Manchmal wird dies auch aktiv von der Führungskraft so geäußert, manchmal verbunden mit den Ausflüchten, das müsste halt so sein und zwingend mit der Führungsrolle verbunden. Nicht wenige Führungskonzepte beinhalten die Kontrolle als zentrale Aufgabe der Führungskraft, oft unabhängig vom Delegationsniveau (außer auf Stufe sieben des Delegation Poker).
In meinen Augen wäre es aber viel einfacher und auch die entspannender für die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, wenn der Kontrolle eine andere Bedeutung beigemessen würde, die gleichzeitig mit einer noch wichtigeren Aufgabe der Führungskraft verknüpft ist.
Bei dieser Aufgabe spreche ich davon, dass es eine wenn nicht sogar die primäre Aufgabe der Führungskraft ist, den Mitarbeiter zu befähigen, optimal wertschöpfend für (interne) Kunden tätig zu sein.
Elemente dieser Aufgabe kann die Unterweisung zur Schaffung von Arbeitsstandards sein, die (gemeinsame) Identifikation dieser Arbeitsstandards und allgemein die (gemeinsame) Beseitigung von Hürden in der Wertschöpfung.
Damit bekommt dann die Kontrolle eine ganz andere Bedeutung. Sie dient jetzt der Führungskraft dazu, zu überprüfen, ob sie selbst ihrer Führungsaufgabe gerecht wird.
– Krishnamurti (indischer Philosoph)
Also, ob sie ihre Unterweisung des Mitarbeiters also dessen Befähigung so durchgeführt hat, dass er in der Lage ist, die aktuell geltenden Arbeitsstandards einzuhalten. Ob es notwendig ist, die Arbeitsstandards zu hinterfragen und anzupassen, ob es zusätzliche Schulungsmaßnahmen notwendig sind oder die eigene Kommunikation (also der Führungskraft) situativ anzupassen. – Hinter dem Gedanken zur Kommunikation steckt die Vorannahme, dass der Wert der Kommunikation darin steckt, welche Reaktion (des Mitarbeiters) sie auslöst. Der einzige Hebel ist die Anpassung der Kommunikation, wenn sie nicht die gewünschten Reaktionen und damit Resultate schafft.
Jetzt ist es aber nicht nur wichtig, dass die Führungskraft diese „neue“ Bedeutung der Kontrolle annimmt und lebt, sondern dass diese diese Bedeutung selbst auch aktiv kommuniziert und entsprechend handelt.
Dadurch entsteht nicht nur eine neue Form der Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, die nicht nur mehr Augenhöhe vermittelt, sondern auch den Respekt vor dem Mitarbeiter als Individuum und Mensch ausdrückt.
Gleichzeitig kann dadurch eine positive Fehlerkultur entstehen, indem dem Mitarbeiter signalisiert wird, dass bei auftretenden Fehlern auch die Führungskraft eine Mitverantwortung trägt. Sei es, weil eine angemessene Unterweisung oder Schulung des Mitarbeiters fehlt (im Fall des fehlenden Könnens) oder dass die Bedeutung der Aufgabe und der Form der definierten Ausführung (im Fall des fehlenden Wollens) nicht angemessen kommuniziert wurde. Auch der Fall des ggf. falsch verstandenen Dürfens fällt letztlich wieder auf die Kommunikation der Führungskraft zurück.
Ein Weg, die Kontrolle unter den geschilderten Gedanken im Unternehmen auf allen Ebenen einzuführen und umzusetzen, sind die Layered Process Audits. Durch die spezifische Vorgehensweise, wenn Kontrollen nicht das gewünschte Ergebnis zeigen, kommt genau der Aspekt der Selbstkontrolle der Führungskraft zum Ausdruck.
Wenn Sie wissen möchten, wie die Einführung von Layered Process Audits in Ihrem Verantwortungsbereich aussehen können, nehmen Sie gerne Kontakt mit mir über dieses Formular auf oder greifen Sie einfach zum Telefon und rufen Sie mich unter 0171-7342717 an.
Falls die Umstände für Sie aktuell eine Kontaktaufnahme verhindern, legen Sie sich doch eine Wiedervorlage an.
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