Sollte man meinen.
Jetzt wage ich mal die steile These, dass das beim Kontinuierlichen Verbesserungsprozess in den meisten Fällen gar nicht so ist, dass da gar nicht so viel Kontinuität drin ist, wie einen vielleicht der Name vermuten lässt.
Wie komme ich jetzt zu dieser These und was soll sie ausdrücken?
Natürlich strebt man im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess nach kontinuierlicher Verbesserung. Dieses Streben ist aber nicht gleichbedeutend mit der Realität, in der es diese Kontinuität so nicht gibt.
Da gibt es immer wieder Unterbrechungen bei der Verbesserung, äußere oder innere Einflüsse, die zu Störungen führen. Es treten Hürden bei der Verbesserung auf. Dadurch kommt es zu Pausen (im übertragenen Sinn Liegezeiten) und an anderer Stelle zu Sprüngen bei der Verbesserung oder auch zu Fehlschlägen.
Die Einflüsse und Folgen können bei den Verbesserungsergebnissen selbst auftreten oder sie liegen im Prozess begründet.
Es können Rückfälle in alte Gewohnheiten passieren, d.h. bereits realisierte Verbesserungen in Arbeitsprozessen haben keinen Bestand oder die Arbeit an Verbesserungen selbst kommt ins Stocken.
Entscheidend ist, dass sich alle Beteiligten über die Möglichkeiten dieser Vorfälle bewusst sind, deren Präsenz grundsätzlich akzeptieren und trotzdem danach streben, sie zu vermeiden bzw. die Folgen abzumildern.
Auf keinen Fall dürfen die beschriebenen Rückschläge dazu führen, dass das Streben nach Verbesserungen gänzlich eingestellt wird, weil die Beteiligten resignieren. Auch das gilt für die inhaltlichen Aspekte, ebenso wie für den Prozess selbst.
– Daniel Kahneman
Hier kommt dann den Führungskräften eine besondere Bedeutung zu. Einmal, indem sie sich der Problematik grundsätzlich bewusst sind und trotzdem eine positive Einstellung pflegen und diese auch an andere weitergeben.
Zweitens geht es darum, dass sie die Richtung der Verbesserungen bestimmen, damit der kontinuierliche Antrieb erhalten bleibt.
Und drittens haben sie die Aufgabe, ihre Mitarbeiter in der Verbesserungsarbeit fördern, indem sie einen geeigneten Kontext schaffen (Stichwort Fehlerkultur) und die Weiterentwicklung der Mitarbeiter unterstützen.
Speziell der zweite und dritte Punkt sind zentrale Aspekte in der Toyota Kata.
Der zweite Aspekt wird dabei durch die Verbesserungs-Kata abgedeckt. Abgeleitet aus der grundsätzlichen Ausrichtung der Verbesserungsaktivitäten im ersten Schritt (Nordstern), der Bestimmung des Ist-Zustand im zweiten Schritt und dem nächsten Ziel-Zustand, ergibt sich der konstante Antrieb für die Verbesserungen.
Dadurch, dass nach dem Erreichen eines Ziel-Zustands entsprechend der grundsätzlichen Ausrichtung im zweiten und dritten Schritt weitere Verbesserungsbestrebungen ausgelöst werden, bleibt notwendige Antrieb erhalten
Durch die Coaching-Kata sind die Führungskräfte in der Lage, ihre Mitarbeiter bei der Verbesserungsarbeit zu unterstützen. Nicht indem sie selbst Lösungen erarbeiten und ihren Mitarbeitern präsentieren, sondern indem sie mittels geeigneter Fragen deren Problemlösungskompetenz steigern und eine konstante Lernkultur im Unternehmen etablieren.
Durch die Art der Fragestellungen wird auch die Möglichkeit des Scheiterns bei Verbesserungen einbezogen und die resultierenden Lernerfolge offengelegt. Dadurch werden Hürden und (vermeintliche) Rückschritte ein natürlicher Teil des Verbesserungsprozesses.
Wenn Sie wissen möchten, wie die Einführung der Toyota Kata in Ihrem Verantwortungsbereich aussehen können, nehmen Sie gerne Kontakt mit mir über dieses Formular auf oder greifen Sie einfach zum Telefon und rufen Sie mich unter 0171-7342717 an.
Falls die Umstände für Sie aktuell eine Kontaktaufnahme verhindern, legen Sie sich doch eine Wiedervorlage an.
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