Wer im Lean-Kontext für den Kontext Verantwortung trägt

Kontext

Die Fragestellung im Titel dieses Artikels lässt sich natürlich auf auf jeden anderen Kontext außerhalb des Lean-Universums (um das mal schön breit und umfassend auszulegen) anwenden.

Um welchen Kontext (den zweiten) geht's bei dieser Fragestellung?

Unter Lean-Gesichtspunkten liegt es natürlich nahe, das Thema Prozesse und alles, was damit zu tun hat, im Hinterkopf zu haben, wenn man sich mit dieser Fragestellung beschäftigt. Es wird aber ziemlich schnell klar werden, dass der Kontext ziemlich weit gefasst werden sollte bzw. sich prinzipiell von alleine ausdehnen wird, wenn man sich mit der Fragestellung beschäftigt.

Ausgangspunkt soll jetzt erstmal ein einzelner Prozess sein. Dabei ist es dann im Grunde ziemlich egal, ob es sich um einen Prozess aus dem Spektrum der Leistungs- bzw. Kernprozesse, um Unterstützungs- oder Führungsprozesse handelt.

Eine Dimension der Kontextbetrachtung kann jetzt der Prozess selbst mit seinen Schnittstellen sein. Um einen ersten Blick über den Tellerrand zu werfen, kann es hilfreich sein, ein paar Stichworte zum Stakeholder-Management zu notieren. Damit dehnt sich der Kontext schon mal über die Kunden, Lieferanten und die Menschen innerhalb des Prozesses aus und man weitet dadurch den Horizont.

Ebenso wichtig wie der Prozess ist die Verbesserung des Prozesses. Das mag zwar auf den ersten Blick Teil des Prozesses selbst sein, kommt aber in meiner Wahrnehmung (oft viel) zu kurz, weil die Beteiligt-Betroffenen mit dem klassischen Tagesgeschäft beschäftigt sind. Schon alleine damit sollte klar werden, dass sich jemand darum kümmern sollte, dass sich jemand darum kümmert.

In der Regel passiert nichts von alleine, zumindest wenn sich der „Kontext“ eines Prozesses noch am Beginn der Lean-Reise befindet. Dann ist man sprichwörtlich noch damit beschäftigt, seinen Platz zu finden und das Gepäck zu verstauen.

Vielleicht hat die Reise aber noch gar nicht begonnen und evtl. ist sogar das Ziel noch unklar. Damit hat der Kontext schon ganz andere Dimensionen angenommen, ohne das irgendwie quantifizieren zu wollen.

„Jeder möge sein eigener Geschichtsschreiber sein, dann wird er sorgfältiger und anspruchsvoller leben.“

– Berthold Brecht

Im Verbesserungskontext selbst geht es dann nicht nur um die Verbesserungen selbst, sondern um den Umgang damit, damit diese entstehen können. Es geht also darum, das notwendige Verständnis für die Relevanz zu schaffen (also die Motivation – mindestens ebenso wichtig, Demotivation, egal aus welchen Gründen, zu vermeiden), die Verantwortlichkeiten zu bestimmen und den Umgang mit Verbesserungsvorschlägen und unausweichlichen und notwendigen Fehlern zu definieren – um nur ein paar Aspekte zu nennen, ohne Anspruch auf Vollständigkeit.

Nach dieser etwas längeren Einleitung komme ich zurück auf die eigentliche Fragestellung nach der Verantwortung.

Vermutlich sind Sie nicht überrascht, wenn ich die Verantwortung für den Kontext bei den Führungskräften sehe. Da ich in der Einleitung den Kontext schon schrittweise ausgedehnt hatte, kommt mir jetzt die Assoziation mit der Komfortzone in den Sinn.

Bei der Komfortzone geht es u.a. (im Kontext der Weiterentwicklung) darum, diese immer weiter auszudehnen, d.h. sich in (anfänglich) unbequeme Bereiche zu bewegen.

Im Grund lässt sich das eins zu eins auf den Kontext abbilden. Als Führungskraft sollte man seinen Verantwortlichkeitskontext so groß wählen, dass es unbequem wird. Wenn man den Kontext so weit ausgedehnt hat, dass es zu Überschneidungen mit den Kontexten anderen Personen (nicht notwendigerweise Führungskräfte), wird das ggf. auf die ein oder andere Art auch unbequem werden. Andere Unbequemlichkeiten können durch fehlendes Wissen oder fehlende Erfahrung ausgelöst werden. Und auch die dafür notwendigen Lern- und Entwicklungsprozesse werden unbequem sein, wiederum in dem Sinne, dass Weiterentwicklungen nur außerhalb der Komfortzone stattfinden.

Die Kunst liegt dann natürlich darin, diese (und evtl. weitere) Unbequemlichkeiten zu differenzieren und auszuhalten. Sich deshalb immer nur auf die Komfortzone zu beschränken, halte ich persönlich einer Führungskraft für unwürdig.

Ggf. liegt die Verantwortung für die erwähnten Kontextüberschneidungen bzw. deren Auflösung dann wieder im umfangreicheren Kontext der Führungskraft einer anderen Ebene.

Ein weiteres Element der Verantwortung von Führungskräften liegt dann auch darin, andere Menschen in diesen Kontexten zu begleiten, speziell wenn es sich um die Ausdehnung der Kontexte dreht. Dabei ist es dann auch egal, ob es sich dabei auch schon um Führungskräfte dreht oder sich diese Menschen (noch) auf der Mitarbeiterebene befinden.

Frage: Welche Schnittmengen zwischen Kontext und Komfortzone kommt Ihnen in den Sinn? Welche Rolle spielt die Bequemlichkeit dabei? Welche Schlussfolgerungen ziehen Sie daraus?

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