Wenn KVP ein Spiel ist, sind das die Regeln

Die Inspiration zu diesem Artikel kommt von der Bücher-Trilogie von Cherie Carter-Scott “Wenn das Leben / die Liebe / der Erfolg ein Spiel ist, sind das die Regeln”.

1. Im KVP spielt jeder mit oder das Spiel funktioniert nicht.

Wenn KVP im klassischen Unter­nehmen gespielt, d.h. gelebt wird, ist jeder daran beteiligt. Inner­halb des Unter­nehmens sind dies die Mitar­beiter und die Führungs­kräfte. Mitarbeiter identi­fizieren Verbes­serungs­potenzial, definieren Maß­nahmen und setzen sie um. Führungs­kräfte brechen die Unter­nehmens­ziele auf Bereiche, Abteilungen und Teams herunter. Sie haben auch den Überblick über den Wertstrom über den betrach­teten Abschnitt hinaus. Im Verbes­serungs­prozess (s. KVP und Kampfkunst) agieren sie wie Coaches für die Feld­spieler, indem sie diese fördern, aber auch fordern. Außerhalb des Unter­nehmens werden auch die Liefe­ranten einbezogen. Sie liefern das (Spiel-)Material, die Ausrüstung und die Betriebs­mittel. An den Kunden und deren Bedürfnissen orientiert sich das gesamte Spiel des Unternehmens und seiner Mitarbeiter.

2. Im KVP spielt man nicht gegenei­nander, nicht mitei­nander, sondern füreinander.

So wie die Feldspieler nicht gegen den Trainer oder die Verein­führung agieren (sollten), gilt das auch für die Ebenen im Unternehmen. Ein Verein wird nur erfolg­reich bestehen, wenn alle Beteiligten im Unter­nehmen sich gemeinsam an den Zielen ausrichten. Füreinander spielen heißt dabei, die anderen Beteiligten auch nicht als Spielball zu miss­brauchen (im Sinne von mit den anderen “spielen”). Außerhalb gilt das fürei­nander Spielen ebenso für die Mannschaft, die für das Publikum spielt, wie Fan-Clubs die Mannschaft unter­stützen. Überall ist füreinander besser als gegen­einander. Auch auf einer höheren Ebene spielt das Unter­nehmen für die Gesell­schaft, in der es wirt­schaftet und für die Menschen, die in der Gesell­schaft leben und im Unternehmen arbeiten.

3. KVP kann (muss) man überall spielen.

KVP beschränkt sich nicht auf einzelne Bereiche des Spielfelds. Überall (in allen Geschäfts­prozessen) wird gespielt: im Sturm (Produktion), dem Mittelfeld (Vertrieb & Marketing) und der Abwehr (Entwicklung). Auch die Ersatzbank (Personal), Spielervermittler (Einkauf) und die medizinische Abteilung (IT) wirkt am Spiel­ergebnis mit. Ohne die Beteili­gung aller Bereiche eines Unter­nehmens wird dieses keinen wirklich Erfolg erzielen bzw. zumindest hinter seinen Möglich­keiten zurück­bleiben. Die Spielzüge orientieren sich nicht am Gegner (Wettbe­werbern), sondern an der Perfektion der Leistung für das Publikum (Kunden). Der Spielerfolg stellt sich dann von alleine ein.

4. KVP kann man im Berufsleben und Privatleben, in der Ausbildung und im Ruhestand spielen.

Kontinuierliche Verbesserung findet nicht nur im Unter­nehmen statt, sondern auch im Privatleben (Buchtipp s.u.) und in der Ausbildung (ziemlich naheliegend). Selbst im Ruhe­stand kann der Mensch noch nach persön­lichen Weiter­entwicklung streben. Im Fußball beginnt es mit den Bambini/U7 und geht bis zu den verschie­denen Alters­stufen der Alten Herren (ohne dass ich jetzt die weibliche Bevölkerung ausschließen möchte).

5. KVP kennt keine Zuschauer.

Wie schon erwähnt, wird nicht nur auf dem Feld gespielt, sondern auch das Verhalten auf den Rängen beeinflusst das Ergebnis. Dort wird die Mannschaft durch die Anfeuerung unterstützt oder bei massivem Fehl­verhalten des Publikums kann es zum Spielabbruch und zur Wiederholung führen.

6. KVP ist ein Rollenspiel – die Rollen können sich ändern.

Natürlich sind die Rollen Führungskraft und Mitarbeiter in Unter­nehmen eher statisch, bezogen auf den KVP können die Rollen in bereits hoch entwickelten Unter­nehmen zwischen Umsetzer (Feldspieler) und Coach wechseln. Dies drückt dann auch die besondere Stärke dieser Unternehmen aus und wird bspw. bei der Einarbeitung neuer Mitarbeiter und Führungs­kräfte genutzt.

7. KVP kann man auch alleine spielen

Wie schon angedeutet, unterliegt auch die persönliche Weiter­entwicklung konti­nuier­licher Veränderung und Verbes­serung. Dies umfasst bspw. auch die persönliche Arbeits­methodik und Selbst­organisation (Getting Things Done s.u. oder 5S/5A), kommunikative Fähigkeiten (Toastmasters) oder Möglichkeiten das eigene Netzwerk auszubauen (BNI). Selbst wenn man das Spiel alleine spielt, kann es wertvoll sein, sich Impulse von außen zu holen.

8. KVP hat einen Spielanfang, ein Ziel, aber kein Spielende.

Diese Spielregel ist naheliegend, würde sie nicht gelten, wäre es zwar vielleicht immer noch ein Spiel, aber es hätte mit Sicherheit einen anderen Namen. Der Konti­nuier­liche Verbes­serungs­prozess ist ebenso wie das darauf aufbauende Lean Management keine Sache, von der man irgend­wann mal sagen kann, jetzt haben wir aber genug “gespielt”, jetzt können wir aufhören, wir sind am Ziel. Das hängt natürlich auch mit dem Ziel zusammen, nämlich der andauernden Verbes­serung. KVP ist wie das Leben kein Spiel, aus dem man einfach aussteigen kann. Der konti­nuier­liche Prozess kommt auch durch den PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act) zum Ausdruck, der ebenfalls kein Ende hat.

9. KVP erlaubt Regelverletzungen, solange man weiterspielt.

Regelverletzungen sind dann erlaubt, solange man weiter auf das Ziel zuspielt. Im KVP-Umfeld bedeutet das, das alles erlaubt ist, was eine Verbes­serung darstellt (natürlich im normalen recht­lichen, ethisch-moralischen Rahmen). Es bedeutet vor allem auch, dass auch unorthodoxe Verbesse­rungen möglich sind. KVP lebt davon, dass die üblichen Voran­nahmen durchbrochen werden, wie zum Beispiel: “das geht bei uns nicht“, “das haben wir noch nie so gemacht“, “das haben wir schon immer so gemacht“.

10. Im KVP gibt es nur eine Regel, die sich nicht ändert.

Ständige Verbesserung lebt von der ständigen Veränderung. Auch das Umfeld der Prozesse, der Unter­nehmen, der Märkte, der Kunden, der Wettbewerber ändert sich ständig. Die einzige konstante Regel ist also die Veränderung. Bei diesem Spiel kommt also nur der vorwärts, der sich ständig dieser Veränderung stellt und in der Lage ist, alles in Frage zu stellen. Die wichtigste Fähigkeit ist nicht die Lösung von Problemen, sondern sich auf die ständigen Verände­rungen einstellen zu können.

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Literaturhinweise

• David Allen: Getting Things Done. The Art of Stress-Free Productivity
• David Allen: Wie ich die Dinge geregelt kriege (dt. Übersetzung)