Widerstand ist dabei auch im übertragenen Sinn zu verstehen, er kann sich auch auf eine Reaktion auf das Verhalten einer anderen Person, auf Hinweise oder Fragen des Coachs oder Aufgaben an den Coachee beziehen.
Entscheidend ist dabei eben die Resonanz, die dabei auftritt. Wäre ein Verhalten oder Situation für den Coachee irrelevant, d.h. gäbe es eben keine Reaktion in irgendeiner Form, wäre das zwar auch eine Erkenntnis aber keine Basis für irgendeinen nächsten Schritt, außer vielleicht der Einsicht, dass sich dieser nächste Schritt in einem anderen Kontext abspielen muss.
Im Grunde lässt sich dieser Aspekt auch auf den Kontext Lean, Kaizen & Co. übertragen.
Gäbe es keinerlei Resonanz mit einem Prozess, bspw. in Form von irgendwelchen auftretenden Problemen, Hindernissen, unerwünschten Ergebnissen o.ä., hätte man auch keinen (direkten) Ansatzpunkt für eine Veränderung (von der allgemeinen Aussage „kein Problem ist schon ein Problem“ mal abgesehen).
Der Widerstand kann sich aber auch indirekt ausdrücken, bspw. indem, dass es Widerstand gegen eine angestrebte Veränderung (eines Prozesses) gibt. Die Ursachen dafür können nun sehr vielseitig sein und würden den Umfang dieses Artikels vermutlich sprengen.
Gleichzeitig ist es in meinen Augen aber wichtig und sinnvoll, diesen Widerstand nicht einfach zu ignorieren und zur Tagesordnung überzugehen.
Auf die ein oder andere Art wird einen das immer einholen.
Sei es, dass die Veränderung i.A. nicht das gewünschte Ergebnis bringt, weil die Beteiligten vor Ort nicht angemessen einbezogen und deren Wissen im Umgang mit der Sache nicht genutzt wurde.
– Winston Churchill
Weil notwendige Schulungen/Unterweisungen nicht die notwendige Tiefe und Hintergrundinformationen enthalten haben ein (Job Instruction Training kann dazu geeignete Impulse liefern).
Weil das eigentliche Kernproblem noch gar identifiziert wurde und es den Beteiligten unbewusst klar ist, dass die Lösung nicht zielführend ist.
Um ein paar typische Symptome aufzuzählen. Die auch erstmal nur das sind und mit dem echten Problem auch auf dieser Ebene u.U. nichts zu tun haben.
Die Job Relations aus dem Training Within Industry sind ein bewährter Weg mit Widerständen praktisch jedweder Natur umzugehen, die Ursachen zu identifizieren, geeignete Maßnahmen zu entwickeln, sie zu bewerten, umzusetzen und an den Ergebnissen zu messen.
An dieser Stelle schließt sich dann auch der Kreis zum Beginn des Artikels, als ich den Widerstand bei Coaching-Szenarien aufgeführt hatte.
Im Lean-Kontext ist das Äquivalent dazu die Toyota Kata, im Speziellen mit der Coaching-Kata, bei der eine Führungskraft einen Mitarbeiter auf dem Weg zur Problemlösung begleitet.
Auch da kann es beim Einsatz der fünf Fragen zu Widerstand kommen. Auf Seiten der Coachees, aber durchaus auch auf Seiten der Coaches, speziell in der Einführungsphase der Toyota-Kata und der Entwicklung eines coachenden Führungsstils. Wichtig dabei ist es ebenfalls ggf. subtile Anzeichen dafür wahrzunehmen, die sich in ablenkenden bzw. ausweichenden Reaktionen ausdrücken können und dann den Ursachen auf die Spur zu kommen.
Dabei sollte sich die Führungskraft ggf. eigene Anteile an der Situation bewusst werden. Das sind dann auch Szenarien, in denen ein Coach-Coach wertvolle Hinweise geben kann, weil sich typischerweise niemand aus einer möglichen eigenen Verstrickung völlig lösen kann.
Widerstände auf beiden Seiten der Coaching-Beziehung sind dann wiederum Hinweise auf eine zugrundeliegende Resonanz, die thematisiert werden sollte.
Beispielsweise, indem dem Coachee sprichwörtlich ein Spiegel vorgehalten und er zur Reflexion angeregt wird. Dabei sollte der Coach – im Lean-Kontext in der Regel eben die Führungskraft – dabei darauf achten, ob es sich evtl. um einen doppelseitigen Spiegel handelt und was er demzufolge auf der anderen Seite sieht.
Oder ob es sich um eine bloße Glasscheibe oder einen teildurchlässigen Spiegel handelt und Coachee und Coach jeweils das Gegenüber und gleichzeitig vielleicht sich selbst sehen. Und dieses Bild wiederum die schon mehrfach erwähnte Resonanz erzeugt.
Frage: Welchen Widerstand im Lean-Kontext nehmen Sie in Ihrem Verantwortungsbereich wahr? Welche Ursachen können Sie sich vorstellen? Welchen Anteil haben Sie möglicherweise selbst an einer Widerstandssituation?
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