Wenn man sich auf die rein physische Fragestellung beschränkt, ist das auch völlig korrekt. Und wenn man nur den Blickwinkel betrachtet, kann man es sogar auf die eine Dimension des Blickwinkels reduzieren (wenn man mal vernachlässigt, dass die Distanz des Beobachter zum Beobachtungsobjekt auch eine Rolle spielt und das Auge auf die unterschiedliche Entfernung adaptieren muss).
Mir geht's hier aber um etwas ganz anderes und ich will Ihre Aufmerksamkeit dazu auf einer andere Art der Dimension richten.
Im Lean-Kontext geht es primär um die Kundenperspektive als das Maß der Dinge. Aber schon dabei wird viel zu oft nur die Perspektive der externe Kunden berücksichtigt und die Prozessbeteiligten, die nicht in einem Leistungsprozess agieren, an dessen Ende der externe Kunde steht, können schon dieser Dimension nichts abgewinnen.
Nicht weil sie nicht wollen, sondern weil ihnen das Bewusstsein dafür fehlt und leider oft genug auch niemand daraufhin arbeitet, dieses Bewusstsein zu schaffen. Das gilt dann in verstärktem Maß auch für interne Kunden, sei es in vorgelagerten Prozessschritten oder in Unterstützungsprozessen.
Wenn die Kundenorientierung konsequent fortgesetzt wird, dehnt sie sich auch auf die Zulieferprozesse und dahintersteckenden Organisationen aus und wird gerne mit dem Sammelbegriff Supply Chain umschrieben.
Jetzt könnte man meinen, dass damit der Kreis sprichtwörtlich mit 360° geschlossen ist und die Dimension des Kreidekreises damit abgeschlossen.
Durch ein kürzliches Interview [1] mit zwei Mitgliedern der T&O Unternehmensberatung zum LATC2023 (Lean Around The Clock) ist mir der Gedanke gekommen, dass es nicht nur um Lean around the Clock geht und nicht bzgl. der Zusammenführung nicht nur um Lean und Scrum/Agile geht, sondern sich Around auch auf die Organisationen und ihr Umfeld inklusive der Umwelt beziehen kann.
– Francois-René de Chateaubriand
Dadurch und die damit verbundenen Stakeholder entstehen eben weitere Dimensionen außerhalb der klassisch räumlichen Perspektive sondern auf einer ganz anderen Ebene.
Einerseits üben diese Stakeholder gezielt oder auch unbewusst Einflüsse auf eine Organisation aus und andererseits hat die Organisation Einflüsse auf ihr Umfeld und indirekt wiederum auf alle Elemente (menschlich und nicht-menschlich) innerhalb dieses – dann sehr weit gefassten – Systems.
Auf einer ebenfalls sehr weit gefassten Ebene geht es dann nicht mehr nur um das – nicht ausgesprochene – Wiederholversprechen in den Prozessen der Leistungserbringung, sondern eben auch um diese anderen Einflüsse auf das umgebende System einer Organisation, die sich damit eben in ihren Prozessen und den Kreidekreisen nicht mehr nur alleine auf die Dimension(en) ihrer Leistungserbringung beschränken darf.
Lean in seiner Gesamtheit erlangt dabei neue Bedeutung, weil der Ausgangspunkt der Prozesse auch der Ursprung aller Einflüsse auf das Umfeld darstellt ebenso wie dieses Umfeld auf die Prozesse zurückwirkt. Wie in dem Interview dargestellt, geht es dabei nicht darum Parallelwelten der Optimierung zu schaffen, was dann ähnlich wie bei Lean „versus“ Scrum/Agile unnötige Reibungspunkte und damit eine andere Art der Verschwendung verursachen würde, sondern die Anstrengungen zu vereinigen und unnötige Doppelarbeit zu vermeiden.
Frage: Welche Dimensionen berücksichtigen Sie bei Ihren Prozessverbesserungen? Welche neuen Einflussfaktoren zeichnen sich ab? Welche Konsequenzen ergeben sich daraus auf die Prozessoptimierung?
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