Wenn Kreativität schädlich wird und was man dagegen tun kann

Kreativität

In der Wirtschaft ist Kreativität grundsätzlich eine begrüßenswerte menschliche Eigenschaft. Eine Eigenschaft, die Führungskräfte sich von ihren Mitarbeitern wünschen und die sie ebenso für sich selbst als erstrebenswert definieren. In nicht wenigen Stellenbeschreibungen findet sich dieser Begriff wieder und dabei nur selten im klassischen Design- und künstlerischen Kontext, oft auch in Verbindung mit Problemlösung genannt. Um Kreativität zu fördern, existieren zahllose Weiterbildungsprogramme und natürlich spricht man durchaus auch von Kreativitätsprozessen, auch wenn es darüber unterschiedliche Meinungen gibt. [1]

Im Kontext von Geschäftsprozessen speziell bei Lean & Co. kann Kreativität allerdings wirklich schädliche Auswirkungen haben, die oft nicht direkt zu Tage treten und auf den ersten Blick sogar Vorzüge zu haben scheinen.

Diese Aussage steht nun im krassen Widerspruch zu der Beschreibung im ersten Absatz und bedarf deshalb vermutlich der Erläuterung, die ich in diesem Artikel geben will.

Kreativität ist immer dann schädlich, wenn sie bestehende Standards verletzt oder Probleme verdeckt. Oft treten diese beiden Aspekte gemeinsam auf. In den meisten Fällen handelt sich dabei aber nicht um grundsätzlich offensichtlich negative Effekte, sondern die Auswirkungen der Kreativität treten oft erst später in Erscheinung, nicht selten fehlt dabei im Rückblick der Bezug zu der ursprünglich kreativen Situation.

Ein typischer Fall ist das Auftreten eines besagten Problems in der Art, dass ein definierter Arbeitsstandard nicht eingehalten werden kann. Die Ursachen sind dabei so vielfältig wie die Situationen selbst, lassen sich aber meist in der Form verallgemeinern, dass die Arbeitsergebnisse eines Vorgängerprozessschritts – also eines (internen) Lieferanten nicht den Bedürfnissen des (internen) Kunden genügen und dadurch verhindern, dass eine regel- bzw. standardgerechte Weiterverarbeitung möglich ist.

An dieser Stelle kommt jetzt die (unerwünschte) Kreativität ins Spiel. Bei der betroffenen Person setzt jetzt besagter kreativer Prozess ein, indem versucht wird, mit dem Defizit umzugehen und eine (kurzfristige) Lösung zu finden, oft in Form eines klassischen Workarounds.

„Ein kreativer Mensch ist primitiver und kultivierter, destruktiver und konstruktiver, sehr viel verrückter und sehr viel vernünftiger als der Durchschnittsmensch.“

– Viktor Frankl

Das faktisch Unerwünschte an dieser Situation ist jetzt paradoxerweise eine erfolgreiche Umgehung, die verhindert, dass der Fehler sich in Folgeschritten bemerkbar macht. In nicht wenigen Fällen ist das aber nicht wirklich so, sondern es handelt sich oft nur um oberflächliche Lösungen, die typischerweise eben nicht im Bezug zur wahren Ursache stehen und dabei auch oft die eigentliche Ursache-Wirkungskette verlängern und/oder verfälschen.

Selbst wenn die Problemlösung dann nicht irgendwann in der geschilderten Form kontraproduktiv zu Tage tritt, verhindert die Kreativität eine echte, d.h. nachhaltige Behebung der wahren Ursachen und verursacht – meist zusätzlichen – Aufwand an einer Stelle, die eben fernab der wahren Ursache liegt.

Wie sieht nun ein Ausweg aus diesem Kreativitätsdilemma aus, ohne die grundsätzlich erwünschte Kreativität der Menschen zu beschneiden?

An dieser Stelle kommt die Verantwortung der Führungskräfte ins Spiel, einerseits um die Prozessstandards (zusammen mit allen Beteiligten) zu erarbeiten, damit ein entsprechendes Bewusstsein und Hintergrundverständnis zu schaffen und gleichzeitig die folgende Einhaltung der Standards zu überprüfen.

Sollten dann Abweichungen jedweder Form von den definierten Standards auftreten, liegt es wiederum in der Verantwortung der Führungskräfte gemeinsam mit den Beteiligten die Ursachen der Abweichungen eindeutig zu bestimmen und durch geeignete Maßnahmen Anpassungen durchzuführen, was letztlich wiederum zu neuen Standards führt. An dieser Stelle ist die Kreativität der Beteiligten dann hochgradig erwünscht.

Wichtig dabei ist in meinen Augen auch, dass die auf den ersten Blick vermeintliche Beschneidung der Kreativität kommunikativ begleitet wird, damit erst gar nicht der Eindruck entsteht, dass Kreativität unerwünscht ist und sie grundsätzlich unterbunden werden soll und damit dann auch langfristig verloren geht.

Zur Prüfung der Einhaltung von Prozessstandards sind Layered Process Audits ein bewährter Weg. Sie bieten bei Abweichungen auch die regelmäßige Gelegenheit, die Grundlagen und Hintergründe erwünschter Problemlösung und notwendiger Kreativität zu vermitteln und damit die Kreativität in geordnete Bahnen zu lenken, damit sie keine schädlichen Auswirkungen haben.

Neben den direkten positiven Auswirkungen der Layered Process Audits helfen sie sowohl Mitarbeitern wie auch Führungskräften auf dieser Ebene beispielhaft und vorbildlich ebenfalls die vorteilhaften Auswirkungen und den Nutzen von Standards zu erleben und erwünschte und gezielte Kreativität damit in Beziehung zu setzen.

Wenn Sie wissen möchten, wie die Einführung von Layered Process Audits in Ihrem Verantwortungsbereich aussehen kann, nehmen Sie gerne Kontakt mit mir über dieses Formular auf oder greifen Sie einfach zum Telefon und rufen Sie mich unter 0171-7342717 an.

Falls die Umstände für Sie aktuell eine Kontaktaufnahme verhindern, legen Sie sich doch eine Wiedervorlage an.

[1] Prozesse vs. Innovation & Kreativität

Frage: Welche Formen von Kreativität treten in Ihrem Verantwortungsbereich auf? Welche Folgen ergeben sich daraus? Wie gehen Sie damit um?

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