Davon leitet sich dann auch ab, dass Probleme im Kern adressiert und die Problemlösungen nicht auf die lange Bank geschoben werden.
Über diesen direkten Einfluss auf die Wertschöpfung hinaus, sollten sich Führungskräfte auch bewusst sein, dass mangelnde Problem- und Lösungsorientierung noch weitere Folgen hat.
Eine unterschätzte Auswirkung ist das Bild und den Eindruck bei den Mitarbeitern, den Führungskräfte hinterlassen, wenn sie sich um Probleme nicht kümmern und/oder kein Interesse daran zeigen. Damit signalisieren sie den Mitarbeitern auch unbewusst, dass deren Arbeit ja offensichtlich nicht so wichtig sein muss, weil sie sich um Probleme damit eben nicht kümmern.
Die logische Konsequenz ist dann typischerweise, dass auch die Mitarbeiter ihre Arbeit nicht mehr ernst nehmen und bestehende oder neue entstehende Probleme gar nicht mehr aufzeigen. In der Folge kommt es dann zu einem Teufelskreis.
Diese Aussagen bedeuten jetzt nicht notwendigerweise, dass im Rahmen von Tendenzen zur Aufwärtsdelegation die Führungskräfte alle Probleme selbst lösen sollen oder müssen. Sie können und sollen die Mitarbeiter ruhig in die Problemlösung miteinbeziehen, indem sie deren Problemlösungskompetenz mit steigern, statt ihnen die Lösung nur vorzugeben.
– Winston Churchill
Die Einbeziehung in den Problemlösungsprozess hat auch den Vorteil, dass die Lösungen und die dafür unter Umständen notwendigen Veränderungen auch leichter akzeptiert werden. Typischerweise steigert die Einbeziehung der Mitarbeiter vor Ort auch die Wertigkeit der Lösung an sich.
Probleme sollten also auf der weitest untersten Ebene adressiert werden, idealerweise dort, wo sie entstanden sind. Führungskräfte tragen dabei auch die Verantwortung, mögliche Verkoppelungen in andere Bereiche oder Wertstromabschnitte zu prüfen und – ggf. durch Eskalation – zu lösen.
Entscheidend dabei ist, dass die betroffenen Mitarbeiter immer das Gefühl haben, dass die Führungskräfte sich um “ihr” Thema kümmern. Dazu dient auch die Transparenz im Problemlösungsprozess, bspw. mittels direkter Kommunikation, geeigneten Aushängen u.ä. Sollte sich eine Problemlösung aus unterschiedlichen Gründen verzögern, liegt es ebenfalls im Verantwortungsbereich der Führungskraft, dies geeignet zu kommunizieren.
Dieser kommunikative Anteil der Problemlösung ist auch ein Element des “Respect for People”, also eine Frage des Respekts.
Der dafür notwendige Zeitaufwand steht auch nicht im Widerspruch zu grundsätzlichen Lean-Prinzipien. Er kommt auch in der Führungsspanne zum Ausdruck, die typischerweise deutlich unter zehn liegen sollte. Letztlich ist eine angemessene Kommunikation nicht mehr möglich, wenn die Führungsspanne zehn überschreitet.
Das sofortige Adressierung von Problemen durch die Führungskraft ist ein zentrales Element von Layered Process Audits. Dort steht die Führungskraft auch in der Verantwortung, Abweichungen vom Standard zu erkennen und sofort zu behandeln. Sei es, dass der Mitarbeiter mit Unterstützung der Führungskraft zum Standard zurückkehren kann, der Standard falls notwendig verändert wird oder wenn beides nicht möglich ist, die Führungskraft dafür sorgt, dass mit zusätzlicher Unterstützung von „außerhalb“ geeignete Maßnahmen getroffen werden.
Wenn Sie wissen möchten, wie die Einführung von Layered Process Audits in Ihrem Verantwortungsbereich aussehen können, nehmen Sie gerne Kontakt mit mir über dieses Formular auf oder greifen Sie einfach zum Telefon und rufen Sie mich unter 0171-7342717 an.
Falls die Umstände für Sie aktuell eine Kontaktaufnahme verhindern, legen Sie sich doch eine Wiedervorlage an.
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