PDCA gilt als einer der zentralen Denkansätze im Lean Management. Plan, Do, Check und Act wirken zunächst logisch, klar und fast selbstverständlich. Genau darin liegt vielleicht auch eine gewisse Gefahr. Denn dieselben vier Buchstaben können vollkommen unterschiedlich gelebt werden. Nicht selten entsteht dabei eine Praxis, die zwar nach Verbesserung aussieht, tatsächlich aber neue Probleme erzeugt. Interessant ist, wie schnell sich ein sinnvoller Lernzyklus in eine Schleife aus Aktionismus, Kontrolle und symbolischer Aktivität verwandeln kann. Vielleicht lohnt sich deshalb ein Blick auf die weniger offensichtlichen Seiten von PDCA, die aber oft in diesen Ausprägungen angetroffen werden können.
P wie PowerPoint, Panik und Plakatieren
Verbesserung beginnt eigentlich mit Verstehen. Genau dieser Schritt gerät jedoch häufig unter Druck. Statt Probleme wirklich zu analysieren, entstehen Präsentationen, Maßnahmenlisten und Kommunikationskampagnen. Die Aufmerksamkeit richtet sich auf Sichtbarkeit und Geschwindigkeit. Gleichzeitig wächst in vielen Organisationen die Neigung, erst dann aktiv zu werden, wenn Situationen eskalieren. Verbesserung wird dadurch reaktiv statt systematisch. Ergänzt wird dieses Muster oft durch Plakatieren. Leitbilder hängen an Wänden, Post-its füllen Workshop-Räume und Werte werden sichtbar gemacht. Interessant ist dabei weniger die Oberfläche selbst als die Frage, ob hinter den Bildern tatsächlich gemeinsames Lernen stattfindet oder lediglich der Eindruck von Veränderung erzeugt wird.
D wie Delegieren, Druck und Durchregieren
PDCA lebt eigentlich von Beteiligung. Verbesserung entsteht dort, wo Menschen täglich mit Prozessen arbeiten und Probleme unmittelbar erleben. Genau deshalb wirkt es widersprüchlich, wie häufig Verbesserung delegiert oder verordnet wird. Verantwortung wandert zu Projektgruppen, Stabsstellen oder einzelnen Experten. Gleichzeitig entstehen Zielvorgaben und Erwartungshaltungen, die vor allem Druck erzeugen. Verbesserung wird dadurch weniger zu einem gemeinsamen Lernprozess und stärker zu einer Frage der Zielerreichung. Ergänzend kommt häufig ein Führungsverständnis hinzu, das auf Durchregieren setzt. Entscheidungen werden zentral getroffen und Veränderungen von oben ausgerollt. Beteiligung reduziert sich auf Umsetzung. Interessant ist dabei, wie schnell dadurch genau die Eigenverantwortung verloren geht, die kontinuierliche Verbesserung eigentlich benötigt.
– Albert Einstein
C wie Controlling, Chaos und Checklisten
Der dritte Schritt im PDCA-Zyklus soll Lernen ermöglichen. Genau hier verschiebt sich der Fokus jedoch oft in Richtung Kontrolle. Kennzahlen werden überwacht, Abweichungen diskutiert und Verantwortlichkeiten gesucht. Zahlen ersetzen zunehmend das tatsächliche Verständnis der Situation. Gleichzeitig entstehen durch unkoordinierte Maßnahmen häufig neue Probleme. Unterschiedliche Initiativen greifen ineinander, Prioritäten wechseln und Prozesse verlieren an Stabilität. Chaos entsteht dabei selten absichtlich. Häufig entwickelt es sich schrittweise aus gut gemeinten Einzelmaßnahmen. Ergänzt wird dieses Muster durch eine starke Orientierung an Checklisten und Audits. Die Einhaltung von Vorgaben wird überprüft, ohne wirklich zu verstehen, ob dadurch bessere Ergebnisse entstehen. Verbesserung wird messbar gemacht und verliert gleichzeitig ihren eigentlichen Sinn.
A wie Aktionismus, Ablenkung und Abhaken
Der letzte Schritt im PDCA-Zyklus soll konsequente Weiterentwicklung ermöglichen. Stattdessen entsteht häufig Aktionismus. Neue Maßnahmen starten, bevor die Wirkung vorheriger Veränderungen verstanden wurde. Aktivität ersetzt Reflexion. Gleichzeitig beginnt oft bereits die nächste Initiative, während bestehende Probleme noch ungelöst bleiben. Aufmerksamkeit wandert weiter, bevor Stabilität entstehen kann. Genau dadurch entsteht eine Kultur permanenter Ablenkung. Menschen gewöhnen sich daran, dass Themen kommen und wieder verschwinden. Ergänzend entwickelt sich nicht selten eine Haltung des Abhakens. Workshops wurden durchgeführt, Maßnahmen definiert und Standards dokumentiert. Lean gilt damit als eingeführt. Interessant ist dabei, wie leicht Fortschritt mit sichtbarer Aktivität verwechselt wird, obwohl nachhaltige Verbesserung häufig deutlich unspektakulärer entsteht.
PDCA scheitert selten an der Methode selbst. Problematisch wird es dort, wo Lernen durch Symbolik ersetzt wird, Beteiligung durch Steuerung und Reflexion durch permanente Aktivität. Genau deshalb lohnt sich immer wieder die Frage, ob der Zyklus tatsächlich zur Verbesserung genutzt wird oder lediglich zur Verwaltung von Veränderung.
Wenn Sie verhindern möchten, dass PDCA zu einer Schleife aus Aktionismus, Kontrolle und reiner Symbolik wird, nehmen Sie gerne Kontakt mit mir über dieses Formular auf oder greifen Sie einfach zum Telefon und rufen Sie mich unter 0171-7342717 an.
Falls die Umstände für Sie aktuell eine Kontaktaufnahme verhindern, legen Sie sich doch eine Wiedervorlage an (öffnet eine ics-Datei in Ihrer Kalender-Application bzw. generiert in Ihrem Download-Verzeichnis mit einem Terminvorschlag in einer Stunde, den Sie noch individuell anpassen können).
[1] Was KAIZEN nicht ist bzw. sein sollte[2] Die 5+S des Lean-Scheitern
Frage: Wo entstehen in Ihrem Verantwortungsbereich Aktivitäten ohne echtes Lernen? Welche Maßnahmen laufen weiter, obwohl ihre Wirkung unklar geblieben ist? Und woran wäre erkennbar, dass PDCA eher verwaltet als verbessert?
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