Beurteilung heranzuziehen. [2]

Wie sieht der Standard (im Arbeitsablauf) aus, um dieses Ergebnis zu erzielen?
Bei dieser Fragestellung dreht sich alles um das Wiederholversprechen, das im Grunde hier von Kunden immer – zumindest unbewusst – mitgekauft wird. An der Oberfläche sind es vielleicht „nur“ die Spaltmaße an einer Karosserie. In vielen Fälle lassen diese oberflächlichen und funktional zweitrangigen Aspekte aber auf die zugrundeliegende Qualität und Einstellung zu ihr schließen. Auch hier bietet das oben erwähnte Kano-Modell Ansätze, um sich speziell die Basismerkmale bewusst zu machen, aber auch bei Begeisterungsmerkmalen auf einen standardisierten Ablauf zu achten, weil Begeisterungsmerkmale sehr leicht und schnell zu Basismerkmalen werden können.

Sind die Randbedingungen gegeben, um darin erfolgreich zu sein?
Diese Fragestellung steckt beispielsweise hinter dem Andon-Cord, bei dem jeder Mitarbeiter in einer Produktionslinie diese stoppen kann, wenn diese Randbedingungen nicht gegeben sind. Dabei liegt es in der Verantwortung der Führungskräfte einerseits diese Randbedingungen zu schaffen und zu kontrollieren (durch Layered Process Audits [3]). Zusätzlich sind die Führungskräfte dafür verantwortlich, dass die Mitarbeiter sowohl die Fähigkeit als auch den Willen und die Erlaubnis haben, die Arbeitssituationen entsprechend beurteilen zu können und die notwendigen Reaktionen zu initiieren.

„Das Leben besteht hauptsächlich darin, dass man mit dem Unvorhergesehenen fertig werden muss.“

– John Steinbeck

Ist es möglich, entsprechend den Standards zu arbeiten, ohne dass bedeutsame Abweichungen auftreten?
Diese Fragestellung ist sehr eng mit der vorigen verknüpft, nimmt aber stärker den Prozess und den Aspekt der Abweichung vom Standard in den Fokus, während die vorangegangene Frage stärker auf den Kontext abgezielt hat. Damit wird also sowohl der Ablauf als auch dessen Umfeld betrachtet, die beiden Einfluss auf das Ergebnis ausüben.

Wurden die Standardmethoden eingehalten und das erwartete Ergebnis erzielt?
Wie schon eingangs erwähnt, ist diese und die nächste Frage stärker reflektiver Natur. Man muss sich dabei immer bewusst sein, dass trotz der Wichtigkeit des Rückblicks dieser das Ergebnis erstmal nicht mehr verändern kann. Deshalb erreicht ein reflektiver Rückblick seine gewünschte Wirkung typischerweise nur, wenn entsprechende Maßnahmen getroffen werden. Idealerweise macht man sich diese Notwendigkeit schon im Vorfeld bewusst (bspw. mittels einer FMEA zur Risikobetrachtung [4]).

Ist alles wie geplant verlaufen, benötigen wir aber Verbesserungen oder sind diese möglich?
Wie schon erwähnt, handelt es sich hier wieder um eine Form des Rückblicks, der gleichzeitig auch eine Blick in die Zukunft leistet und damit dessen Wirkung noch multiplizieren kann. Diese Frage kann auch losgelöst von den anderen Fragen im Rahmen regelmäßiger Mitarbeitergespräche gestellt und/oder in die Coaching Kata als Teil der Toyota Kata integriert werden und damit deren Wirkung noch verstärken.

In dieser Stelle fragen Sie sich vielleicht, wo es denn um die Grenzen der Standards im Lean Kontext geht. Dieses Rätsel möchte ich jetzt gerne auflösen.

Eine Grenze sehe ich immer dann gegeben, wenn es um die Menschen und den Umgang mit ihnen geht. Das gilt sowohl für den Mensch als Kunden als auch für den Mensch als Mitarbeiter oder Führungskraft. Es gilt hier immer das wichtige Prinzip aus den Job Relations Training Within Industry: der Mensch ist ein Individuum und verdient es, als solches behandelt zu werden. [5] Gleichzeitig ergibt sich daraus trotzdem kein Widerspruch, wenn man Standards (wie die Job Relations) auf einer Meta-Ebene einsetzt und deshalb gleichzeitig auf der inhaltlichen Ebene in der Lage ist, flexibel und individuell zu reagieren.

Wenn Sie wissen möchten, wie die Einführung von Layered Process Audits in Ihrem Verantwortungsbereich aussehen können, nehmen Sie gerne Kontakt mit mir über dieses Formular auf oder greifen Sie einfach zum Telefon und rufen Sie mich unter 0171-7342717 an.

Falls die Umstände für Sie aktuell eine Kontaktaufnahme verhindern, legen Sie sich doch eine Wiedervorlage an.

[1] Episode 337 des Gemba Academy Podcast
[2] Kano-Modell
[3] LPA
[4] FMEA
[5] Job Relations Training

Frage: Welche Rolle spielen Standards in Ihrem Arbeitskontext? Wie erreichen Sie diese und verbessern sie? Wo sind Sie dabei an Grenzen gestoßen?

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