Aber zurück zum Ausgangspunkt. Was ich immer wieder wahrnehme, ist bestimmtes Verhalten von Führungskräften (und da nehme ich mich selbst in der Rückschau und in der Betrachtung meines eigenen Verhaltens als Berater nicht aus). Typischerweise entsteht irgendwo im Verantwortungsbereich (oder auch mal außerhalb) der Führungskraft ein Problem bzw. wird eine Situation als solches wahrgenommen. Was ich dann immer wieder wahrnehme ist eine nahezu reflexhafte Reaktion auf diese Problemsituation in Form einer Aktivität, oft einer Anweisung, zur Lösung des Problems oder zumindest in Form eines Lösungsvorschlags.
Das stellt sich dann die Frage, warum das so ist und was das mit der Toyota Kata zu tun hat. An dieser Stelle kommt dann meine Theorie zum Vorschein, die letztlich auch hinter der Überschrift zu diesem Artikel steckt.
Hier spielen in meinen Augen zwei Dinge eine große Rolle, die auch in enger Wechselwirkung zueinander stehen.
Einerseits geht es dabei um das eigene Rollenverständnis der Führungskraft ebenso wie um die äußeren Erwartungen an die Führungskraft, die wiederum auch Einfluss auf das Rollenverständnis an sich haben.
Wenn man das mit wenigen Worten ausdrücken will, geht es im Grunde praktisch immer darum, Ergebnisse zu schaffen. Wobei dabei – wieder in meiner Wahrnehmung – die implizite Betonung auf Ergebnisse liegt und weniger auf das „schaffen“ als Ausdruck des Prozesses bzw. Weg zum Ergebnis.
– Marie Curie
Diese Erwartungshaltung kommt dabei nicht nur unausgesprochen zum Ausdruck, sondern ist in der Regel in mehr oder weniger ausgeprägter Form auch Teil jeder Stellenbeschreibungen und Inhalt von Jahresgesprächen zur Formulierung eben derselben aktuellen Erwartung an die Führungskraft.
Soweit also erstmal der äußere Kontext der Erwartungshaltung. Diese hätte nun vermutlich nicht die (gewünschte) Wirkung, wenn sie nicht auch mit irgendeiner Form der Belohnung bei Erfüllung oder Bestrafung bei Nichterfüllung einhergehen würde.
Speziell die Belohnung – wie nachgelagert und subtiler auch die Bestrafung – wirkt jetzt indirekt auch auch als Form der Konditionierung bzw. sogar der Auslese, weil eben typischerweise nur Menschen zu Führungskräften werden bzw. sich dort weiterentwickeln (und selbst dann nachrückende Führungskräfte beeinflussen), die der genannten Erwartung entsprechen – oder im Fall der anhaltenden Nichtentsprechung, die Position auch wieder verlieren.
Diese Form des Teufelskreises kann im Grunde nur durchbrochen werden, wenn auch bestimmte Formen des aktiven Nichtstuns belohnt werden, so wie das ein Gesprächspartner in einer kürzlichen Podcast-Episode ausgedrückt hat.
In der Abbildung auf die Toyota Kata bzw. die Coaching-Kata sind damit Fragen gemeint, die also primär den Prozess begleiten, die Ergebnisverantwortung aber beim Coachee belassen.
In der Konsequenz auf erhaltene Antworten gehört dann auch dazu, mal die Lippen zusammenzukneifen und dem eingangs angedeuteten Reflex einer eigenen Antwort oder gar Anweisung zu widerstehen, selbst wenn man es (vermeintlich) besser weiß oder der negative Ausgang schon offensichtlich ist oder zumindest scheint.
Natürlich bietet die Toyota Kata auch für dieses Dilemma der Führungskraft eine Lösung an. Diese Lösung setzt aber an einem veränderten Führungsverständnis an der obersten Unternehmensleitung an. Bei nicht inhabergeführten Unternehmen muss es im Grunde sogar noch darüberhinaus gehen und die „äußeren“ Belohnungs- und Anreizsysteme an die Unternehmensleitung miteinbeziehen.
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