Kaizen 2 go – Podcast-Episoden 2016

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Kaizen 2 go ist ein Podcast von Götz Müller über Lean Management und die kontinuierliche Verbesserung von Geschäftsprozessen. Diese Seite listet alle 35 Episoden des Jahres 2016 mit strukturierten Metadaten.

Kaizen 2 go Episoden 2016: Übersicht

Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller, GeeMco – Götz Müller Consulting, Weissach im Tal
Jahr
2016
Episodenanzahl
35
Erste Episode 2016
– Episode 28
Letzte Episode 2016
– Episode 62
Podcast-URL
geemco.de/kaizen-2-go-podcast/
Verifiziert

Kaizen 2 go Episode 28: Digitales Dokumentenmanagement

Episodennummer
28
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 028 : Digitales Dokumentenmanagement
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-028-digitales-dokumentenmanagement/

Kaizen 2 go Episode 29: Requirements Engineering und agile Software-Entwicklung

Episodennummer
29
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 029 : Requirements Engineering und agile Software-Entwicklung
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-029-requirements-engineering-agile-software-entwicklung/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Sebastian Adam über die Rolle des Requirements Engineering in der klassischen und agilen Softwareentwicklung sowie über die Herausforderungen und Lösungsansätze im praktischen Einsatz. Sebastian Adam ist Geschäftsführer der OSSENO Software GmbH in Kaiserslautern, einer Ausgründung des Fraunhofer-Instituts für Experimentelles Software Engineering. Gemeinsam mit seinen Mitgründern verfügt er über langjährige Erfahrung im Requirements Engineering aus Forschung und Industrie. Das Unternehmen bietet ein Paket aus methodischer Beratung, Dienstleistungen und einem eigenen Werkzeug für die frühen Phasen von Softwareentwicklungsprojekten an. Sebastian Adam verantwortet unter anderem die Weiterentwicklung des Produkts und die strategische Ausrichtung am Marktbedarf. Im Gespräch wird deutlich, dass Requirements Engineering eine zentrale, wenn auch nicht allein entscheidende Rolle in Softwareprojekten spielt. Ziel ist es zwar, funktionierende Software bereitzustellen, doch zahlreiche Studien zeigen seit Jahrzehnten, dass viele Fehler in Projekten darauf zurückzuführen sind, dass zu Beginn unklar ist, was eigentlich entwickelt werden soll. Unklare oder unvollständige Anforderungen führen häufig zu teuren Nacharbeiten und Verzögerungen. Gerade in Deutschland habe sich das Bewusstsein für die Bedeutung dieser frühen Phase erst in den letzten zehn Jahren deutlich verstärkt. Ein wesentlicher Aspekt ist die Unterscheidung zwischen Wünschen und tatsächlichen Bedarfen. Kunden können oft formulieren, was sie gerne hätten, nicht jedoch zwingend, was sie wirklich benötigen, um ihre Ziele zu erreichen. Requirements Engineering bedeutet daher auch, Anforderungen zu hinterfragen, zu priorisieren und zu verhandeln. Es geht nicht darum, jeden geäußerten Wunsch ungefiltert zu dokumentieren, sondern gemeinsam mit den Stakeholdern herauszuarbeiten, was wirklich wertstiftend ist. Im Kontext agiler Methoden verändert sich die Ausprägung des Requirements Engineering, nicht jedoch dessen Notwendigkeit. Sebastian Adam betont, dass agile Vorgehensmodelle früher mit der Entwicklung beginnen und sich zunächst auf die wichtigsten Anforderungen konzentrieren. Statt umfangreicher Lasten- und Pflichtenhefte entstehen inkrementell nutzbare Softwarebestandteile. Zudem wird weniger dokumentiert und stärker auf direkte Kommunikation gesetzt. Missverständlich sei jedoch die Annahme, dass agile Entwicklung ganz ohne strukturiertes Requirements Engineering auskomme. User Stories allein ersetzen keine fundierte Anforderungserhebung. Vielmehr müsse das Requirements Engineering an die agilen Prinzipien angepasst werden. Unternehmen, die von klassischen Modellen wie dem Wasserfall- oder V-Modell auf agile Methoden umstellen, sollten bewährte Praktiken nicht vollständig verwerfen. Stattdessen empfiehlt Sebastian Adam, bestehende Techniken kritisch zu prüfen und sinnvoll weiterzuentwickeln. Ein besonderes Risiko in agilen Projekten sieht er bei nicht funktionalen Anforderungen wie Performance, Sicherheit oder Verfügbarkeit. Diese Qualitätsmerkmale betreffen häufig die gesamte Systemarchitektur und lassen sich nicht beliebig spät ergänzen. Werden sie zu Beginn vernachlässigt, drohen aufwendige Refactorings ohne unmittelbaren Kundennutzen. Daher sollten auch in agilen Projekten frühzeitig Qualitätsanforderungen berücksichtigt werden. Im Hinblick auf Werkzeuge kritisiert Sebastian Adam, dass viele klassische Requirements-Management-Systeme sehr schwergewichtig sind. Sie eignen sich für große Anforderungsmengen, umfangreiche Versionierungen und komplexe Freigabeprozesse, stehen jedoch häufig im Widerspruch zum leichtgewichtigen Charakter agiler Methoden. Der organisatorische Overhead führe dazu, dass solche Werkzeuge im agilen Umfeld selten akzeptiert werden. Das von OSSENO entwickelte Werkzeug verfolgt einen anderen Ansatz. Es unterstützt nicht primär die Verwaltung großer Anforderungskataloge, sondern die strukturierte Erhebung und Qualitätssicherung von Anforderungen. Auf Basis langjähriger Erfahrung wurde Expertenwissen algorithmisch abgebildet. Das System führt Anwender dialogbasiert durch die Anforderungserhebung, stellt gezielte Fragen und überprüft die Konsistenz der Eingaben. Dadurch können auch Personen ohne methodische Ausbildung qualitativ hochwertige Anforderungen formulieren. Technisch basiert das Werkzeug auf einem modellbasierten Ansatz, bei dem unterschiedliche Anforderungstypen definiert und zur Laufzeit interpretiert werden. Das System erkennt beispielsweise, wenn bei einer Schnittstellenanforderung relevante Datenangaben fehlen, und weist aktiv darauf hin. Für Anwender erscheint das Werkzeug als Erweiterung von Microsoft Word, was den Einstieg erleichtert und bestehende Arbeitsgewohnheiten berücksichtigt. Bestehende Dokumente können übernommen und schrittweise strukturiert werden. Ein zentraler Nutzen liegt darin, Fachbereiche stärker einzubinden. Statt Anforderungen lediglich in Dokumenten zu formulieren, die später von IT-Abteilungen interpretiert werden müssen, können Fachanwender direkt im System arbeiten. Die geführte Struktur reduziert Unsicherheiten und verbessert die Qualität der Spezifikationen. Entwickler profitieren von klareren, konsistenteren und standardisierten Anforderungen, während Kunden durch die dialogische Unterstützung sicherer in der Formulierung werden. Abschließend stellt Sebastian Adam fest, dass sich das Requirements Engineering durch agile Methoden nicht erledigt hat, sondern neu gedacht werden musste. Nach einer Phase der Vereinfachung und teilweise Übertreibung sei heute ein ausgewogener Ansatz erkennbar. Erfolgreiche Organisationen kombinieren bewährte Methoden mit einem flexibleren Prozessverständnis. Die Kunst bestehe darin, Best Practices beizubehalten und sie zugleich schlank und praxisnah in agilen Projekten einzusetzen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 30: Cardboard Design und Videoanalysen

Episodennummer
30
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 030 : Cardboard Design und Videoanalysen
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-030-cardboard-design-und-videoanalysen/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Thomas Mittendorf über Cardboard-Design und den Einsatz von Videoanalysen zur Optimierung von Produktionsprozessen. Thomas Mittendorf ist Geschäftsführer der Solme GmbH und seit rund 20 Jahren im Bereich Prozessoptimierung tätig. Neben Beratungsleistungen entwickelt sein Unternehmen eine eigene Videoanalyse-Software, mit der sich Produktionsprozesse aufnehmen, strukturieren, auswerten und dokumentieren lassen. Zu Beginn erläutert Thomas Mittendorf das Konzept des Cardboard-Designs, auch Kartonagensimulation genannt. Dabei werden geplante Arbeitsplätze im Maßstab 1:1 aus Karton nachgebildet. Ziel ist es, neue oder umzugestaltende Arbeitsplätze vor der Investition in reale Hardware realitätsnah zu simulieren. Mithilfe eines modularen Bausatzes entstehen flexible Modelle, die gemeinsam mit den späteren Nutzern aufgebaut werden. Diese Einbindung der Mitarbeitenden ist ein zentraler Erfolgsfaktor. Sie können ihre Erfahrungen und Ideen direkt einbringen, was zu hoher Akzeptanz und Motivation führt. Ein wesentlicher Vorteil liegt in der Flexibilität. Veränderungen lassen sich mit einfachen Werkzeugen wie Messer oder Säge schnell umsetzen. Im Gegensatz zu fest installierten Tischen oder Anlagen können Maße, Anordnungen und Materialpositionen ohne großen Aufwand angepasst werden. Dadurch entsteht die Möglichkeit, verschiedene Varianten auszuprobieren und optimale Lösungen hinsichtlich Greifwegen, Ergonomie und Materialfluss zu entwickeln. Thomas Mittendorf berichtet von Projekten, in denen sich durch Cardboard-Design bis zu 50 Prozent Fläche einsparen und Effizienzsteigerungen von 10 bis 20 Prozent erzielen ließen. Neben Einzelarbeitsplätzen lassen sich auch verkettete Arbeitsbereiche simulieren. Gerade bei mehreren Stationen ist es hilfreich, alle Arbeitsplätze gleichzeitig aufzubauen, um Arbeitsinhalte sinnvoll zu verteilen und einen guten Fluss zu gestalten. Typische Lean-Prinzipien wie Ordnung, Fluss, Poka Yoke oder Kanban können bereits in der Simulationsphase integriert werden. Auch Bestände im Prozess lassen sich durch eine präzise Planung reduzieren. Grenzen bestehen vor allem bei sehr großen Anlagen oder hohen Gewichten. Schwere Bauteile oder Maschinen mit großen Abmessungen eignen sich nur eingeschränkt für eine Kartonagensimulation. In solchen Fällen kann alternativ mit Holz gearbeitet werden. Zudem ist die Methode für Reinräume aufgrund von Staubentwicklung ungeeignet. Im zweiten Teil des Gesprächs widmen sich Götz Müller und Thomas Mittendorf der Videoanalyse. Diese dient sowohl der Planung neuer Prozesse als auch der Optimierung bestehender Abläufe. Vor der Gestaltung von Arbeitsplätzen wird der aktuelle Prozess gefilmt, in einzelne Schritte zerlegt und analysiert. Zeiten, Wertschöpfungsanteile und notwendige Tätigkeiten werden strukturiert erfasst. Dadurch entsteht eine fundierte Basis für Verbesserungen, die anschließend in die Arbeitsplatzgestaltung einfließen. Ein zentraler Vorteil der Videoanalyse liegt in der Möglichkeit, Prozesse beliebig oft anzuhalten und im Detail zu betrachten. Anders als in der realen Beobachtung geht kein Aspekt verloren. Einzelne Schritte können wiederholt analysiert und diskutiert werden. Die von Thomas Mittendorf entwickelte Software verknüpft Videoaufnahmen mit strukturierten Analysedaten. Prozessschritte, Zeiten, Werkzeuge und Materialien sind direkt mit den entsprechenden Sequenzen verbunden. Das erleichtert die Auswertung erheblich und vermeidet die typischen Probleme einer separaten Excel-Dokumentation. Typische Einsatzfelder reichen von der Prozessplanung über die Optimierung bis hin zur Dokumentation. Arbeitsanweisungen entstehen quasi nebenbei aus der strukturierten Analyse. Im Vergleich zu rein schriftlichen Dokumentationen bieten Videos eine deutlich höhere Anschaulichkeit. Unterschiedliche Arbeitsweisen lassen sich objektiv vergleichen, Zeitunterschiede transparent darstellen und die beste Methode gemeinsam definieren. Ein weiterer Vorteil besteht in der Diskussionsqualität. Während Begriffe oft unterschiedlich interpretiert werden, schafft das Video ein gemeinsames Bild. Alle Beteiligten sehen exakt denselben Ablauf. Das verkürzt Entscheidungsprozesse und erhöht die Klarheit. Thomas Mittendorf schätzt, dass sich Verbesserungsprojekte mit Videounterstützung etwa doppelt so schnell durchführen lassen. Natürlich sprechen Götz Müller und Thomas Mittendorf auch über Datenschutz und Mitbestimmung. Sobald Mitarbeitende gefilmt werden, ist die Zustimmung des Betriebsrats erforderlich. Eine transparente Kommunikation und eine klare Zieldefinition sind entscheidend für Akzeptanz. Pilotvereinbarungen über begrenzte Zeiträume können helfen, Vertrauen aufzubauen. In der Praxis zeigt sich, dass bei offener Information die Bereitschaft zur Mitwirkung meist hoch ist. Wer nicht gefilmt werden möchte, wird nicht dazu gezwungen. Alternativ kann mit Helmkameras gearbeitet werden, die lediglich Hände und Arbeitsbereich zeigen. Abschließend empfiehlt Thomas Mittendorf Unternehmen, pragmatisch zu starten und zunächst kleinere Prozesse zu analysieren. Der Erkenntnisgewinn sei oft überraschend groß. Die Kombination aus Cardboard-Design und Videoanalyse ermögliche es, Prozesse systematisch zu verbessern, Kosten zu senken und Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Götz Müller unterstreicht, dass Perfektion nicht Voraussetzung für den Start sei. Entscheidend sei, überhaupt zu beginnen und kontinuierlich besser zu werden. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 31: Prozesse in der Unikat-Produktion

Episodennummer
31
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 031 : Prozesse in der Unikat-Produktion
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-031-prozesse-in-der-unikat-produktion/

Kaizen 2 go Episode 32: Agile Software-Beratung

Episodennummer
32
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 032 : Agile Software-Beratung
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-032-agile-software-beratung/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Christian Dittrich über agile Softwareberatung in der Praxis und darüber, wie Unternehmen bessere Entscheidungen bei der Auswahl und Einführung von Software treffen können. Christian Dittrich ist Geschäftsführer der Creatale GmbH in Ludwigsburg und erläutert, wie sich sein Beratungsansatz aus dem Studium des Softwareengineerings und der praktischen Erfahrung mit agilen Methoden entwickelt hat. Ausgangspunkt war die Beobachtung, dass klassische IT-Beratung Kunden häufig nicht wirklich weiterbringt, weil sie zu stark produkt- oder herstellergetrieben ist und zu wenig die tatsächlichen Bedürfnisse berücksichtigt. Ein zentrales Problem vieler Unternehmen beschreibt Christian Dittrich als Überforderung durch die Vielzahl an verfügbaren Softwarelösungen. Der Markt bietet unzählige Systeme, die jeweils mit umfangreichen Funktionsversprechen werben. Für Entscheider ohne tiefgehendes technisches Verständnis ist es kaum möglich, diese Angebote realistisch zu bewerten. Die Folge ist häufig eine Entscheidung für bekannte Marken oder etablierte Anbieter, ohne systematisch zu prüfen, ob die Lösung wirklich zu den eigenen Prozessen und strategischen Zielen passt. Die Zielgruppe von Christian Dittrich sind Geschäftsführer und Führungskräfte im oberen Management mittelständischer Unternehmen. Diese kennen ihre Geschäftsprozesse und Märkte sehr gut, verfügen jedoch meist nicht über eine fundierte Ausbildung im Bereich Informatik oder Softwarearchitektur. Genau hier setzt die Beratung an: Sie bringt technisches Know-how in die Organisation und unterstützt dabei, fundierte Entscheidungen zu treffen. Typischerweise beginnt der Entscheidungsprozess mit der Annahme, dass eine neue Software benötigt wird. Erst danach wird überlegt, wie diese aussehen soll. Götz Müller hinterfragt diese Reihenfolge kritisch und weist darauf hin, dass häufig nicht zuerst Prozesse und Kundenbedürfnisse analysiert werden, sondern direkt nach einem IT-Werkzeug gesucht wird. Christian Dittrich bestätigt, dass dieser Reflex weit verbreitet ist. Zwar sei die Annahme, eine Software zu benötigen, nicht grundsätzlich falsch, doch fehle oft die Offenheit für alternative Lösungsansätze, etwa die Anpassung von Prozessen oder die Nutzung bestehender Systeme. Im weiteren Verlauf erläutert Christian Dittrich, was den agilen Charakter seiner Beratung ausmacht. Agile Methoden entstanden ursprünglich in der Softwareentwicklung, um das Risiko langfristiger Projekte zu reduzieren. Klassische Projekte mit mehrjähriger Laufzeit führten häufig zu Ergebnissen, die nicht den tatsächlichen Bedarf trafen. Agile Ansätze setzen dagegen auf kurze Iterationen, frühes Feedback und kontinuierliche Anpassung. Ein Grundgedanke lautet: Der Kunde weiß zu Beginn nicht exakt, was er braucht, und seine Anforderungen ändern sich im Projektverlauf. Diesen Gedanken überträgt Christian Dittrich auf die Softwareauswahl. Anstatt monatelang detaillierte Lasten- und Pflichtenhefte zu erstellen, empfiehlt er, mit groben Anforderungen zu starten, geeignete Systeme zu identifizieren und diese in Testumgebungen praktisch auszuprobieren. Nutzer sollen frühzeitig mit der Software arbeiten und Rückmeldungen geben. Auf dieser Basis wird schrittweise weiterentwickelt oder neu entschieden. Dieser iterative Ansatz mag zu Beginn aufwendiger erscheinen, reduziert aber langfristig das Risiko teurer Fehlentscheidungen. Ein weiterer Schwerpunkt des Gesprächs ist der Einsatz von Open-Source-Software. Christian Dittrich erläutert, dass Open Source im Beratungsprozess erhebliche Vorteile bietet. Testsysteme lassen sich häufig schneller und unabhängiger aufsetzen, da kein Hersteller eingebunden werden muss. Anpassungen können prototypisch umgesetzt werden, ohne lange Abstimmungsprozesse. Dadurch verkürzen sich Feedbackzyklen erheblich. Gleichzeitig betont Christian Dittrich, dass Open Source kein Allheilmittel ist. Risiken bestehen insbesondere dann, wenn hinter einem Projekt keine aktive und stabile Community steht. Wird eine Software nicht weiterentwickelt, kann dies zu erheblichen Problemen führen. Auch Lizenzfragen spielen eine wichtige Rolle, vor allem wenn Komponenten kombiniert oder an Kunden weitergegeben werden. Dennoch weist Christian Dittrich darauf hin, dass ein Großteil moderner IT-Infrastrukturen auf Open-Source-Komponenten basiert, oft ohne dass dies den Anwendern bewusst ist. Vorbehalte gegenüber Open Source begegnen ihm in der Praxis zunehmend seltener. Entscheidend sei Transparenz im Umgang mit dem Thema und die klare Regelung, dass keine sensiblen internen Informationen in die Öffentlichkeit gelangen. Wenn Anpassungen wieder in die Community zurückgespielt werden, profitieren langfristig alle Beteiligten. Zum Abschluss formuliert Christian Dittrich zwei zentrale Empfehlungen für Unternehmen, die vor Veränderungen in ihrer IT-Landschaft stehen. Erstens: ausprobieren. Viele Unternehmen beschweren sich über Systeme, die sie nie real getestet haben. Ein einfaches Testsystem mit ausgewählten Nutzern kann wertvolle Erkenntnisse liefern. Zweitens: flexibel bleiben. Anforderungen ändern sich, neue Ideen entstehen, und technologische Entwicklungen eröffnen neue Möglichkeiten. IT sollte nicht nur als Kostenstelle verstanden werden, sondern als aktiver Gestalter des Geschäftsmodells. Götz Müller greift diesen Gedanken auf und betont die Bedeutung von Prototypen als Lerninstrument. Beide sind sich einig, dass starre Planung und die Vorstellung, ein einmal definiertes Konzept bleibe unverändert gültig, der Realität nicht gerecht werden. Veränderung ist unvermeidlich. Wer sie aktiv gestaltet und iterativ vorgeht, kann die Chancen moderner IT deutlich besser nutzen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 33: Recruiting-Prozesse in der Direktansprache

Episodennummer
33
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 033 : Recruiting-Prozesse in der Direktansprache
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-033-recruiting-prozesse-in-der-direktansprache/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Thomas Kneißler über Recruiting-Prozesse in der Direktansprache und die Besonderheiten des sogenannten Headhuntings. Thomas Kneißler ist Gründer und Inhaber der Horizont Personalberatung mit Sitz in Stuttgart. Er schildert, dass ihn vor allem fehlende Verbindlichkeit und mangelnder Anstand im Berufsleben dazu motiviert haben, sein eigenes Unternehmen aufzubauen und Recruiting anders zu gestalten. Zu Beginn erläutert Thomas Kneißler den Unterschied zwischen klassischem Recruiting und Direktansprache. Während beim traditionellen Vorgehen Stellenanzeigen geschaltet werden und darauf gehofft wird, dass geeignete Bewerber sich melden, hat sich der Arbeitsmarkt in vielen Bereichen deutlich verändert. Gerade bei spezialisierten Positionen bewerben sich qualifizierte Fachkräfte oft nicht aktiv. Stattdessen müssen sie gezielt angesprochen werden. Die Direktansprache erfolgt in der Regel telefonisch, häufig zunächst am Arbeitsplatz, um einen ersten Kontakt herzustellen. Vertiefende Gespräche finden später in ruhiger Atmosphäre statt. Thomas Kneißler beschreibt, dass diese Form der Ansprache in Deutschland noch immer auf Vorbehalte stößt. Viele Kandidaten sind überrascht oder verunsichert, wenn sie am Arbeitsplatz kontaktiert werden. Manche reagieren zurückhaltend oder sogar abweisend. Andere empfinden den Anruf hingegen als Wertschätzung. Für Unternehmen bestehen ebenfalls Unsicherheiten, insbesondere hinsichtlich rechtlicher Fragen oder moralischer Bedenken beim „Abwerben“ von Mitarbeitern. Thomas Kneißler hält dem entgegen, dass auch eine klassische Stellenanzeige indirekt zu einem Arbeitgeberwechsel führt. Für ihn ist entscheidend, offen und fair vorzugehen. Ein zentrales Anliegen von Thomas Kneißler ist Transparenz. Er betont, dass Headhunting für ihn kein Versteckspiel ist. Er und sein Team arbeiten mit offenem Visier, nennen ihren Namen und treten ehrlich auf. Sobald ein Kandidat Interesse signalisiert, werden auch Informationen zum Kundenunternehmen offen kommuniziert. Vertrauen entsteht aus seiner Sicht nur durch Klarheit und Verbindlichkeit. Headhunting bedeutet für ihn, sich um Menschen zu bemühen und sie respektvoll zu behandeln. Auf die Frage, wie sich Kandidaten auf eine mögliche Direktansprache vorbereiten können, verweist Thomas Kneißler auf professionelle Profile in sozialen Netzwerken wie LinkedIn oder Xing. Ein vollständiges und stimmiges Profil erleichtert die Ansprache. Allerdings betont er, dass erfahrene Personalberater auch ohne öffentlich zugängliche Kontaktdaten Wege finden, geeignete Kandidaten zu identifizieren. Im Hinblick auf die richtige Reaktion bei einem Anruf empfiehlt Thomas Kneißler keine standardisierte Vorgehensweise. Wer zufrieden im aktuellen Job ist, sollte dies klar äußern. Wer offen für Veränderungen ist, kann das Gespräch vertiefen. Loyalitätskonflikte sieht er dabei nicht grundsätzlich. Ein Anruf verändert nicht die innere Haltung eines Menschen. Wer über einen Wechsel nachdenkt, tut dies meist bereits vor der Kontaktaufnahme. Ein weiterer Schwerpunkt des Gesprächs liegt auf typischen Fehlern von Unternehmen im Recruiting-Prozess. Thomas Kneißler kritisiert insbesondere lange Reaktionszeiten im Bewerbungsprozess. Wochen oder gar Monate ohne Rückmeldung seien in vielen Branchen nicht mehr akzeptabel. Der Arbeitsmarkt habe sich in vielen Bereichen zu einem Bewerbermarkt entwickelt. Qualifizierte Fachkräfte erhalten mehrere Angebote und entscheiden selbst, welchem Arbeitgeber sie zusagen. Unternehmen, die hier zu langsam oder unverbindlich agieren, verlieren Kandidaten. Als Ursache nennt Thomas Kneißler vor allem Zeitmangel in Personalabteilungen und bei Entscheidern. Selbst gut organisierte Prozesse nützen wenig, wenn Bewerbungen im Tagesgeschäft untergehen. Er plädiert für persönliche Kontakte, frühe telefonische Gespräche und verbindliche Rückmeldungen. Wertschätzung zeige sich nicht in Leitbildern oder Slogans, sondern im tatsächlichen Verhalten. Wer eine Rückmeldung innerhalb von fünf Tagen verspricht, sollte diese Zusage auch einhalten. Im eigenen Unternehmen setzt Thomas Kneißler auf persönliche Begegnung und Respekt. Bewerber werden persönlich empfangen, Gespräche sind als gegenseitiges Kennenlernen angelegt und nicht als Verhör. Ziel ist es, Erwartungen und Angebote beider Seiten transparent zu machen, um eine tragfähige Zusammenarbeit zu ermöglichen. In der Direktansprache unterscheidet sich sein Ansatz vor allem durch die aktive telefonische Kontaktaufnahme und durch Offenheit gegenüber Kandidaten. Er versteht sich und sein Team weniger als klassische Personaler, sondern als Netzwerker und Vertriebsprofis, die Menschen und Unternehmen zusammenbringen. Begeisterung könne nur entstehen, wenn er selbst vom Kunden überzeugt sei. Deshalb wählt er auch seine Auftraggeber bewusst aus. Zum Abschluss sprechen Götz Müller und Thomas Kneißler über die kontinuierliche Weiterentwicklung der eigenen Prozesse. Als wachsendes Unternehmen hat die Horizont Personalberatung ihre Abläufe schrittweise professionalisiert. Dokumentation und Struktur werden weiter ausgebaut, ohne in übermäßige Bürokratie zu verfallen. Lernen erfolgt im Alltag, mit jedem Gespräch und jedem Auftrag. Fehler und Erfahrungen dienen als Grundlage für Verbesserungen. Damit schließt sich der Kreis zum Grundgedanken der kontinuierlichen Verbesserung, der sich auch auf Recruiting-Prozesse übertragen lässt. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 34: Führungsprozesse

Episodennummer
34
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 034 : Führungsprozesse
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-034-fuehrungsprozesse/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Steve Sudy über Führungsprozesse, Menschlichkeit in der Führung und die bewusste Entwicklung von Führungspersönlichkeiten. Steve Sudy stellt sich zunächst als leidenschaftliche Führungskraft, Coach und Unternehmer vor. Mit seiner Firma Leading Passion verbindet er das Thema Führung mit dem Anspruch, Menschlichkeit und Spitzenergebnisse nicht als Gegensätze, sondern als Einheit zu verstehen. Für ihn ist Führung keine rein funktionale Aufgabe, sondern eine Rolle, die tief in die Persönlichkeit und das gesamte Leben hineinwirkt. Ein zentrales Anliegen von Steve Sudy ist es, die Menschlichkeit wieder stärker in den Fokus von Führung zu rücken. Er beobachtet, dass durch steigende Komplexität, wachsende Anforderungen und hohen Ergebnisdruck oft genau dieser Aspekt verloren geht. Prozesse und technische Abläufe seien in vielen Unternehmen bereits gut optimiert. Das eigentliche Potenzial liege jedoch in der Qualität der Beziehungen zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden sowie in der Unternehmenskultur. Wer es schaffe, Menschlichkeit mit klarer Ergebnisorientierung zu verbinden, könne langfristig bessere Resultate erzielen. Im Gespräch betont Götz Müller, dass Führungskräfte ihre Ergebnisse nicht allein durch eigene Leistung erreichen, sondern durch die Zusammenarbeit mit ihren Teams. Daraus ergibt sich die besondere Verantwortung, Beziehungen bewusst zu gestalten. In diesem Zusammenhang spielt für Steve Sudy das Thema Mentoring eine entscheidende Rolle. Er sieht Mentoring als häufig unterschätzten Erfolgsfaktor in der Entwicklung von Führungskräften. Von erfahrenen Persönlichkeiten zu lernen, die den angestrebten Weg bereits gegangen sind, beschleunige den Lernprozess erheblich. Eigene Fehler würden durch die Erfahrungen anderer ergänzt, wodurch Entwicklung effizienter und reflektierter verlaufe. Steve Sudy schildert eigene prägende Erfahrungen mit einem Mentor, der ihm nicht nur fachliche Aspekte, sondern vor allem Vorbildverhalten und gelebte Menschlichkeit vermittelte. Entscheidend sei die Übereinstimmung von Wort und Tat. Gleichzeitig weist er darauf hin, dass Mentoring keine Einbahnstraße ist. Auch erfahrene Führungskräfte profitieren von den Fragen und Perspektiven jüngerer Kolleginnen und Kollegen. Führung bleibt ein kontinuierlicher Lernprozess. Ein weiterer Schwerpunkt des Gesprächs ist die Frage, wie man den eigenen Vorgesetzten führt. Steve Sudy beschreibt hierzu ein Fünf-Schritte-Modell. Zunächst gelte es, die Bedürfnisse und Ziele des Chefs zu verstehen. Danach spiele Sympathie im Sinne eines kompatiblen Wertesystems eine wichtige Rolle. Im dritten Schritt gehe es darum, die fachlichen und organisatorischen Anforderungen zuverlässig zu erfüllen. Viertens sei die Bereitschaft notwendig, Feedback anzunehmen und umzusetzen. Wenn diese Basis geschaffen sei, könne im fünften Schritt eine tragfähige Beziehung entstehen, die auch Raum für eigene Ziele lasse. Eine stabile Beziehung zum Vorgesetzten ermögliche es, Karriereziele oder persönliche Anliegen offen zu besprechen. Ergänzend erläutert Steve Sudy das sogenannte Pace-Car-Modell, eine Metapher aus der Formel 1. Es beschreibt das richtige Maß an Nähe und Distanz zwischen Führungskraft und Mitarbeitendem. Wer zu stark drängt, erzeugt Irritation. Wer zu weit entfernt bleibt, wird nicht wahrgenommen. In der richtigen Distanzzone entsteht eine Leistungszone, in der Selbstständigkeit, Sichtbarkeit und Ergebnisorientierung im Gleichgewicht stehen. Führung ist demnach immer ein Zusammenspiel beider Seiten. Das Gespräch beleuchtet auch informelle Führung. Neben formalen Rollen gibt es in Teams oft Personen, die durch Kompetenz oder Persönlichkeit Einfluss ausüben. Diese Dynamiken sollten erkannt und bewusst genutzt werden. Gleichzeitig warnt Steve Sudy davor, Fachspezialisten ungeprüft in Führungsrollen zu drängen. Nicht jeder hervorragende Experte möchte oder sollte führen. Führung erfordert neben Fachwissen auch persönliche Reife und die Bereitschaft, Verantwortung für andere zu übernehmen. Ein zentrales Bild in der Arbeit von Steve Sudy ist die „Führungsflamme“. Sie basiert auf 40 Elementen, die für eine fundierte Vorbereitung auf Führungsaufgaben relevant sind. Diese Elemente reichen von Trainings und ersten Führungserfahrungen bis zur persönlichen Reflexion. Die Flamme symbolisiert Leidenschaft, Wachstum und Reife. Wer sich systematisch mit diesen Aspekten auseinandersetzt, sei besser vorbereitet und könne sich in der Führungsrolle auf das Team konzentrieren, statt mit eigenen Unsicherheiten beschäftigt zu sein. Aus dieser Konzeption entstand auch der „Führungsordner“, eine Art Entwicklungsleitfaden. Er enthält Reflexionsfragen zur eigenen Führungshistorie, Beschreibungen der 40 Elemente, ein Erfolgsjournal sowie Porträts erfahrener Führungskräfte. Ziel ist es, eine lebendige Dokumentation der eigenen Entwicklung zu schaffen und Führung bewusst zu gestalten. Zum Abschluss gibt Steve Sudy angehenden wie erfahrenen Führungskräften einen klaren Rat: Die Führungsrolle ist nur eine von mehreren Lebensrollen. Wer ausschließlich auf Karriere fokussiert ist und andere Lebensbereiche vernachlässigt, riskiert langfristige Konflikte. Erfolgreiche Führung entsteht aus einer stabilen Persönlichkeit, die Beruf, Familie und persönliche Entwicklung in Einklang bringt. Große Leistungen entstehen selten durch Einzelpersonen, sondern durch Teams. Führung bedeutet für Steve Sudy, gemeinsam mit anderen Ideen zu verwirklichen, die zuvor kaum vorstellbar waren. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 35: Getting Things Done

Episodennummer
35
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 035 : Getting Things Done
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-035-getting-things-done/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Oliver Gassner über die Produktivitätsmethodik Getting Things Done, kurz GTD. Oliver Gassner ist einer von rund zehn zertifizierten GTD-Trainern in Deutschland und seit vielen Jahren als Berater, Trainer und Organisator von Networking-Events aktiv. Bekannt geworden ist die Methode durch David Allen, dessen Ansatz Oliver Gassner in Trainings und Vorträgen vermittelt. Zu Beginn klärt Oliver Gassner ein verbreitetes Missverständnis: GTD ist kein Zeitmanagement. Zeit lasse sich nicht managen. Stattdessen gehe es darum, Aufmerksamkeit und Fokus zu steuern. Ergänzend komme die Perspektive hinzu, also die Klarheit darüber, wofür und in welchem größeren Zusammenhang eine Aufgabe steht. Wer Fokus und Perspektive bewusst gestalte, arbeite produktiver. Die Methode liefere dafür bewährte Vorgehensweisen, die im Kern einfach seien, jedoch konsequent angewendet werden müssten. GTD richtet sich laut Oliver Gassner grundsätzlich an alle Menschen, die selbst entscheiden, was sie als Nächstes tun. Vom Schüler über die Führungskraft bis zum CEO könne jeder profitieren. Wer hingegen stark fremdbestimmt arbeite, etwa in einem eng getakteten Produktionsprozess, könne die Methode vor allem außerhalb dieser Tätigkeiten nutzen. Entscheidend sei der eigene Gestaltungsspielraum. Im weiteren Gespräch geht es um Prozesse und Routinen. Oliver Gassner beschreibt GTD als System, das nur durch regelmäßige Anwendung wirksam werde. David Allen habe fünf Phasen identifiziert, die produktives Arbeiten ermöglichen: Erfassen, Klären, Organisieren, Durchsehen beziehungsweise Reflektieren und schließlich Tun. Das Erfassen aller offenen Punkte sei dabei zentral. Alles, was Aufmerksamkeit erfordere, solle zuverlässig notiert oder anderweitig festgehalten werden. Nur so entstehe ein vertrauenswürdiges System außerhalb des eigenen Kopfes. Götz Müller spricht die Herausforderung an, diese Schritte dauerhaft routiniert umzusetzen. Oliver Gassner vergleicht GTD mit dem Surfen: Man falle immer wieder vom Brett. Auch erfahrene Anwender gerieten phasenweise aus dem Takt. Entscheidend sei, schnell wieder in das System zurückzufinden, indem man erneut sammelt, klärt und organisiert. Disziplin im klassischen Sinn sei weniger wichtig als das positive Gefühl, das durch Klarheit und Übersicht entstehe. Wer erlebt habe, wie befreiend eine leere Inbox oder eine klar definierte Next-Action-Liste wirke, wolle dieses Gefühl wiederhaben. Motivation entstehe eher durch Freude am Fortschritt als durch Druck. Ein weiterer Schwerpunkt ist der Umgang mit Fehlern. Oliver Gassner schildert, dass er früher sehr strikt am Buch orientiert gewesen sei. Mit zunehmender Erfahrung habe er erkannt, dass GTD Spielräume lasse. Richtig sei, was für den Anwender Fokus und Perspektive schaffe. Wenn eine individuelle Struktur dabei helfe, angemessen erinnert zu werden, entspreche sie dem Geist der Methode, auch wenn sie nicht wortgleich im Buch stehe. Als typische Fehlannahme benennt Oliver Gassner die Gleichsetzung von GTD mit einem bestimmten Software-Tool. Viele glaubten, mit dem richtigen Programm funktioniere die Methode automatisch. Tatsächlich sei GTD werkzeugunabhängig. Ob Papier, Outlook oder spezialisierte Apps genutzt würden, sei zweitrangig. Entscheidend sei die konsequente Anwendung der Prinzipien. Ein Werkzeug ersetze weder Verständnis noch Übung. Mehrfach betont Oliver Gassner die Bedeutung der Lektüre des Buches von David Allen. Selbst erfahrene Anwender entdeckten bei erneutem Lesen neue Aspekte. Ergänzend empfehle sich der Austausch mit anderen Praktikern, um unterschiedliche Perspektiven kennenzulernen und eigene Lösungen weiterzuentwickeln. Im Gespräch wird auch die philosophische Dimension der Methode sichtbar. David Allen fasse GTD in dem Satz zusammen: Achte darauf, worauf du deine Aufmerksamkeit richtest. Ziel sei ein Zustand, den er als „mind like water“ beschreibt. Wie Wasser, das angemessen auf einen hineingeworfenen Stein reagiert, solle der Mensch weder über- noch unterreagieren. Jede Aufgabe erhalte genau die Aufmerksamkeit, die ihr angemessen sei. So werde Energie weder verschwendet noch durch Verdrängung später teuer bezahlt. Zum Abschluss geben Götz Müller und Oliver Gassner konkrete Einstiegsempfehlungen. Ein niederschwelliger Zugang seien Vorträge und Erklärvideos von David Allen. Wer tiefer einsteigen wolle, solle das Buch lesen, ohne sich von dessen Umfang abschrecken zu lassen. Nicht alle Kapitel seien für den Start zwingend erforderlich. Wichtig sei vor allem, ins Handeln zu kommen. Als sofort umsetzbaren Impuls nennt Oliver Gassner die Zwei-Minuten-Regel: Aufgaben, die weniger als zwei Minuten dauern, sollten direkt erledigt werden. Ebenso könne man beginnen, alle offenen Punkte konsequent zu erfassen, statt sie im Kopf behalten zu wollen. Es sei nicht nötig, das gesamte System von Beginn an perfekt aufzusetzen. Vielmehr könne man schrittweise einzelne Elemente einführen und deren Wirkung erleben. Götz Müller fasst zusammen, dass letztlich das Anfangen und Tun entscheidend sei. Oliver Gassner unterstreicht, dass GTD kein starres Regelwerk, sondern eine Methodologie sei, die Orientierung gebe und individuelle Anpassung erlaube. Wer bereit sei, Aufmerksamkeit bewusst zu steuern und Verantwortung für die eigene Arbeitsweise zu übernehmen, könne mit Getting Things Done nachhaltig produktiver und entspannter arbeiten. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 36: Verkaufs- und Vertriebsprozesse in der Zukunft

Episodennummer
36
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 036 : Verkaufs- und Vertriebsprozesse in der Zukunft
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-036-verkaufs-vertriebsprozesse-zukunft/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Martin Sänger über die zukünftige Entwicklung von Verkaufs- und Vertriebsprozessen und die Frage, wie sich Rolle, Selbstverständnis und Arbeitsweise von Verkäufern grundlegend verändern werden. Martin Sänger bringt dabei seine langjährige Erfahrung als Vertriebstrainer, Redner und Autor ein und schildert zugleich sehr persönliche Einsichten aus seinem eigenen Lebensweg. Zu Beginn beschreibt Martin Sänger, wie stark Digitalisierung, veränderte Geschäftsmodelle und neue Informationsgewohnheiten das Berufsbild des Verkäufers beeinflussen. Beschaffungsprozesse laufen heute anders ab als noch vor 15 Jahren. Kunden informieren sich umfassend online, bevor es überhaupt zu einem persönlichen Kontakt kommt. Das Stichwort ROPO, also „Research Online, Purchase Offline“, steht sinnbildlich für dieses veränderte Verhalten. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit, digitale Kanäle professionell zu beherrschen und kontinuierlich aktuell zu halten. Vertrieb beginnt häufig lange vor dem ersten persönlichen Gespräch, etwa über Webinare, Videokonferenzen oder soziale Medien. Im B2B-Umfeld bedeutet das konkret, dass klassische Kaltakquise immer mehr an Bedeutung verliert. Anstelle des spontanen Auftauchens beim Kunden treten digitale Kontaktanbahnungen. Verkäufer müssen wissen, wie sie online sichtbar werden, wie sie relevante Inhalte platzieren und wie sie digitale Kommunikationsformen souverän nutzen. Dabei verändert sich auch das Anforderungsprofil: Der Verkäufer der Zukunft ist weniger der redegewandte Abschlussspezialist, sondern zunehmend Berater und Informationsmanager. Martin Sänger geht noch weiter und spricht von einem „Market Access Manager“. Entscheidend sei nicht mehr nur die Fähigkeit zur Bedarfsermittlung oder Nutzenargumentation, sondern vor allem der Zugang zum Markt. Wer über belastbare Netzwerke, Kontakte und Vertrauen verfügt, wird zur zentralen Schnittstelle zwischen Anbietern und Kunden. Der Verkäufer wird zum Kurator von Informationen, der seinem Kunden relevante Impulse liefert, etwa indem er gezielt Fachartikel oder Marktinformationen weiterleitet. So entsteht Mehrwert jenseits des eigentlichen Produkts. Provokant formuliert Martin Sänger die These, dass der klassische Verkäufer in einigen Jahren verschwinden werde. Stattdessen werde sich die Rolle hin zu spezialisierten Einheiten entwickeln, die Marktzugang als Dienstleistung anbieten. Er vergleicht das mit großen Handelsunternehmen wie MediaMarkt oder Saturn, die über direkten Kundenzugang verfügen. Hersteller sind bereit, für diese Präsenz zu bezahlen. Ähnliches sei auch im B2B-Bereich denkbar: Teams mit exzellentem Netzwerk könnten als eigenständige Organisation auftreten und mehreren Anbietern den Zugang zu einem bestimmten Markt ermöglichen, etwa in der Medizintechnik. Für Unternehmen bedeutet das einerseits schnelleren Markteintritt durch Kooperation mit etablierten Netzwerken. Andererseits entstehen neue Abhängigkeiten und Fragen der Preisgestaltung. Dennoch sieht Martin Sänger darin große Chancen: Fixe Personalkosten können reduziert und projektbezogene Verträge geschlossen werden. Gleichzeitig eröffnen sich für gut vernetzte Akteure neue Ertragsmöglichkeiten. Ein zentrales Element dieser Entwicklung ist das Netzwerk. Martin Sänger unterstreicht anhand eines persönlichen Beispiels aus seinem Umzug nach Landshut, wie entscheidend gut vernetzte Personen für schnellen Zugang zu relevanten Kontakten sind. Wer die Knotenpunkte kennt, beschleunigt seinen eigenen Marktzugang erheblich. Übertragen auf den Vertrieb heißt das: Wer optimal vernetzt ist, kann Kundenanforderungen schnell bedienen, passende Partner vermitteln und dadurch seinen eigenen Wert deutlich steigern. Im weiteren Verlauf diskutieren Götz Müller und Martin Sänger die unterschiedlichen Ausgangsbedingungen jüngerer und älterer Vertriebsmitarbeiter. Junge Menschen seien zwar im Umgang mit sozialen Medien versiert, müssten jedoch sensibel mit ihrer öffentlichen Selbstdarstellung umgehen, da Unternehmen Bewerber online prüfen. Älteren empfiehlt Martin Sänger, Berührungsängste gegenüber digitalen Kanälen abzubauen und sich aktiv Unterstützung zu holen. Besonders betont er, dass Social Media Chefsache sei. Inhalte und strategische Ausrichtung dürften nicht vollständig delegiert werden. Die Umsetzung könne man übertragen, doch die inhaltliche Verantwortung müsse bei der Unternehmensleitung bleiben. Authentizität und Glaubwürdigkeit seien entscheidend für eine wirksame Außenkommunikation. Auch neue Geschäftszweige sieht Martin Sänger vor allem dort entstehen, wo Netzwerke intelligent genutzt werden. Ähnlich wie klassische Handelsvertreter mehrere komplementäre Produkte anbieten, könnten spezialisierte Vertriebsnetzwerke ihr Portfolio erweitern und mehreren Anbietern Zugang zu denselben Kundengruppen verschaffen. Engpasskonzentrierte Strategien können als Einstieg dienen, doch langfristig sei es wichtig, über das eigene Produkt hinauszudenken und ganzheitliche Lösungen anzubieten. Zum Abschluss wendet sich das Gespräch einem persönlichen Thema zu. Nach einem Herzinfarkt im Jahr 2014 stellte Martin Sänger sein Leben neu auf. Unter dem Motto „Leben duldet keinen Aufschub“ verbindet er heute Leistungsorientierung mit bewusster Lebensgestaltung. Erfolg und Ehrgeiz seien legitim, doch nicht um den Preis von Gesundheit und Privatleben. Mit seinem zweiten Podcast möchte er einen pragmatischen Mittelweg zwischen unternehmerischem Erfolg und erfülltem Leben aufzeigen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 37: Lernprozesse

Episodennummer
37
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 037 : Lernprozesse
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-037-lernprozesse/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Jens Voigt über Lernmethoden und Lernprozesse und überträgt die Erkenntnisse sowohl auf schulische Kontexte als auch auf die Erwachsenenbildung in Unternehmen. Jens Voigt ist Inhaber der Akademie für Lernmethoden, seit über drei Jahrzehnten Lehrer und beschäftigt sich intensiv mit der Entwicklung von Lernmethoden, Lernspielen sowie mit Mindmapping und Visualisierungstechniken. Götz Müller knüpft an sein eigenes Prozessverständnis an und fragt nach der Rolle systematischer Abläufe beim Lernen. Jens Voigt betont, dass Lernprozesse häufig zu wenig strukturiert sind. Viele Schülerinnen und Schüler gehen unsystematisch vor, etwa indem sie Texte einfach von vorne bis hinten lesen und Inhalte linear herausschreiben. Effektiver sei es, zunächst einen Überblick zu gewinnen, Teilüberschriften und Bilder zu betrachten, Zusammenfassungen zu lesen und erst danach in die Tiefe zu gehen. Auch beim Mindmapping beschreibt Jens Voigt einen klaren Ablauf: vom Zentrum über Hauptäste zu Unterästen. Beim späteren Wiederholen erfolgt der Prozess in umgekehrter Richtung. Lernen ist aus seiner Sicht also durchaus prozesshaft organisierbar. Im weiteren Gespräch geht es um Veränderungen im Verständnis von Lernen. Jens Voigt verweist auf neuere Erkenntnisse der Hirnforschung. Das alte Bild vom „vollen Kopf“ sei überholt. Heute wisse man, dass prinzipiell sehr viel gelernt werden kann. Gleichzeitig sieht er das Schulsystem als eher träge, wenn es darum geht, neue wissenschaftliche Erkenntnisse aufzugreifen. Er schildert die demografische Situation an vielen Schulen, an denen über Jahre kaum neue Lehrkräfte eingestellt wurden, was Innovationsprozesse zusätzlich erschwert. Ein weiteres Thema ist die Digitalisierung. Jens Voigt beschreibt die Chancen moderner Ausstattung, etwa wenn jeder Schüler Zugang zu einem Computer hat und eigenständig recherchieren kann. Gleichzeitig warnt er vor einer Überabhängigkeit von Technik. Anhand des Beispiels Taschenrechner verdeutlicht er, dass bestimmte Grundfähigkeiten wie Kopfrechnen verloren gehen können, wenn technische Hilfsmittel gedankenlos eingesetzt werden. Digitalisierung könne unterstützen, dürfe aber nicht dazu führen, dass das Gehirn weniger gefordert wird. Im Hinblick auf die Erwachsenenbildung betont Jens Voigt, dass gute Lernmethoden altersunabhängig funktionieren. Entscheidend sei, möglichst viele Gehirnareale zu aktivieren und unterschiedliche Zugänge zu kombinieren. Allerdings hätten Erwachsene über Jahre Gewohnheiten entwickelt, die Veränderungen erschweren. Neue Methoden wie freie Visualisierung oder Gedächtnistechniken stoßen daher manchmal auf Skepsis. Gleichzeitig seien Erwachsene im Vorteil, wenn sie den Sinn eines Lerninhalts erkennen. Relevanz und Anwendungsbezug sind aus seiner Sicht zentrale Erfolgsfaktoren. Wer versteht, warum er etwas lernt, lernt leichter und nachhaltiger. Ein besonderer Schwerpunkt liegt auf Motivation. Jens Voigt plädiert dafür, Lernen mit positiven Emotionen zu verbinden. Sichtbare Fortschritte steigern die Lernbereitschaft erheblich. Er beschreibt unter anderem das sogenannte Wissensquizspiel, bei dem zu Beginn eine Frage gestellt wird, die die Teilnehmenden noch nicht beantworten können. Die Auflösung erfolgt erst im Verlauf des Vortrags. Diese offene Frage erzeugt eine Spannung, die das Gehirn dazu motiviert, aufmerksam zu bleiben, weil es die entstandene Wissenslücke schließen möchte. Darüber hinaus empfiehlt Jens Voigt, das Gehirn regelmäßig aus der Komfortzone zu holen. Kleine ungewöhnliche Aufgaben im Alltag, Lernspiele oder kreative Herausforderungen aktivieren das Denken. Auch Faktoren wie Ernährung und ausreichende Aktivierung spielen eine Rolle für die Lernfähigkeit. Besonders wichtig ist ihm eine konstruktive Fehlerkultur. Viele Menschen seien frustriert, wenn sie Fehler machen. Dabei sei gerade das Ausprobieren und Scheitern ein wesentlicher Bestandteil von Lernprozessen. Er schildert Beispiele aus seinen Seminaren, in denen Teilnehmende ihre Leistung zunächst unterschätzen, später mit geeigneten Methoden jedoch enorme Fortschritte erzielen. Der Fokus sollte nicht auf dem verbleibenden Fehler, sondern auf der erreichten Verbesserung liegen. Götz Müller greift diesen Gedanken auf und stellt die Parallele zur Unternehmenswelt her. Innovation und Verbesserung seien ohne Fehler kaum möglich. Wer von vornherein nur bestätige, was er bereits weiß, schaffe nichts Neues. Lernen und Weiterentwicklung setzen Experimente und damit auch Irrtümer voraus. Abschließend sprechen beide über Kreativität und spielerische Ansätze. Jens Voigt berichtet von seinem selbst entwickelten Almut-Spiel, einer spielerischen Methode zur Wort- und Begriffsgenerierung, die schnelles Denken und Kreativität fördert. Ebenso nennt er Lego Serious Play als Beispiel für einen strukturierten Kreativprozess, bei dem komplexe Themen mithilfe von Bausteinen visualisiert und anschließend reflektiert werden. Solche Methoden zeigen, dass Prozesse und Kreativität keine Gegensätze sind, sondern sich sinnvoll ergänzen können. Die Episode macht deutlich, dass Lernen kein zufälliger Vorgang ist, sondern von klaren Abläufen, Motivation, Sinnbezug, Aktivierung und einer positiven Fehlerkultur lebt. Viele der beschriebenen Prinzipien lassen sich direkt auf betriebliche Lern- und Veränderungsprozesse übertragen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 38: Neue Wege in der Werbung

Episodennummer
38
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 038 : Neue Wege in der Werbung
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-038-neue-wege-in-der-werbung/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Sebastian Eisenbürger über die grundlegenden Veränderungen im Marketing und in der Werbung im Zuge der Digitalisierung und darüber, welche Konsequenzen sich daraus für Unternehmen, Werbebranche und Verbraucher ergeben. Sebastian Eisenbürger stellt zunächst seinen beruflichen Hintergrund vor. Seit Ende der 1990er-Jahre ist er im Marketing tätig, zunächst klassisch, später mit zunehmender kritischer Distanz gegenüber den etablierten Methoden. Ihm fiel auf, dass ein Großteil der Werbung aus Verbrauchersicht als störend empfunden wird: unerwünschte E-Mails, Werbeunterbrechungen im Fernsehen, Prospekte im Briefkasten. Aus dieser Beobachtung entstand für ihn die zentrale Frage, wie Marketing gestaltet werden kann, ohne Widerstand zu erzeugen. Heute beschäftigt er sich intensiv mit einem Ansatz, den er als positives Marketing bezeichnet. Im Gespräch zieht Götz Müller Parallelen zum Lean-Management. So wie dort nichts produziert werden soll, was der Kunde nicht haben möchte, stellt sich auch im Marketing die Frage nach echter Kundenorientierung. Sebastian Eisenbürger zeichnet die historische Entwicklung nach: In Zeiten der Massenproduktion gab es wenige Produkte in standardisierter Form. Werbung funktionierte ebenfalls nach dem Prinzip der Massenansprache über wenige Kanäle. Mit zunehmender Produktvielfalt und wachsender Zahl an Anbietern nahm jedoch auch die Werbeflut stark zu. Botschaften wurden kürzer, lauter und aggressiver, um Aufmerksamkeit zu erzwingen. Das Resultat ist Überforderung. Verbraucher entwickeln Strategien, um Werbung zu vermeiden, etwa durch Spam-Filter, Adblocker oder Streaming-Dienste. Dem klassischen Push-Marketing, das Botschaften aktiv in die Köpfe der Menschen drückt, stellt Sebastian Eisenbürger das Pull-Prinzip gegenüber. Unternehmen sollten Inhalte bereitstellen, die Kunden freiwillig abrufen, weil sie einen konkreten Nutzen stiften. Statt Markenbotschaften zu platzieren, geht es darum, Probleme zu lösen und Bedürfnisse zu adressieren. Marketing wird so zu einem Angebot, das der Kunde bei Bedarf nutzt. Für Unternehmen bedeutet dieser Wandel eine tiefgreifende Veränderung. Wer weiterhin ausschließlich auf Reichweite und Druck setzt, riskiert, von den Verbrauchern zunehmend ausgeblendet zu werden. Sebastian Eisenbürger erwartet eine Entwicklung, die der Umbruch in der Musikindustrie durch das Internet vor einigen Jahren vorweggenommen hat. Auch die Werbebranche selbst steht unter Anpassungsdruck. Ein zentraler Punkt im Gespräch ist die Notwendigkeit des Perspektivwechsels. Unternehmen sollten ihr eigenes Marketing aus Kundensicht betrachten. Eine einfache, aber wirksame Methode ist die direkte Befragung von Kunden: Wie werden E-Mails, Banner oder Mailings wahrgenommen? Treffen Tonalität und Häufigkeit den Bedarf? Diese Form der Selbstreflexion erfordert die Bereitschaft, bisherige Annahmen infrage zu stellen. Ein anschauliches Beispiel für gelungenes Pull-Marketing ist für Sebastian Eisenbürger der Baumarkt Hornbach. Statt einzelne Produkte in den Vordergrund zu stellen, präsentiert das Unternehmen komplette Projekte und liefert umfangreiche Anleitungen. Wer etwa nach Informationen zum Bau einer Terrasse sucht, findet dort hilfreiche Inhalte und zugleich passende Produkte. Der Kunde erhält zunächst eine Lösung für sein Problem und entwickelt daraus Vertrauen und Dankbarkeit. Die Kaufentscheidung entsteht als Folge des wahrgenommenen Nutzens, nicht durch Preisdruck. Sebastian Eisenbürger erläutert zudem einen strategischen Hebel im Marketing: Statt ausschließlich an der Steigerung von Conversion-Raten zu arbeiten, sollte der Streuverlust reduziert werden. Wenn von tausend angeschriebenen Personen nur hundert reagieren, liegt ein großes Potenzial darin, die Zahl derjenigen zu verringern, die sich gestört fühlen oder gar nicht angesprochen sind. Eine Reduktion des Streuverlustes führt automatisch zu besseren Ergebnissen, ohne zusätzliche Aggressivität im Marketing. Ein weiteres Praxisbeispiel zeigt, wie wichtig echte Kundennähe ist. Bei einem Projekt für einen Landwirtschaftsausstatter stellte sich in direkten Gesprächen mit Landwirten heraus, dass diese wenig Interesse an einem Online-Shop hatten. Sie bevorzugten den persönlichen Kontakt vor Ort. Die zuvor in der Konzernzentrale entwickelten digitalen Konzepte gingen am tatsächlichen Bedarf vorbei. Dieses Beispiel verdeutlicht, wie wertvoll es ist, Kunden direkt einzubeziehen, statt Annahmen im internen Kreis zu optimieren. Zum Abschluss gibt Sebastian Eisenbürger konkrete Empfehlungen. Erstens sollten Unternehmen regelmäßig bewusst die Kundenbrille aufsetzen und ihr Marketing kritisch hinterfragen. Zweitens empfiehlt er, in kleinen, iterativen Schritten vorzugehen. Oft sind es kleine Anpassungen in Wortwahl, Ansprache oder Personalisierung, die große Wirkung entfalten. Statt auf große, teure Maßnahmen zu setzen, lohnt sich kontinuierliche Verbesserung. Götz Müller greift diesen Gedanken auf und verbindet ihn mit dem Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung. Marketing, so wird deutlich, ist kein starres Instrument, sondern ein lernender Prozess. Entscheidend ist die ehrliche Auseinandersetzung mit dem Kundennutzen und die Bereitschaft, gewohnte Denkmuster zu verlassen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 39: Prozesse im Klinikumfeld

Episodennummer
39
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 039 : Prozesse im Klinikumfeld
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-039-prozesse-im-klinikumfeld/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Dr. Stefan Wagner über Prozesse im Klinikumfeld und die Besonderheiten des Prozessmanagements im Gesundheitswesen. Dr. Stefan Wagner ist als Anästhesist an einem Universitätsklinikum tätig und engagiert sich dort zusätzlich in Projekten zur Prozessanalyse, Prozessmodellierung und Optimierung sowie im Projektmanagement. Ein besonderes Interesse von Dr. Stefan Wagner gilt der elektronischen Prozessunterstützung, etwa in der Tumordokumentation oder bei Datenbankauswertungen. Zu Beginn klären Götz Müller und Dr. Stefan Wagner die Begriffe Krankenhaus, Klinik und Klinikum. Im allgemeinen Sprachgebrauch werden sie oft synonym verwendet. Formal ist das Krankenhaus der Oberbegriff, definiert durch gesetzliche Vorgaben. Es bietet stationäre Behandlung, Diagnostik, Therapie, Pflege und weitere Leistungen wie Verpflegung an. Je nach Versorgungsstufe unterscheidet man Regelversorgung, Schwerpunktversorgung und Maximalversorgung. Universitätskliniken gehören zur höchsten Versorgungsstufe und haben zusätzlich Aufgaben in Forschung und Lehre. Im Hinblick auf Prozessarten beschreibt Dr. Stefan Wagner die zentralen Leistungsprozesse im Krankenhaus: ärztliche Behandlungsprozesse mit Diagnostik, Therapie und Nachsorge sowie Pflegeprozesse, unterteilt in Grundpflege und Behandlungspflege. An Universitätskliniken kommen Forschung und Lehre als weitere Kernprozesse hinzu. Unterstützungsprozesse umfassen unter anderem Apotheke, Materialwirtschaft, technischen Dienst, Küche, Wäscherei sowie Ver- und Entsorgung. Auch Führungsprozesse, etwa durch Pflegedienstleitung oder Verwaltung, spielen eine wichtige Rolle und ähneln denen klassischer Unternehmen. Ein zentrales Thema des Gesprächs ist das Spannungsfeld zwischen Ressourcen- und Flusseffizienz, wie es von Niklas Modig und Pär Ahlström in „This is Lean“ beschrieben wird. Ressourcen stehen für Ärzte, Pflegekräfte und technische Ausstattung, die möglichst gut ausgelastet sein sollen. Flusseffizienz hingegen fokussiert den Patienten und dessen zügigen Durchlauf durch Diagnostik und Therapie. Dr. Stefan Wagner schildert, dass Terminengpässe, begrenzte Kapazitäten und wirtschaftliche Rahmenbedingungen zu Wartezeiten führen können. Leitlinien, insbesondere evidenzbasierte, geben Ärzten Orientierung bei Diagnostik und Therapie, sorgen für Qualitätssicherung, können jedoch den Handlungsspielraum strukturieren. Wirtschaftliche Aspekte zeigen sich etwa im Medikamenten- und Materialeinkauf. Krankenhäuser arbeiten mit Hauslisten und verhandelten Verträgen, wodurch unterschiedliche Präparate oder Verbrauchsmaterialien eingesetzt werden. Diese Entscheidungen sind wirtschaftlich motiviert, müssen aber medizinisch vertretbar bleiben. Von der Industrie kann das Gesundheitswesen nach Einschätzung von Dr. Stefan Wagner insbesondere Prinzipien wie Just-in-Time lernen, wobei aufgrund von Notfällen stets Sicherheitsbestände erforderlich sind. Ebenso gewinnen Change-Management, Qualitätsmanagement und Vorschlagswesen an Bedeutung. Mitarbeiter werden ermutigt, Verbesserungsvorschläge einzubringen. Auch IT-gestützte Prozessunterstützung ist ein zentrales Lernfeld. Ein großes Problem stellen Medienbrüche dar. Häufig existieren Mischformen aus Papier- und elektronischer Dokumentation, was zu Doppelerfassungen führt. Patienten werden mehrfach nach denselben Informationen gefragt, etwa zu Allergien oder Vorerkrankungen. Unterschiedliche IT-Systeme, insbesondere in Universitätskliniken mit spezialisierten Anwendungen, erschweren die einheitliche Datenhaltung. Dr. Stefan Wagner plädiert für ein Single-Source-Prinzip, bei dem Daten zentral erfasst und über Schnittstellen nutzbar gemacht werden. Tablet-basierte Visiten sind ein Beispiel für Fortschritte: Elektronische Kurven ersetzen Papier, Einträge erfolgen direkt am Patientenbett und sind sofort systemweit verfügbar. Auch Checklisten, inspiriert von der Luftfahrt, tragen zur Patientensicherheit bei, etwa durch Team-Time-Outs vor Operationen. Statistik spielt eine zunehmende Rolle, sei es im Medizincontrolling, bei der Analyse von Verweildauern oder in der Versorgungsforschung. Krebsregisterdaten werden bundesweit zusammengeführt und ermöglichen belastbare Auswertungen zu Mortalitätsraten und Therapieverläufen. Starke Regulierung und ökonomischer Druck prägen die Prozesse zusätzlich. Diagnosis Related Groups beeinflussen Abrechnung und Dokumentation. Experten im Controlling unterstützen bei der Kodierung. Gleichzeitig führen demografischer Wandel und steigende Pflegebedarfe zu Arbeitsverdichtung. Diskussionen um wohnortnahe Versorgung versus Spezialisierung sowie Zertifizierungen, etwa in der Onkologie, wirken ebenfalls auf die Prozessgestaltung. Abschließend diskutieren Götz Müller und Dr. Stefan Wagner das Thema kontinuierliche Verbesserung. Neben klassischem Vorschlagswesen gibt es auch im Krankenhaus regelmäßige Besprechungen, etwa in Form von Qualitätsmanagementrunden oder Oberarztkonferenzen, in denen Prozesse reflektiert und angepasst werden. Die konkrete Ausgestaltung variiert je nach Fachabteilung. Beide Gesprächspartner betonen, dass Industrie und Gesundheitswesen voneinander lernen können, insbesondere im systematischen Umgang mit Prozessen und Verbesserungen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 40: Projekte sanieren

Episodennummer
40
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 040 : Projekte sanieren
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-040-projekte-sanieren/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Henning Zeumer über die Sanierung von Projekten und die tieferliegenden Ursachen von Projektkrisen. Henning Zeumer, der sich selbst als Projektsanierer bezeichnet, ist seit über 30 Jahren im Projektumfeld tätig. Als selbstständiger Berater, Projektmanager und Gutachter unterstützt er Unternehmen sowohl bei der Analyse gescheiterter oder gefährdeter Projekte als auch bei der Prävention von Schieflagen. Zu Beginn erläutert Henning Zeumer, was unter Projektsanierung zu verstehen ist. Nicht nur spektakuläre Großprojekte geraten in die Krise, sondern auch alltägliche Vorhaben in IT, Anlagenbau oder Industrie. Nach seiner Erfahrung kann es grundsätzlich jedes Projekt treffen. Die Ursachen liegen häufig weniger in technischen Problemen als in Managementfehlern. Projektkrisen ähneln dabei Unternehmenskrisen und müssen ähnlich konsequent angegangen werden. Auf die Frage nach typischen Ursachen nennt Henning Zeumer zunächst bekannte Faktoren wie schlechte Kommunikation, unklare Projektziele und einen unscharfen Projektumfang. Hinzu kommt politische Einflussnahme, die Ziele während der Laufzeit verändert. Darüber hinaus beschreibt er drei zentrale Problemfelder aus seiner eigenen Systematik: fehlende Zeit für konsequentes Projektmanagement, ungeeignete oder unzureichend ausgebildete Projektleiter sowie Defizite im Zusammenspiel zwischen Projekt und Organisation. Gerade die Rolle des Projektleiters sieht Henning Zeumer kritisch. Häufig werden Fachexperten aufgrund ihrer technischen Kompetenz zu Projektleitern ernannt, ohne fundierte methodische Ausbildung. In Krisensituationen ziehen sich diese Personen oft auf ihre fachliche Expertise zurück, statt konsequent Projektmanagement zu betreiben. Dabei wäre gerade dann strukturiertes Vorgehen entscheidend. Als größten Einflussfaktor bezeichnet Henning Zeumer jedoch die Organisation. Ressourcenkonflikte zwischen Linie und Projekt, fehlende Infrastruktur oder eine unzureichende Projektkultur können Projekte massiv behindern. In Kundenprojekten verschärft sich die Situation durch die Interaktion zweier Organisationen. Technische Ursachen spielen nach seiner Erfahrung eine untergeordnete Rolle, meist unter zehn Prozent. Komplexität, Schnittstellen und mangelnde Methodik wiegen deutlich schwerer. Warnsignale für eine drohende Krise sind vor allem Abweichungen bei Terminen und Kosten sowie ein zunehmendes Gefühl von Kontrollverlust. Henning Zeumer plädiert für ein konsequentes Risikomanagement von Beginn an. Risiken offen anzusprechen, erfordert jedoch eine entsprechende Kultur. Wird erwartet, dass Projekte stets „grün“ berichtet werden, bleiben Probleme verborgen, bis es zu spät ist. Götz Müller ergänzt, dass eine fehlende Fehlerkultur auch im Kontext kontinuierlicher Verbesserung hinderlich ist. Projekte bewegen sich per Definition im Neuland, daher sind Risiken unvermeidlich. Im Sanierungsfall empfiehlt Henning Zeumer ein strukturiertes Vorgehen entlang des klassischen Projektmanagementprozesses. Zunächst steht eine gründliche Bestandsaufnahme. Oft erstellt er ein Gutachten, um eine neutrale Analyse zu ermöglichen. Auf Basis der identifizierten Ursachen werden konkrete Maßnahmen definiert, die häufig weit über das eigentliche Projekt hinausreichen und organisatorische Anpassungen erfordern. Stakeholder-Management und Konfliktlösung spielen dabei eine zentrale Rolle. In der Umsetzung gibt es verschiedene Optionen: Coaching des bestehenden Projektleiters oder, falls erforderlich, Übernahme der Projektleitung durch einen externen Experten. Zeit ist im Sanierungsfall ein kritischer Faktor. Daher ist es meist sinnvoll, mit vorhandenen Strukturen zu arbeiten und gezielt zu stärken. Nach erfolgreicher Stabilisierung sollte das Projekt intern weitergeführt und regelmäßig überprüft werden. Für Unternehmen beginnt die Unterstützung einer Sanierung mit dem Eingeständnis eigener Fehler. Schuldzuweisungen verhindern Lösungen. Management und Organisation müssen offen für unangenehme Erkenntnisse sein und bereit, auch eigene Beiträge zur Krise kritisch zu reflektieren. Ziel ist die Rückkehr zur Sachlichkeit und zur Klärung der tatsächlichen Interessen und Bedürfnisse aller Beteiligten. Externe Gutachter können hier helfen, Interpretationen von Fakten zu trennen und eine objektive Sicht einzubringen. Als wichtigste Empfehlungen nennt Henning Zeumer frühes und konsequentes Handeln sowie gegebenenfalls die Einbindung externer Expertise. Zuwarten verschärft Verluste, reduziert Handlungsoptionen und beschädigt Motivation sowie Kundenvertrauen. Alternativen zur Sanierung sind Projektabbruch, Abschreibung oder das Weiterführen ohne echte Lösung. Letzteres hält er für die schlechteste Option. Abschließend diskutieren Götz Müller und Henning Zeumer die Rolle von Ausbildung und Zertifizierung im Projektmanagement. Trotz verbreiteter Standards wie PMI, IPMA oder PRINCE2 werden viele Projektleiter ohne fundierte Ausbildung eingesetzt. Henning Zeumer sieht die Ursache in fehlender Wertschätzung für professionelles Projektmanagement und der Scheu vor Investitionen in Qualifikation. Der eigentliche Nutzen einer Zertifizierung liege weniger im Titel als im methodischen Verständnis und der Reflexion des eigenen Handelns. Als ideale Lernform empfiehlt Henning Zeumer eine Kombination aus Praxiserfahrung und methodischer Fundierung durch strukturierte Ausbildung. Unterschiedliche Systeme können sich ergänzen. Entscheidend ist, dass Projektmanagement als eigenständige Kompetenz anerkannt und systematisch entwickelt wird. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 41: Digitale Geschäftsprozesse im Affiliate-Marketing

Episodennummer
41
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 041 : Digitale Geschäftsprozesse im Affiliate-Marketing
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-041-digitale-geschaeftsprozesse-im-affiliate-marketing/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Ralf Schmitz über digitale Geschäftsprozesse im Affiliate-Marketing und die Frage, wie sich Online-Marketing strukturiert, automatisiert und strategisch betreiben lässt. Ralf Schmitz betreibt seit 2007 Online-Marketing mit dem Schwerpunkt Affiliate-Marketing. Er bezeichnet sein Unternehmen bewusst als Mikro-Business. Mit einem sehr kleinen Team und einem hohen Automatisierungsgrad erzielt er beachtliche Umsätze. Sein Geschäftsmodell ermöglicht ihm eine ortsunabhängige Arbeitsweise, die ihn unter anderem nach Mallorca, Florida und Köln geführt hat. Besonders wichtig ist ihm die Klarstellung, dass Online-Marketing kein Schnell-reich-über-Nacht-Modell ist, sondern unternehmerisches Denken, Disziplin und systematisches Vorgehen erfordert. Auf die Frage von Götz Müller, was Affiliate-Marketing konkret bedeutet, erklärt Ralf Schmitz das Prinzip als digitales Empfehlungsmarketing. Wer ein Produkt empfiehlt und dafür einen speziellen Partnerlink nutzt, erhält bei erfolgreichem Verkauf eine Provision. Plattformen wie Amazon betreiben große Partnerprogramme, bei denen nahezu jedes Produkt vermittelt werden kann. Der Kern der Wertschöpfung liegt somit in der Empfehlung, nicht in der eigenen Produktentwicklung. Ralf Schmitz verweist darauf, dass dieses Prinzip auch offline existiert, etwa in Form von Prämienprogrammen klassischer Zeitschriften. Im Zentrum des Gesprächs steht die Rolle von Geschäftsprozessen. Auch wenn im Online-Marketing eher von Automatisierung gesprochen wird, beschreibt Ralf Schmitz sehr klar strukturierte Abläufe. Checklisten für neue Projekte, standardisierte Kampagnen und vor allem automatisierte E-Mail-Sequenzen bilden das Fundament seines Geschäfts. Wer sich in einen seiner Newsletter einträgt, erhält über Monate hinweg automatisiert Inhalte und Angebote. Diese Systeme ermöglichen es, große Empfängerzahlen regelmäßig zu bedienen, ohne jeden Versand manuell auszulösen. Ein Schwerpunkt liegt auf der Kommunikation. Götz Müller differenziert zwischen Inhalt sowie Form und Struktur. Für Ralf Schmitz steht fest, dass der Inhalt entscheidend ist. Er arbeitet stark mit Storytelling, also mit erzählerischen Elementen, um Produkte nicht plump zu bewerben, sondern in einen Kontext einzubetten. Geschichten schaffen Nähe und Vertrauen. Neben Text setzt er auf Bilder und Videos, insbesondere auf Webseiten. In sozialen Medien werden Beiträge im Voraus geplant und automatisiert veröffentlicht. Beim Thema Form und Struktur wird deutlich, dass Vertrauen der zentrale Erfolgsfaktor ist. Ralf Schmitz betont, dass langjährige Newsletter-Leser nicht bleiben würden, wenn sie lediglich mit Verkaufsbotschaften konfrontiert würden. Der Nutzen für die Abonnenten besteht in kuratierten Informationen, Zeitersparnis und verlässlichen Empfehlungen. Wer ihm vertraut, muss nicht mehr selbst umfangreich recherchieren. Dieses Vertrauen verpflichtet ihn wiederum, nur Produkte zu empfehlen, hinter denen er steht. Interessant ist die Unterscheidung zwischen zwei Rollen im Affiliate-Marketing: Als Affiliate empfiehlt Ralf Schmitz fremde Produkte. Gleichzeitig agiert er als Produktanbieter, der eigene digitale Produkte von Partnern vermarkten lässt. Ein Beispiel ist sein Report mit Großhändleradressen, der im B2B-Bereich vertrieben wird. Damit wird deutlich, dass Affiliate-Marketing keineswegs nur ein Business-to-Consumer-Modell ist, sondern auch im Business-to-Business-Umfeld funktioniert. Gerade für kleine und mittlere Unternehmen sieht er hier großes Potenzial. Im weiteren Verlauf diskutieren Götz Müller und Ralf Schmitz die Auswirkungen auf klassische Verkaufsmodelle. Ralf Schmitz ist überzeugt, dass sich Vertriebsstrukturen verändern werden. Nicht Amazon sei die eigentliche Bedrohung für kleine Händler, sondern mangelnde Anpassungsbereitschaft. Wer Service, Lieferoptionen und digitale Kanäle intelligent nutzt, könne Online-Plattformen sogar als zusätzlichen Absatzkanal einsetzen. Ein weiterer zentraler Punkt ist die Optimierung. Ralf Schmitz beschreibt, wie er sein Tool-Set radikal reduziert und weitgehend auf Google-Dienste konsolidiert hat. Durch diese Standardisierung konnte er Komplexität senken und Prozesse vereinfachen. Gleichzeitig nutzt er intensiv Analyse- und Testverfahren. Split-Tests bei E-Mails, Produktnamen oder Überschriften gehören für ihn zum Alltag. Entscheidend sei die Erkenntnis, dass nicht die eigene Einschätzung zählt, sondern das messbare Verhalten der Zielgruppe. Fehler betrachtet er als unverzichtbaren Bestandteil des Lernprozesses. Viele Unternehmer verzichteten auf Tests, weil sie von ihrer eigenen Lösung überzeugt seien. Damit verschenken sie Potenzial und arbeiten am Ende deutlich ineffizienter. Mit Blick auf die Zukunft sieht Ralf Schmitz in Deutschland noch erhebliches Wachstumspotenzial im Online-Marketing. Im internationalen Vergleich fehle es weniger an Wissen als an Umsetzungsstärke und Mut. Besonders Start-ups könnten hier neue Impulse setzen. Abschließend gibt er einen klaren Rat an KMU: Nicht zuerst eine Webdesign-Agentur suchen, sondern Marketingkompetenz aufbauen. Eine ansprechende Webseite allein generiert keine Kunden. Zudem sollten Unternehmen ihre bestehenden Kontakte als strategischen Vermögenswert begreifen und konsequent E-Mail-Marketing einsetzen. Viele Firmen säßen auf wertvollen Adressdaten, ohne deren Potenzial auszuschöpfen. Wer diese systematisch nutzt, könne mit überschaubarem Aufwand deutliche Umsatzsteigerungen erzielen. Das Gespräch endet mit dem Fazit, dass Unternehmen häufig über ungenutzte Schätze verfügen und digitale Prozesse dann erfolgreich sind, wenn sie strategisch gedacht, automatisiert umgesetzt und kontinuierlich optimiert werden. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 42: Geschäftsprozesse für digitale Nomaden

Episodennummer
42
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 042 : Geschäftsprozesse für digitale Nomaden
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-042-geschaeftsprozesse-digitale-nomaden/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Felicia Hargarten und Marcus Meurer über Geschäftsprozesse für digitale Nomaden und die Frage, was klassische Unternehmen von dieser Arbeits- und Lebensform lernen können. Felicia Hargarten und Marcus Meurer leben und arbeiten seit mehreren Jahren ortsunabhängig ohne feste Homebase. Aktuell befinden sie sich in Tennerifa im Süden Spaniens. Als digitale Nomaden nutzen sie konsequent digitale Technologien, um ihre unternehmerischen Aktivitäten von überall auf der Welt zu steuern. Sie betreiben ihre Projekte gemeinsam als Online-Unternehmer und haben rund um das Thema ortsunabhängiges Arbeiten verschiedene Formate aufgebaut. Dazu gehört insbesondere die DNX-Konferenz, die sich als Plattform für digitales Nomadentum etabliert hat und inzwischen auch international stattfindet. Ergänzt wird dieses Angebot durch Co-Working- und Co-Living-Camps, bei denen Teilnehmer über mehrere Tage gemeinsam arbeiten, lernen und sich austauschen. Beide Gesprächspartner kommen ursprünglich aus klassischen Online-Startups in Düsseldorf und Berlin. Dieses Fundament hat ihnen den Einstieg in die Selbstständigkeit erleichtert. Gleichzeitig betonen sie, dass digitales Nomadentum nicht zwingend einen solchen Hintergrund erfordert, da Wissen heute breit verfügbar ist. Im Kern unterscheidet sich die Arbeitsweise digitaler Nomaden vor allem durch den hohen Digitalisierungsgrad der Geschäftsprozesse. Marcus Meurer beschreibt, wie sie ein vollständig remote arbeitendes Team mit 15 Personen aufgebaut haben. Projektmanagement erfolgt über Tools wie Trello, das die Logik eines physischen Kanban-Boards digital abbildet. Die interne Kommunikation läuft über Slack mit klar strukturierten Kanälen für unterschiedliche Unternehmensbereiche. Für Videokommunikation wird Skype genutzt. Diese digitale Infrastruktur ersetzt das klassische Büro mit Whiteboard, Besprechungsraum und Kaffeeküche. Eine besondere Herausforderung besteht in der fehlenden informellen Kommunikation. Der spontane Austausch am Schreibtisch oder in der Pause entfällt. Daher müssen Transparenz, Informationsfluss und soziale Bindung bewusst gestaltet werden. Gleichzeitig berichten Felicia Hargarten und Marcus Meurer von hoher Zufriedenheit im Team. Entscheidend sei das richtige Mindset. Nicht jeder Mensch komme mit dieser Arbeitsform zurecht. Wer jedoch mit digitalen Medien aufgewachsen ist, bringe oft bereits die notwendige Selbstverständlichkeit mit. Im Gespräch spielt die Generation Y eine wichtige Rolle. Marcus Meurer hebt hervor, dass viele jüngere Fachkräfte deutlich stärker auf Selbstbestimmung, Flexibilität und Sinnorientierung achten als frühere Generationen. Klassische Anreize wie Dienstwagen oder Gehaltserhöhungen verlieren an Bedeutung. Unternehmen, die diese Erwartungen ignorieren, riskieren, Talente zu verlieren oder gar nicht erst zu gewinnen. Der Wettbewerb um qualifizierte Mitarbeiter verschärft sich dadurch weiter. Aus Sicht von Felicia Hargarten können klassische Unternehmen in kleinen Schritten beginnen. Homeoffice-Modelle, zeitlich begrenzte Workations oder Team-Retreats im Ausland bieten erste Erfahrungsräume. Wichtig sei, die Mitarbeitenden einzubeziehen und deren Rückmeldungen ernst zu nehmen. Nicht jeder wolle permanent reisen, doch viele wünschten sich mehr Flexibilität. Der Wandel müsse dabei zum jeweiligen Geschäftsmodell passen. Einen universellen Masterplan gebe es nicht. Auch in der Zusammenarbeit mit Freelancern oder digitalen Nomaden ergeben sich spezifische Anforderungen. Wenn Teile eines Teams vor Ort arbeiten und andere remote, entsteht leicht ein Informationsgefälle. Informelle Absprachen im Büro dürfen nicht an externen Kräften vorbeigehen. Transparente Kommunikation und strukturierte Weitergabe strategischer Informationen sind daher essenziell, um Zugehörigkeit und Motivation sicherzustellen. Digitale Nomaden bringen aus Sicht der beiden Gäste besondere Stärken mit. Durch ihre internationale Erfahrung und den ständigen Perspektivwechsel entwickeln sie häufig neue Ideen und hohe Eigenverantwortung. Da sie ihre Arbeitszeit flexibel gestalten, arbeiten sie oft fokussierter und ergebnisorientierter. Wer sich beispielsweise bewusst Freiräume für Sport oder andere Leidenschaften schafft, ist motiviert, in kürzerer Zeit produktiv zu sein. Diese Output-Orientierung unterscheidet sich vom klassischen Zeitabsitzen im Büro. Für Wissensarbeiter, die selbst über einen Wechsel nachdenken, sieht Marcus Meurer gute Voraussetzungen. Wer bereits über Fachwissen verfügt, kann dieses häufig auch ortsunabhängig anbieten. Ein erster Schritt kann sein, im bestehenden Unternehmen einen Pilotversuch für remote Arbeit zu initiieren. Vertrauen spiele hier eine zentrale Rolle. Wer als erster diesen Weg geht, zahle das entgegengebrachte Vertrauen meist mit besonderem Engagement zurück. Felicia Hargarten ergänzt, dass neben der beruflichen Seite auch organisatorische Fragen geklärt werden müssen. Wohnsitz, Versicherungen, Postweiterleitung und eine stabile digitale Infrastruktur gehören zu einem tragfähigen Setup. Zudem empfiehlt sie, nicht im Modus ständiger Kurzreisen zu leben, sondern sich an einem Ort zeitweise wie ein Einheimischer zu integrieren. Abschließend stellen Felicia Hargarten und Marcus Meurer ihre Formate rund um die DNX vor. Die Konferenz bietet Austausch zwischen erfahrenen digitalen Nomaden, Einsteigern und Interessierten aus Unternehmen. Darüber hinaus ermöglichen die DNX-Camps einen begleiteten Einstieg in das ortsunabhängige Arbeiten. Im Kern geht es ihnen darum, Menschen und Organisationen dabei zu unterstützen, Arbeitsmodelle so zu gestalten, dass sie besser zu individuellen Lebensentwürfen passen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 43: Beschaffungsprozesse und Lieferantenentwicklung

Episodennummer
43
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 043 : Beschaffungsprozesse und Lieferantenentwicklung
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-043-beschaffungsprozesse-lieferantenentwicklung/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Dimitri Koranis über Beschaffungsprozesse, Lieferantenentwicklung und die strategische Rolle des Einkaufs im Unternehmen. Dimitri Koranis schildert zunächst seinen beruflichen Hintergrund. Er ist Diplom-Ingenieur im Maschinenbau und hat zusätzlich ein betriebswirtschaftliches Studium abgeschlossen. Diese Kombination aus Technik und Betriebswirtschaft prägt seine Sicht auf den Einkauf bis heute. Nach Stationen bei Unternehmen wie Webasto und Oechsler, wo er verschiedene Einkaufsfunktionen bis hin zur Einkaufsleitung ausübte, ist er seit rund zehn Jahren selbstständig tätig. Er unterstützt Unternehmen als Berater oder Interimsmanager, als Trainer und Coach sowie im Rahmen einer Einkaufsgemeinschaft, die Volumina bündelt und Prozesse für ihre Kunden übernimmt. Im Gespräch wird deutlich, dass Einkaufs- und Beschaffungsprozesse zwar häufig als Unterstützungsprozesse betrachtet werden, ihre Wirkung auf das Unternehmensergebnis jedoch unmittelbar ist. Jeder eingesparte Euro im Einkauf wirkt direkt auf Gewinn- und Verlustrechnung sowie Bilanz. Gleichzeitig warnt Dimitri Koranis vor einer einseitigen Fokussierung auf kurzfristige Einsparungen. In den 1990er-Jahren, stark geprägt durch die Automobilindustrie, wurden Einkaufsorganisationen häufig rein kaufmännisch getrieben. Einsparungen gingen nicht selten zulasten von Qualität, Lieferperformance oder Lieferantenbeziehungen. Erst im Laufe der Zeit entstand ein ausgewogenerer Ansatz, der neben Kostenzielen auch Qualität, Versorgungssicherheit und Nachhaltigkeit berücksichtigt. Ein zentrales Thema ist das Lager. Aus Sicht von Götz Müller gilt Lagerbestand als klassische Verschwendung. Dimitri Koranis ergänzt eine psychologische Perspektive: Lager sei häufig Ausdruck von Angst vor Nichtbelieferung. Unternehmen bauen Bestände auf, wenn sie Zweifel an der Zuverlässigkeit ihrer Lieferanten haben. Diese Reaktion ist menschlich nachvollziehbar, führt jedoch zu gebundenem Kapital, längeren Durchlaufzeiten und verdeckten Problemen. Statt Symptome durch höhere Bestände zu kaschieren, sollte die Ursachenanalyse im Vordergrund stehen. Liegt die Ursache in mangelnder Lieferperformance, ist Lieferantenentwicklung gefragt. Liegt sie in internen Planungs- oder Produktionsproblemen, müssen diese adressiert werden. Wichtig sei zudem, unterschiedliche Lagerstufen zu unterscheiden, etwa Wareneingangslager, Zwischenlager in der Produktion oder Fertigwarenlager. Eine pauschale Zuschreibung an den Einkauf greife zu kurz. Die Lieferantenentwicklung beschreibt Dimitri Koranis als integralen Bestandteil eines ganzheitlichen Lieferantenmanagements. Dieses beginne bei der systematischen Lieferantensuche und -auswahl und setze sich in einer kontinuierlichen Bewertung und Weiterentwicklung fort. Kontinuierlich bedeute dabei nicht eine jährliche Beurteilung, sondern eine laufende Auseinandersetzung mit Leistungskennzahlen und Trends. Anhand eines Beispiels zur Liefertreue erläutert er, dass isolierte Zahlen wenig Aussagekraft besitzen. Entscheidend sei die Entwicklung über die Zeit sowie die Analyse der Ursachen für Abweichungen. Verspätete oder unvollständige Lieferungen führen oft zu Sondermaßnahmen wie Expresslieferungen, die zusätzliche Kosten verursachen. Diese Kosten schlagen später in Preisverhandlungen auf. Eine frühzeitige Analyse und gemeinsame Ursachenbeseitigung mit dem Lieferanten verhindert solche Eskalationen. Strategische Überlegungen spielen ebenfalls eine große Rolle. Unternehmen müssen entscheiden, mit welchen Lieferanten sie ihre Zusammenarbeit intensivieren und bei welchen sie reduzieren oder beenden wollen. Kriterien sind unter anderem technologische Kompetenz, wirtschaftliche Stabilität, Abhängigkeiten und Marktposition. Auch leistungsstarke Lieferanten können gezielt weiterentwickelt werden, etwa durch frühzeitige Einbindung in die Produktentwicklung. So lassen sich Kosten und Risiken bereits in frühen Phasen reduzieren. Gleichzeitig empfiehlt Dimitri Koranis klare Korridore und definierte Maßnahmen, wenn Lieferantenbewertungen absinken. Ein Beispiel ist die Vorgabe, dass ein Lieferant innerhalb eines bestimmten Zeitraums wieder eine Top-Bewertung erreichen muss, verbunden mit verpflichtenden Audits und abgestimmten Maßnahmenplänen. Ein Perspektivwechsel hin zur Sicht des Lieferanten zeigt weitere Ansatzpunkte. Lieferanten sollten proaktiv Optimierungspotenziale identifizieren und ansprechen, auch wenn dies Mut erfordert. Wer Prozesse verbessert, senkt eigene Kosten und kann diese Vorteile auch bei anderen Kunden nutzen. Ein hoher eigener Anspruch an Qualität und Effizienz zahlt sich langfristig aus. Reaktives Verhalten hingegen führt häufig in eine Verteidigungsposition, insbesondere wenn der Kunde Schwachstellen aufzeigt. Diese psychologischen Muster erschweren konstruktive Zusammenarbeit. Zum Abschluss betonen Götz Müller und Dimitri Koranis die Bedeutung von Kommunikation auf Augenhöhe. Gemeinsames Verständnis von Begriffen und Kennzahlen ist keine Selbstverständlichkeit, selbst bei langjährigen Geschäftsbeziehungen. Regelmäßige Gespräche über strategische Ausrichtung und Zukunftspläne helfen, Missverständnisse und Konflikte zu vermeiden. Ein partnerschaftliches Mindset ist entscheidend. Die Haltung „Der Kunde ist König“ könne kontraproduktiv sein, wenn sie Hierarchiedenken fördert. Stattdessen sollten beide Seiten Verantwortung übernehmen, offen kommunizieren und auch den Mut haben, klare Grenzen zu setzen. So entsteht eine belastbare und zukunftsorientierte Zusammenarbeit. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. 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Kaizen 2 go Episode 44: Agiles Personalmanagement

Episodennummer
44
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 044 : Agiles Personalmanagement
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-044-agiles-personalmanagement/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Frank Edelkraut über agiles Personalmanagement, die Bedeutung von Mindset und die Herausforderungen einer agilen Transformation in regulierten Unternehmensbereichen. Frank Edelkraut ist Geschäftsführer der Mentos GmbH und als Interimsmanager im Personalwesen tätig. Gemeinsam beleuchten sie die Frage, wie agile Prinzipien über die IT hinaus wirksam werden können und welche Konsequenzen sich insbesondere für die Personalarbeit ergeben. Zu Beginn ordnet Frank Edelkraut den Begriff VUCA ein, der für volatil, unsicher, komplex und widersprüchlich steht. Ursprünglich aus dem militärischen Kontext stammend, beschreibt er damit die aktuelle Wirtschaftswelt sehr treffend. Unternehmen stehen unter dem Druck, schneller auf Kundenbedürfnisse zu reagieren, häufig in Richtung Losgröße 1, und müssen sich dabei kontinuierlich an veränderte Rahmenbedingungen anpassen. Diese Dynamik erfordert adaptive Organisationen und flexible Strukturen. Agilität wird dabei häufig mit Methoden wie Scrum gleichgesetzt und stark mit der IT verbunden. Frank Edelkraut betont jedoch, dass Agilität weit mehr ist als ein Methodenset. Sie ist vor allem ein Mindset, also eine grundlegende Haltung zur Zusammenarbeit, zur Führung und zur Gestaltung von Prozessen. Ähnlich wie im Lean-Kontext wird Agilität oft auf Werkzeuge reduziert, während die dahinterliegende Denkweise vernachlässigt wird. Wird dieser Aspekt ignoriert, drohen Dogmatismus und Bürokratisierung. Aus ursprünglich hilfreichen Leitlinien können starre Regeln werden, die Flexibilität und Marktnähe verhindern. Ein zentrales Risiko sieht Frank Edelkraut darin, dass agile Prinzipien unreflektiert zu Dogmen erhoben werden. Das Agile Manifest war als Orientierung gedacht, nicht als Gesetz. Sobald Methoden ohne kritische Reflexion angewendet werden, verlieren sie ihren Nutzen. Entscheidend ist stets die Frage nach dem Zweck und dem Kontext. Was soll erreicht werden und welche Elemente sind im konkreten Unternehmen sinnvoll? Im weiteren Gespräch thematisieren Götz Müller und Frank Edelkraut die permanente Notwendigkeit von Veränderung. Organisationen verändern sich ohnehin ständig, Lernen ist der Normalzustand. Stillstand bedeutet langfristig Rückschritt. Dennoch erleben viele Mitarbeiter Veränderungen als Belastung. Ein wesentlicher Grund dafür ist ein Wissensvorsprung der Entscheider. Führungskräfte und Transformationsteams haben sich intensiv mit einer geplanten Veränderung beschäftigt, während betroffene Mitarbeiter erstmals davon hören. Wird dieser Vorsprung nicht durch intensive und wiederholte Kommunikation ausgeglichen, entsteht Widerstand. Auch unterschiedliche Funktionsbereiche entwickeln sich mit unterschiedlicher Geschwindigkeit. Während in der IT agile Methoden früh erprobt wurden, blieben andere Bereiche wie Personal, Einkauf oder Verwaltung zunächst außen vor. Das führt zu Ungleichzeitigkeiten im Unternehmen und erschwert die Transformation zusätzlich. Agilität ist jedoch kein Allheilmittel. In stark regulierten oder sicherheitskritischen Branchen wie Chemie, Banken, Bahnbetrieb oder Flugsicherung haben stabile Regelwerke Priorität. Dort stehen Sicherheit und Compliance über schneller Veränderung. Agilität eignet sich vor allem in Umfeldern mit hoher Unsicherheit, Innovationsdruck und Kundenorientierung, etwa in der Produktentwicklung oder im Marketing. Besonders spannend ist die Perspektive auf das Personalmanagement. HR war nicht Treiber der agilen Bewegung, ist aber massiv betroffen. Personalarbeit unterliegt zahlreichen gesetzlichen Vorgaben, unter anderem durch das Betriebsverfassungsgesetz. Gleichzeitig muss sie schnell auf neue Anforderungen reagieren. Daraus entsteht ein Spannungsfeld zwischen regulatorischen Rahmenbedingungen und dem Wunsch nach Flexibilität. Frank Edelkraut beschreibt drei zentrale Handlungsfelder der Personalarbeit: Führung und Selbstkompetenz, strategische Gestaltungsfelder sowie den lebenszyklusorientierten Bereich vom Recruiting bis zur Trennung. Gerade im mittleren Feld existieren zahlreiche Systeme wie Zielvereinbarungen, Leistungsbeurteilungen oder Bonusmodelle, die nicht mit agilen Prinzipien kompatibel sind. Als Beispiel nennt er die Abschaffung individueller Boni bei der Robert-Bosch-GmbH, da diese teamorientiertes Arbeiten behindern können. Ein Teil bestehender HR-Systeme müsse gestrichen, ein Teil angepasst und andere neu entwickelt werden. Gleichzeitig bleiben Mitbestimmung und gesetzliche Vorgaben bestehen. Betriebsvereinbarungen benötigen Zeit, während agile Teams schnelle Lösungen erwarten. Dieses Dilemma lässt sich nicht auflösen, aber durch pragmatisches Vorgehen gestalten. Als Lösungsansatz empfiehlt Frank Edelkraut, klein zu beginnen und iterativ vorzugehen. In sogenannten Labs können geschützte Räume geschaffen werden, in denen neue HR-Modelle gemeinsam mit Betriebsräten und Mitarbeitern entwickelt und getestet werden. Prototypen werden in einzelnen Bereichen erprobt, Feedback wird eingeholt und die Lösungen schrittweise weiterentwickelt. Als entscheidenden Erfolgsfaktor nennt er das konsequente Handeln. Unternehmen sollten nicht lange theoretisieren, sondern Erfahrungen sammeln. Dabei geht es weniger um Fehler im klassischen Sinne, sondern um Experimente. Ergebnisse, die nicht wie erwartet ausfallen, sind Lernerfahrungen und Grundlage für Weiterentwicklung. Externe Beratung kann Impulse geben, doch die eigentliche Transformation muss intern erfolgen. Jedes Unternehmen benötigt eigene Lösungen, die zum jeweiligen Kontext passen. Es wird keine zwei identischen agilen Systeme geben. Entscheidend ist, eigene Kompetenzen aufzubauen, Mitarbeiter zu qualifizieren und Räume für praktisches Ausprobieren zu schaffen. Abschließend ziehen Götz Müller und Frank Edelkraut Parallelen zwischen Lean und Agilität. Beide Ansätze haben gemeinsame Wurzeln, wurden jedoch unterschiedlich weiterentwickelt. Ein reflektierter Blick auf Prinzipien statt auf Methoden ermöglicht es, voneinander zu lernen und tragfähige, individuelle Lösungen zu entwickeln. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 45: Qualitätsmanagement für Architekten und Planer

Episodennummer
45
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 045 : Qualitätsmanagement für Architekten und Planer
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-045-qualitaetsmanagement-fuer-architekten-und-planer/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit E. Rüdiger Weng über Qualitätsmanagement für Architekten und Planer. E. Rüdiger Weng ist Mitbegründer des Qualitätsverbunds Planer am Bau, einem speziell für Architektur- und Ingenieurbüros entwickelten Qualitätsstandard. Er erläutert seinen beruflichen Hintergrund als Bauingenieur mit zusätzlicher wirtschaftlicher Qualifikation und Promotion sowie seine langjährige Tätigkeit in der Bau- und Beratungsbranche. Im Zentrum des Gesprächs steht die Frage nach dem konkreten Nutzen eines Qualitätsmanagementsystems für Planungsbüros. E. Rüdiger Weng betont zunächst die Produktivitätssteigerung. Ein wesentlicher Ansatzpunkt sei die Reduzierung von Suchzeiten. Studien zeigen, dass ein erheblicher Anteil der Arbeitszeit für das Suchen von Unterlagen verwendet wird. Hochgerechnet auf ein Jahr entstehen dadurch beträchtliche Kosten. Ein strukturiertes Qualitätsmanagementsystem schafft hier klare Ablagen, definierte Prozesse und transparente Dokumentation, sodass Projekte jederzeit nachvollziehbar bleiben. Besonders bei Ausfällen durch Urlaub oder Krankheit können andere Mitarbeitende nahtlos einsteigen, weil Informationen systematisch verfügbar sind. Darüber hinaus verbessert ein zertifiziertes Qualitätsmanagementsystem die Chancen bei Ausschreibungen, da Auftraggeber zunehmend entsprechende Nachweise fordern. Auch die Außenwirkung spielt eine Rolle: Ein anerkanntes Zertifikat stärkt das Vertrauen von Kunden und kann den Unternehmenswert steigern. Entscheidend ist für E. Rüdiger Weng jedoch, dass Qualitätsmanagement nicht als formale Pflichtübung verstanden wird. Der eigentliche Nutzen entsteht nur, wenn die Prozesse im Alltag gelebt werden und nicht lediglich zur Erlangung einer Urkunde dokumentiert sind. Im Vergleich zur bekannten Norm ISO 9001 hebt E. Rüdiger Weng die Praxisorientierung des eigenen Ansatzes hervor. Der Qualitätsstandard Planer am Bau wurde von Planern für Planer entwickelt. Ziel war es, ein schlankes, branchenspezifisches System zu schaffen, das sich an den realen Bedürfnissen von Architektur- und Ingenieurbüros orientiert. Statt umfangreicher, abstrakter Dokumentation steht die konkrete Anwendbarkeit im Vordergrund. Auch sprachlich ist das System auf die Branche zugeschnitten und verzichtet weitgehend auf typische QM-Fachterminologie. Ein weiterer Unterschied besteht in der Begleitung der Büros. Während Zertifizierungsstellen bei der ISO-Beratung strikt getrennt agieren müssen, bietet der Qualitätsverbund Planer am Bau intensive Unterstützung an. Dazu gehören ein Musterhandbuch, telefonische Beratung, Klausurwochenenden zur gemeinsamen Erarbeitung der Unterlagen sowie individuelle Inhouse-Workshops. Die eigentliche Zertifizierung erfolgt durch den TÜV Rheinland als unabhängige und akkreditierte Stelle. Die Urkunde trägt den Titel „Zertifiziert nach dem TÜV Rheinland-Qualitätsstandard Planer am Bau“ und bestätigt die Einhaltung der definierten Anforderungen. Inhaltlich deckt der Standard zentrale Geschäftsprozesse eines Planungsbüros ab. Dazu zählen der Planungsprozess selbst, die Lenkung von Dokumenten und Vorlagen, die Benennung und Ablage von Dateien sowie klare Regelungen für den Posteingang und die Projektorganisation. Ziel ist es, sicherzustellen, dass stets mit aktuellen Plänen gearbeitet wird und Missverständnisse vermieden werden. Ein weiterer Schwerpunkt liegt auf der Qualifizierung der Mitarbeitenden. Die Büros sind verpflichtet, Schulungspläne zu erstellen und kontinuierliche Weiterbildung sicherzustellen. Ergänzt wird dies durch ein systematisches Fehlermanagement, um aus Reklamationen zu lernen und Wiederholungsfehler zu vermeiden. Auch betriebswirtschaftliche Kennzahlen spielen eine Rolle, damit die wirtschaftliche Stabilität des Büros überwacht werden kann. Besonders wichtig ist das Thema Service und Kundenzufriedenheit. Die Büros sollen ihre Kundenkontaktpunkte analysieren und strategisch überlegen, wie sie sich vom Wettbewerb abheben können. Dies reicht von der telefonischen Erreichbarkeit bis zur professionellen Internetpräsenz. Zudem wird gefordert, die Kundenzufriedenheit aktiv zu messen und die Ergebnisse in einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess einfließen zu lassen. Ein spezielles Merkmal des Modells ist die Gruppenzertifizierung im Rahmen eines Qualitätsverbunds. Die teilnehmenden Büros schließen eine Vereinbarung und profitieren neben der Zertifizierung auch von einem Netzwerk. Auf der gemeinsamen Plattform sind alle Mitglieder sichtbar, was Kooperationen erleichtert, etwa wenn zusätzliche Fachkompetenzen benötigt werden. Dieser Netzwerkgedanke geht über die reine Zertifizierung hinaus und fördert Erfahrungsaustausch und Zusammenarbeit innerhalb der Branche. Der Impuls zur Entwicklung des eigenen Standards entstand aus der Wahrnehmung, dass viele Planungsbüros die ISO-Zertifizierung als zu teuer und zu aufwendig empfanden. Teilweise wurden sogar existenzbedrohende Erfahrungen geschildert. Daraus wuchs die Idee, ein eigenes, bezahlbares und praxisnahes Zertifikat zu schaffen, das dennoch von einer unabhängigen Stelle geprüft wird. Abschließend wird deutlich, dass E. Rüdiger Weng und sein Mitinitiator mit großer persönlicher Überzeugung hinter dem Qualitätsverbund stehen. Sie verstehen das Engagement nicht als formale Dienstleistung, sondern als Herzensanliegen, um Planungsbüros eine realistische und wirksame Möglichkeit zur strukturierten Qualitätsentwicklung zu bieten. Götz Müller würdigt diese Begeisterung und hebt hervor, dass Qualitätsmanagement durch eine solche Haltung an Lebendigkeit gewinnt und nicht als trockene Pflichtübung wahrgenommen werden muss. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. 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Kaizen 2 go Episode 46: Wetten statt Planen

Episodennummer
46
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 046 : Wetten statt Planen
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-046-wetten-statt-planen/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Gebhard Borck über einen grundlegenden Perspektivwechsel in der Unternehmenssteuerung: weg von der klassischen Planung, hin zum Prinzip der Wette. Im Zentrum des Gesprächs steht die Frage, welche Nebenwirkungen traditionelle Planungs- und Controlling-Prozesse erzeugen und wie Unternehmen stattdessen dynamischer mit Unsicherheit umgehen können. Gebhard Borck beschreibt das Kernproblem von Planung als strukturellen Widerspruch. Planung versucht, eine erwartete Zukunft festzuschreiben. Tritt die Realität anders ein, wird sie häufig durch die Brille des Plans betrachtet und nicht mehr unvoreingenommen wahrgenommen. Der Plan wirkt wie eine Milchglasscheibe zwischen Unternehmen und Wirklichkeit. Das kann dazu führen, dass Potenziale ungenutzt bleiben, etwa wenn ambitionierte, aber zu niedrig angesetzte Ziele erreicht werden und man sich mit Planerfüllung zufriedengibt, obwohl mehr möglich gewesen wäre. Umgekehrt entstehen ebenso gefährliche Effekte, wenn unrealistische Zielsteigerungen trotz negativer Entwicklung fortgeschrieben werden. Ein besonders gravierender Effekt ist für Gebhard Borck der Verlust organisationaler Intelligenz. Statt sich mit Unsicherheit konstruktiv auseinanderzusetzen, konzentrieren sich Menschen auf die Einhaltung des Plans. Planerfüllung wird belohnt, Abweichung sanktioniert. Dadurch entsteht eine Scheinsicherheit. Wenn die Realität massiv vom Plan abweicht, reagieren Organisationen häufig mit Schockstarre oder mit noch mehr Optimismus, statt mit kluger Anpassung. Im Extremfall kann diese Dynamik in wirtschaftliche Schieflagen führen, die lange nicht erkannt oder verdrängt werden. Als Alternative schlägt Gebhard Borck vor, Planung durch das bewusste Platzieren von Wetten zu ersetzen. Der Begriff wirkt zunächst provokant, da er mit Glücksspiel assoziiert wird. Gemeint ist jedoch etwas anderes: Eine Wette enthält immer Chance und Risiko zugleich. Statt sich frühzeitig auf eine optimierte Lösung festzulegen, werden mehrere realistische Alternativen nebeneinandergestellt. Auf Basis dieser Alternativen wird bewusst entschieden, wo Ressourcen eingesetzt werden. Geld, Zeit und Kapazität werden wie ein Einsatz betrachtet, der mit klaren Erwartungen verbunden ist. Wesentlich ist dabei die Entwicklung intelligenter Wetten. Unternehmen formulieren nachvollziehbare Annahmen, definieren den Ressourceneinsatz und etablieren ein Feedback-System, das regelmäßig überprüft, ob die Wette aufgeht. Dieses Feedback umfasst quantitative Kennzahlen wie Umsatz oder Rendite ebenso wie qualitative Indikatoren, beispielsweise Reklamationsquoten. So entsteht ein kontinuierlicher Abgleich zwischen Annahme und Wirklichkeit. Götz Müller greift den Gedanken der Risikostreuung auf und fragt nach Portfolio-Ansätzen. Gebhard Borck bejaht dies ausdrücklich. Unternehmen sollten mehrere Wetten parallel laufen lassen, mit unterschiedlichem Risikoprofil. Hochriskante Initiativen wie neue Produkte oder Märkte erhalten begrenzte Ressourcen, bieten jedoch hohe Chancen. Prozessoptimierungen oder Effizienzsteigerungen sind risikoärmer, liefern aber meist geringere Erträge. Diese Mischung erhöht die Robustheit des Unternehmens. Ein zentrales Thema ist die Wirkung auf Mitarbeiter. Anfangs löst der Wechsel von Plan zu Wette häufig Unsicherheit aus. Der Plan vermittelt Orientierung und scheinbare Stabilität. Die Wette macht Risiko explizit. Entscheidend ist daher das Feedback-System. Sobald Mitarbeiter erkennen, dass sie auf Basis von Rückmeldungen aktiv nachsteuern können, gewinnen sie Handlungsfähigkeit zurück. Die organisationale Intelligenz kehrt in den Prozess zurück, weil Entscheidungen nicht mehr nur der Planerfüllung dienen, sondern der Verbesserung der tatsächlichen Ergebnisse. Auch das Rollenverständnis von Führungskräften verändert sich grundlegend. Weisungsorientierte Führung verliert an Bedeutung. Stattdessen gewinnen Moderation, Konfliktlösung, Coaching und Kommunikationskompetenz an Gewicht. Führungskräfte werden zu Begleitern und Sparringspartnern in einem selbststeuernden System. Für manche bedeutet das Statusverlust oder den Abschied von gewohnten Machtstrukturen. Externe Begleitung kann hier helfen, diesen Übergang konstruktiv zu gestalten. Für Unternehmen, die den Ansatz testen möchten, empfiehlt Gebhard Borck Simulationen. In Workshops können vergangene oder aktuelle Entscheidungen als Wetten durchgespielt werden. Eine spielerische Variante ist der Einsatz von symbolischem Geld bei Investitionsentscheidungen. Teilnehmer setzen ihr Budget bewusst auf Alternativen. Häufig zeigt sich dabei, dass die intuitive Bereitschaft zu investieren von der formalen Planentscheidung abweicht. Die Dauer der Einführung hängt stark von der Unternehmensgröße ab. In kleinen Organisationen können innerhalb weniger Wochen sichtbare Effekte entstehen. In größeren Unternehmen dauert der Aufbau eines tragfähigen Feedback-Systems mehrere Monate oder länger. Besonders relevant ist die Synchronisation von Umsatz- und Kostendaten, da buchhalterische Verzögerungen berücksichtigt werden müssen. Interessant ist die Frage der kontinuierlichen Verbesserung. Gebhard Borck beobachtet, dass die Wett-Feedback-Dynamik selbst einen Lernprozess auslöst. Mitarbeiter formulieren präzisere Wetten, erkennen schneller wirksame Hebel und hinterfragen Verzögerungen. Die Frage „Warum ändern wir es nicht sofort?“ wird zum Motor für Verbesserungen. Voraussetzung ist jedoch eine Weiterentwicklung der Kommunikations- und Konfliktkompetenz innerhalb der Organisation. In Krisensituationen ist der Ansatz differenziert zu betrachten. Bei moderaten Schieflagen kann er neue Perspektiven eröffnen. In akuter Insolvenzlage hingegen sind die Handlungsspielräume oft zu eng, da externe Akteure wie Banken oder Insolvenzverwalter stark strukturierend eingreifen. Am Ende hält Götz Müller fest, dass nachhaltige Veränderung idealerweise beginnt, solange ein Unternehmen noch stabil ist. Der Wechsel von Planen zu Wetten eröffnet die Chance, Unsicherheit nicht als Bedrohung, sondern als gestaltbaren Raum zu begreifen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 47: Geschäftsprozesse und Stress

Episodennummer
47
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 047 : Geschäftsprozesse und Stress
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-047-geschaeftsprozesse-und-stress/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Markus Frey über den Zusammenhang zwischen Geschäftsprozessen und Stress im beruflichen Umfeld. Markus Frey ist Redner, Trainer, Coach und Buchautor mit Schwerpunkt Stressmanagement. Er bringt neben seiner langjährigen Erfahrung auch einen Hintergrund im Hochleistungssport mit und verbindet in seiner Arbeit psychologische, organisatorische und persönliche Aspekte. Zu Beginn richtet Götz Müller den Fokus auf die Rolle von Geschäftsprozessen als mögliche Stressursache. Für Markus Frey ist klar: Eine der größten Stressquellen im Unternehmen sind Unklarheiten. Unklare Prioritäten, unklare Zuständigkeiten und mangelnde Transparenz in Abläufen führen fast zwangsläufig zu Missverständnissen. Daraus entstehen Reibungsverluste, Konflikte und Unsicherheiten, die sich direkt auf das Stressniveau der Beteiligten auswirken. Als typische Folgen von Stress beschreibt Markus Frey sowohl gesundheitliche Auswirkungen als auch Produktivitätsverluste. Körperliche Beschwerden wie Kopf- oder Rückenschmerzen sind nur die sichtbare Seite. Auf organisationaler Ebene entsteht ein Teufelskreis: Sinkende Produktivität erhöht den Druck weiter, Aufgaben bleiben liegen, Erwartungen steigen. Stress verstärkt sich selbst. Auf die Frage, was Unternehmen konkret tun können, betont Markus Frey die zentrale Bedeutung einer klaren und offenen Kommunikation. Entscheidend sei, eindeutig zu klären, was Priorität eins, zwei oder drei ist. Gerade Unsicherheit in der Priorisierung führe zu innerer Anspannung. Dabei gehe es nicht nur um die Führungskräfte. Auch Mitarbeitende sollten den Mut haben, aktiv nachzufragen, wenn widersprüchliche Erwartungen bestehen. Eine Kultur, in der solche Rückfragen möglich sind, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen, sei essenziell. Ein weiterer Schwerpunkt ist das Thema Multitasking. Markus Frey bezeichnet Multitasking als Selbsttäuschung. Das Gehirn könne nicht zwei anspruchsvolle Tätigkeiten gleichzeitig ausführen. Die Folge seien mehr Fehler und ein höherer Zeitaufwand. Zwar seien automatisierte Routinetätigkeiten kombinierbar, etwa eine einfache körperliche Tätigkeit mit einem Hörformat. Doch komplexe Aufgaben erforderten volle Konzentration. Gerade in Wissensarbeit führe ständiges Umschalten zu erheblichen Effizienzverlusten und zusätzlichem Stress. Im Zusammenhang mit Routinen differenziert Markus Frey deutlich. Grundsätzlich liebt das Gehirn Regelmäßigkeit. Routinen reduzieren Stress, weil sie Sicherheit und Vorhersehbarkeit schaffen. Blockweises Arbeiten, also klar strukturierte Zeitfenster für bestimmte Aufgaben, steigere sowohl Produktivität als auch Zufriedenheit. Wer hingegen permanent unterbrochen werde, brauche oft mehrere Minuten, um wieder in einen gedanklichen Arbeitsfluss zu finden. Gleichzeitig warnt Markus Frey vor einer Überbetonung von Routinen in kreativen Kontexten. Wo neue Lösungen gefragt sind, müssten gewohnte Denkmuster bewusst verlassen werden. Kreativität entstehe häufig durch Perspektivwechsel und den Austausch mit Menschen, die anders denken. Hier könne starre Routine hinderlich sein. Ein weiterer zentraler Punkt ist der Umgang mit Veränderung. Auf die Frage, ob Veränderung selbst Stress auslöst, antwortet Markus Frey differenziert: Nicht die Veränderung an sich verursache Stress, sondern die Bewertung der Veränderung. Besonders in sicherheitsorientierten Kulturen werde Neues oft als Bedrohung empfunden. Neben der individuellen Haltung spiele auch hier wieder die Kommunikationskultur eine entscheidende Rolle. Schlechte Kommunikation verstärke Unsicherheit massiv. Im Kontext der psychischen Gefährdungsbeurteilung und der öffentlichen Diskussion um Burnout ordnet Markus Frey das Thema Stress ein. Er betont, dass psychische Belastungen nicht ausschließlich auf hohe Arbeitsmenge zurückzuführen seien. Zwischenzeitliche Belastung sei meist unproblematisch. Kritisch werde es bei dauerhafter Überforderung und insbesondere bei dysfunktionaler Kommunikation, Mobbing oder fehlender Wertschätzung. Burnout beschreibt Markus Frey weniger als reine Stressfolge, sondern als Sinnkrise. Er verweist auf die Gedanken von Viktor Frankl, dessen Arbeiten für ihn eine wichtige Grundlage darstellen. Viele Betroffene berichten nicht zuerst von zu viel Arbeit, sondern vom Verlust des Sinnempfindens. Wer Sinn in seiner Tätigkeit erlebt und Wertschätzung erfährt, sei selbst bei hoher Wochenarbeitszeit weniger gefährdet als jemand, der bei geringer Arbeitszeit dauerhaft entwertet werde. Auf die Frage, wer stärker betroffen ist, Führungskräfte oder Mitarbeitende, verweist Markus Frey auf unterschiedliche Studienlagen. Aus seiner Erfahrung seien besonders Personen in mittleren Führungspositionen gefährdet, die zwischen Erwartungen von oben und Anforderungen von unten stehen. Generell erhöhe ein geringer Gestaltungsspielraum das Stressrisiko. Gleichzeitig könnten auch Unternehmer und Führungskräfte durch Selbstüberforderung in problematische Situationen geraten. Zum Abschluss formuliert Markus Frey eine klare Empfehlung: Der Ansatzpunkt zur Reduzierung von betrieblichem Stress ist die Kommunikationskultur. Erwartungen müssten klar formuliert, Prioritäten transparent gemacht und Ziele eindeutig benannt werden. Diffuse Erwartungen seien ein massiver Belastungsfaktor, weil sie permanent das Gefühl erzeugten, nie genug zu leisten. Führung beginne daher mit Klarheit über die eigenen Ziele, vom langfristigen Lebensentwurf bis zum konkreten Arbeitstag. Götz Müller greift diesen Gedanken auf und verbindet ihn mit dem Prinzip des Respekts gegenüber Menschen. Wertschätzung zeige sich auch darin, klare Erwartungen zu formulieren und Lebenszeit als wertvolle Ressource anzuerkennen. Beide Gesprächspartner sind sich einig: Wer Stress wirksam begegnen will, muss vor allem eines tun – miteinander reden, klar priorisieren und Verantwortung für die eigene Kommunikation übernehmen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 48: Lean auf gut Deutsch

Episodennummer
48
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 048 : Lean auf gut Deutsch
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-048-lean-auf-gut-deutsch/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Mari Furukawa-Caspary über die sprachlichen und kulturellen Missverständnisse rund um Lean und darüber, warum eine präzise, alltagstaugliche Übersetzung entscheidend für den Erfolg in deutschen Unternehmen ist. Mari Furukawa-Caspary ist zweisprachig in Deutschland und Japan aufgewachsen und arbeitet seit vielen Jahren als Dolmetscherin für japanische Lean-Experten in Europa. Durch ihre Begleitung zahlreicher Workshops, unter anderem mit Iwao Ihtoshi Takeda und Shunji Yagyu, hat sie Lean aus erster Hand erlebt. Ihr zentrales Anliegen ist es, die ursprünglichen Gedanken so ins Deutsche zu übertragen, dass sie auf allen Ebenen verstanden werden, vom Shopfloor bis zur Unternehmensleitung. Zu Beginn greifen Götz Müller und Mari Furukawa-Caspary die häufige Aussage auf, Lean funktioniere aufgrund kultureller Unterschiede nicht in Deutschland. Mari Furukawa-Caspary widerspricht deutlich. Aus ihrer Sicht bringt die deutsche Fertigungskultur sogar sehr gute Voraussetzungen mit. Das implizite handwerkliche Verständnis, das in vielen Betrieben vorhanden ist, erleichtert Lean eher, als dass es hinderlich wäre. Wenn Lean dennoch scheitert, liegt das nach ihrer Einschätzung weniger an Kulturunterschieden als an einem bestimmten Organisationsverständnis, das stark von Rationalisierungsideen des frühen 20. Jahrhunderts geprägt ist. Sie beschreibt zwei gegensätzliche Unternehmensbilder. Das eine versteht das Unternehmen als rationales System, in dem Menschen Funktionen ausführen und Kennzahlen erfüllen. Das andere sieht das Unternehmen als Zusammenschluss von Menschen, die gemeinsam von einer bestimmten Fertigkeit leben. Dieses zweite Bild, das stark an handwerkliche Traditionen erinnert, bildet für sie die eigentliche Grundlage von Lean. Wenn dagegen primär Umsätze, Gewinne und Zielzahlen im Vordergrund stehen, fehlt der Sinnbezug. Verbesserungsaktivitäten werden dann als Mittel zur Kostensenkung erlebt und nicht als gemeinsames Streben nach besserer Wertschöpfung. Ein Schwerpunkt des Gesprächs liegt auf der Rolle der Sprache. Mari Furukawa-Caspary kritisiert, dass viele deutschsprachige Lean-Konzepte über amerikanische Literatur rezipiert wurden. Dort wurde ein beobachtetes Phänomen analysiert und in akademischer Sprache beschrieben. Das Wort Lean selbst entstand aus der Beobachtung niedriger Kosten. Die japanischen Praktiker hingegen dachten nicht in Kategorien wie „schlank“, sondern wollten schnell, sauber und ohne unnötigen Aufwand arbeiten. Dieses praktische Verständnis gehe in vielen theoretischen Beschreibungen verloren. Sie warnt vor zwei Fehlinterpretationen. Zum einen werde Lean manchmal esoterisch überhöht, als kulturelles Ideal mit philosophischem Unterton. Zum anderen werde es rein technisch oder als Werkzeugkasten verstanden. Beides greife zu kurz. Entscheidend sei das Selbstbild des Unternehmens. Wenn dieses Selbstbild nicht auf echter gemeinsamer Wertschöpfung beruhe, werde jede Lean-Initiative zur Fassade. Ein zentrales Motiv ist das „Auskommen“. Lean bedeute nicht, ein schlankes System zu bauen, sondern die Fähigkeit zu verbessern, mit den vorhandenen Ressourcen gut auszukommen. Dieses Denken sei tief im Handwerk verankert. Mari Furukawa-Caspary beschreibt die frühen Jahre von Toyota als Beispiel für ein Unternehmen, das aus begrenzten Mitteln heraus eine Denkweise entwickelte, die auf Beherrschung des Materials, kontinuierlichem Lernen und enger Zusammenarbeit beruhte. Nicht Größe oder Massenproduktion seien entscheidend, sondern das konsequente Streben nach sauberer, fließender Arbeit. Auch gängige Begriffe wie One Piece Flow oder Kundentakt werden von ihr neu eingeordnet. One Piece Flow bedeute nicht, einzelne Teile mechanisch durch eine Fabrik zu schicken, sondern in einem Rutsch durchzuarbeiten, ohne Unterbrechungen und Zwischenlager. Der Kundentakt sei kein Takt im Sinne eines antreibenden Metronoms, sondern das Zeitfenster, das der Kunde durch seine Nachfrage vorgibt. Dieses Zeitfenster diene dazu, Arbeit so zu organisieren, dass weder Überproduktion noch Wartezeiten entstehen. Im Hinblick auf die Einbindung der Mitarbeitenden hält Mari Furukawa-Caspary den Begriff Einbeziehung für zu schwach. Es gehe nicht darum, Menschen gelegentlich zu beteiligen, sondern darum, dass sie das Unternehmen aktiv tragen. Jeder müsse lernen, denken, kommunizieren und sein Wissen erweitern, um schneller und sauberer arbeiten zu können. Lean erfordere daher eine hohe Proaktivität und ein Umfeld, das Dialog und Lernen ermöglicht. Gleichzeitig sei es kein Kuschelsystem. Die Auseinandersetzung mit Material und Prozessen sei anspruchsvoll und verlange Disziplin und Ernsthaftigkeit. Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Abgrenzung zu typischen Fehlzuschreibungen. Lean sei kein Kostensenkungsprogramm. Sinkende Kosten seien eine Folge verbesserter Prozesse, nicht das Ziel. Wer Kosten zur Leitgröße mache, spare häufig am falschen Ende. Ebenso sei Lean nicht bloß gesunder Menschenverstand. Hinter der sichtbaren Einfachheit stehe ein ausgefeiltes System aus Standards, Lernprozessen und struktureller Verankerung von Wissen. Besonders eindrücklich wird das Thema Sprache am Beispiel des Begriffs Muda. Dieser werde häufig mit „Verschwendung“ übersetzt. Mari Furukawa-Caspary hält das für problematisch, weil „Verschwendung“ eine moralische Wertung enthält. Muda bedeute vielmehr unnötiger Aufwand. Wenn jemand durch schlechte Organisation weite Wege zurücklegen müsse, sei das kein moralisches Fehlverhalten, sondern ein unnötiger Zustand, der verbessert werden sollte. Die falsche Übersetzung könne Respekt untergraben und Mitarbeitende in eine Verteidigungshaltung bringen. Abschließend betonen Götz Müller und Mari Furukawa-Caspary nochmals die Bedeutung eines klaren Sinns. Umsatz und Gewinn seien Ergebnisse, nicht Zwecke. Lean auf gut Deutsch bedeute, die ursprünglichen Gedanken so zu formulieren, dass sie im eigenen kulturellen Kontext verständlich werden, ohne ihre Substanz zu verlieren. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 49: Qualitätsmanagement im Sportstudio

Episodennummer
49
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 049 : Qualitätsmanagement im Sportstudio
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-049-qualitaetsmanagement-im-sportstudio/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Achim Barth über Qualitätsmanagement in Sportstudios und die Frage, wie sich klassische QM-Ansätze auf eine stark dienstleistungsgeprägte Branche übertragen lassen. Achim Barth ist Diplom-Betriebswirt mit Schwerpunkt Sportmanagement und berät seit 2008 Unternehmen im Sport-, Freizeit- und Gesundheitsumfeld. Zu seinen Kunden zählen vor allem Fitnessstudiobetreiber, die er bei strategischer Ausrichtung, Positionierung und zunehmend beim Aufbau von Qualitätsmanagementsystemen unterstützt. Aus seiner Sicht ist das Thema Qualitätsmanagement in der Fitnessbranche bislang deutlich unterentwickelt, insbesondere im Vergleich zur Industrie, in der Standards wie die ISO 9001 weit verbreitet sind. Im Zentrum eines Qualitätsmanagementsystems im Sportstudio steht die Kerndienstleistung: das Training am Menschen. Dazu gehören ein anfänglicher Check-up, die Erstellung individueller Trainingspläne, die Einweisung an Geräten, regelmäßige Evaluation und Anpassung des Trainings. Dieser Kernprozess muss strukturiert, nachvollziehbar und wiederholbar gestaltet sein. Gleichzeitig spielen unterstützende Prozesse eine Rolle, etwa Beratungsgespräche, Verkaufsprozesse, Einkauf oder organisatorische Abläufe im Studioalltag. Ein zentrales Thema des Gesprächs ist die Definition von Qualität. Achim Barth macht deutlich, dass Qualität nicht zwangsläufig mit einem hohen Preis gleichzusetzen ist. Auch ein Discount-Studio kann qualitativ hochwertig sein, wenn es klar definiert, welche Zielgruppe es anspricht und welche Leistungen diese Zielgruppe erwartet. Während ein Premium-Studio möglicherweise intensive Betreuung für Rehabilitationskunden anbietet, legt ein preisorientiertes Studio eher Wert auf Sauberkeit, funktionierende Geräte und einfache Abläufe. Qualität bedeutet daher vor allem Passung zwischen Angebot und Zielgruppe sowie konsequente Ausrichtung aller Prozesse auf diese Zielgruppe. Für Mitglieder eines Studios bringt ein funktionierendes Qualitätsmanagementsystem vor allem Sicherheit und Verlässlichkeit. Unabhängig vom Preissegment erwarten Kunden saubere Räumlichkeiten, funktionierende Geräte, eingehaltene Hygienestandards und kompetente Auskünfte durch das Personal. Im höherwertigen Segment kommt hinzu, dass Trainer einheitlich und auf abgestimmter Basis arbeiten. Widersprüchliche Trainingsanweisungen durch unterschiedliche Trainer würden Unsicherheit erzeugen. Ein strukturiertes QM-System sorgt hier für Konsistenz und geprüfte Inhalte. Auch für Inhaber und Mitarbeiter bietet ein Qualitätsmanagementsystem erhebliche Vorteile. Gerade inhabergeführte Studios stehen im Wettbewerb mit großen Ketten im Discount- oder Premiumbereich. Ein zertifiziertes System kann helfen, sich klar zu positionieren und Strukturen zu schaffen, die Effektivität und Effizienz steigern. Darüber hinaus sieht Achim Barth mit Blick auf den demografischen Wandel und steigenden Gesundheitsdruck in der Gesellschaft eine wachsende Bedeutung von nachweisbarer Qualität. Krankenkassen, Arbeitgeber oder Verbände könnten künftig verstärkt mit Studios kooperieren, die ihre Qualität systematisch belegen können. In diesem Zusammenhang kommt auch die Rolle von Zertifizierungen zur Sprache. Eine direkte Zertifizierung von Fitnessstudios nach ISO 9001 ist in Deutschland bislang kaum verbreitet. Achim Barth berichtet von wenigen größeren Multifunktionsanlagen, die entsprechende Zertifizierungen etwa durch TÜV Rheinland oder DEKRA erhalten haben. Spezifischer für die Branche ist die DIN 33961, eine Norm mit mehreren Teilen, die Anforderungen an Fitnessstudios definiert. Diese Norm deckt unter anderem Personalqualifikation, Sicherheitsaspekte und organisatorische Abläufe ab. Sie ist jedoch kein Ersatz für ein umfassendes QM-System, sondern kann darin integriert werden. Beim Einstieg in das Thema empfiehlt Achim Barth ein strategisches Grundsatzgespräch mit dem Inhaber und gegebenenfalls dem Führungsteam. Dabei sollten Vision, Positionierung, Zielgruppen, Risiken und Stärken des Unternehmens analysiert werden. Auf dieser Basis kann ein Projektplan für den Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems entstehen, inklusive der Entscheidung, ob eine Zertifizierung angestrebt wird. Ein weiteres Thema ist die Auswahl geeigneter Berater und Zertifizierer. Da Qualitätsmanagement kein geschützter Begriff ist, kommt es auf nachweisbare Expertise in der Branche sowie fundierte QM-Kenntnisse an. Branchenaffinität ist besonders wichtig, weil die Fitnessbranche spezifische Besonderheiten aufweist, etwa den hohen Anteil an freiberuflichen Trainern mit begrenzter Präsenzzeit im Studio. Zum Abschluss diskutieren Götz Müller und Achim Barth, was andere Branchen von Fitnessstudios lernen können. Besonders in inhabergeführten Studios funktioniert häufig eine direkte, persönliche Kommunikation mit den Kunden. Probleme werden schnell angesprochen und pragmatisch gelöst, ohne komplexe Berichtssysteme. Diese Kundennähe und unmittelbare Feedbackkultur können auch für Industrieunternehmen inspirierend sein. Gleichzeitig zeigt das Gespräch, dass gerade in einem so persönlichen Dienstleistungsgeschäft strukturierte Standards und klare Prozesse entscheidend sind, um Qualität dauerhaft zu sichern, Mitarbeiter einheitlich auszurichten und langfristige Kundenbindung zu fördern. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 50: Neue Wege im Personalmarketing

Episodennummer
50
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 050 : Neue Wege im Personalmarketing
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-050-neue-wege-im-personalmarketing/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Tobias Ulamec über neue Wege im Personalmarketing, insbesondere im Gesundheits- und Sozialwesen. Tobias Ulamec ist Gesundheitsökonom und hat sich mit seinem Unternehmen „Blutsbruder hoch 2“ selbstständig gemacht. Der Name steht für zwei Geschäftsfelder: Zum einen entwickelt er Konzepte für Personalmarketing mit starkem Fokus auf virale Mechanismen, zum anderen betreibt er im ländlichen Raum ein Coworking-Angebot. Im Zentrum des Gesprächs steht zunächst die besondere Herausforderung der Personalgewinnung im Gesundheits- und Sozialwesen. Tobias Ulamec beschreibt den demografischen Wandel als einen der größten Engpässe. Der Bedarf an Fachkräften steigt kontinuierlich, während die Bevölkerungszahl in vielen Regionen stagniert oder sinkt. Gleichzeitig werden zwar ausreichend Menschen ausgebildet, doch viele verlassen den Beruf nach kurzer Zeit wieder. Für Personalverantwortliche entsteht dadurch ein doppeltes Problem: Sie müssen nicht nur neue Mitarbeitende finden, sondern auch Rahmenbedingungen schaffen, die ein langfristiges Bleiben attraktiv machen. Ein zentraler Ansatz von Tobias Ulamec ist es, die Mitarbeitenden selbst aktiv in den Rekrutierungsprozess einzubinden. Statt dass ausschließlich die Führungskraft entscheidet, welche Person gesucht wird, soll das bestehende Team definieren, welche fachlichen und persönlichen Eigenschaften zum sozialen Gefüge passen. Die Mitarbeitenden füllen dafür strukturierte Formblätter aus. Darin legen sie unter anderem fest, welche Altersstruktur sinnvoll erscheint, ob Voll- oder Teilzeit bevorzugt wird, welche Soft Skills wichtig sind und welche Schlagworte sie mit ihrer Einrichtung verbinden. Ergänzt wird dies durch einen ungewöhnlichen Baustein: die Einbindung von Musikpsychologie. Die Mitarbeitenden beschreiben, mit welchem „Klangteppich“ sie ihr Unternehmen assoziieren. Auf diese Weise entsteht ein emotionales Profil der Organisation. Götz Müller greift dabei die Frage auf, ob Personalverantwortliche dadurch nicht einen Teil ihrer Entscheidungshoheit abgeben. Tobias Ulamec sieht darin eher eine Entlastung. Wenn das Team klar formuliert, wen es braucht, kann sich die Personalabteilung stärker auf strategische Aufgaben konzentrieren. Vor allem aber steigt die Wahrscheinlichkeit, dass neue Mitarbeitende besser integriert werden, länger bleiben und sich schneller zugehörig fühlen. Studien zur Arbeitszufriedenheit und Fluktuation stützen laut Tobias Ulamec diesen Zusammenhang zwischen sozialem Klima und Verbleib im Unternehmen. Ein weiterer Schwerpunkt ist der virale Charakter des Personalmarketings. Klassische Stellenanzeigen in Zeitungen oder auf großen Plattformen bewertet Tobias Ulamec für Pflege- und Sozialberufe als wenig wirksam. Stattdessen setzt er auf soziale Netzwerke wie Facebook und YouTube. Ziel ist es, sogenannte Jobstories zu verbreiten, die von Mitarbeitenden mitgetragen und in deren Netzwerken geteilt werden. Dadurch erreichen Unternehmen nicht nur aktiv Suchende, sondern auch Personen, die sich bislang nicht konkret mit einem Wechsel beschäftigt haben. Empfehlungen aus dem Freundes- und Bekanntenkreis erhöhen die Glaubwürdigkeit und senken die Hemmschwelle für eine Bewerbung. Götz Müller spricht an, dass dieser persönliche Kontakt damit bereits vor dem eigentlichen Bewerbungsprozess beginnt. Genau darin liegt für Tobias Ulamec ein entscheidender Vorteil. Unternehmen bauen frühzeitig eine emotionale Beziehung auf und positionieren sich als attraktiver Arbeitgeber. Neben der Unternehmensperspektive beleuchtet das Gespräch auch die Sicht der Bewerbenden. In stark nachgefragten Positionen konkurrieren viele Kandidatinnen und Kandidaten um wenige Stellen. Tobias Ulamec entwickelt hierfür sogenannte emotionale E-Visitenkarten. Diese bestehen aus einem Bild, einem musikalischen Hintergrund und ausgewählten Soft Skills. Ziel ist es, als Persönlichkeit wahrgenommen zu werden und nicht nur als Lebenslauf mit Noten. Wer sich als passender Typ präsentiert, erhöht die Chancen, aus der Masse herauszustechen. Ein weiteres Projekt von Tobias Ulamec ist ein eigenes Magazin, das Personalthemen im Gesundheits- und Sozialwesen positiv beleuchtet. Statt Defizite in den Vordergrund zu stellen, werden praxisnahe Studienergebnisse aufbereitet und konkrete Handlungsmöglichkeiten dargestellt. Damit soll gezeigt werden, dass viele Lösungen bereits existieren, aber häufig nicht konsequent genutzt werden. Im weiteren Verlauf diskutieren Götz Müller und Tobias Ulamec die Übertragbarkeit von Konzepten zwischen Industrie und Gesundheitswesen. Tobias Ulamec ist überzeugt, dass beide Seiten voneinander lernen können. Das Gesundheitswesen kann von industriellen Standards in Bezug auf Prozesssicherheit und Fehlervermeidung profitieren. Gleichzeitig sieht er im sozialen Bereich eine ausgeprägte Teamorientierung, von der industrielle Organisationen lernen können. Während früher häufig Einzelkämpfer im Vordergrund standen, gewinnt Teamarbeit zunehmend an Bedeutung. Abschließend erläutert Tobias Ulamec sein Coworking-Konzept im ländlichen Raum. Anders als urbane Angebote setzt er auf kurze Wege, Familienfreundlichkeit und eine enge Einbindung ins lokale Umfeld. Pendelzeiten werden reduziert, Kinder können in der Nähe betreut werden, und Arbeit sowie Privatleben lassen sich flexibler kombinieren. Für Götz Müller zeigt sich darin erneut ein Ansatz, der bestehende Strukturen hinterfragt und an konkrete Bedürfnisse anpasst. Die Episode macht deutlich, dass Personalmarketing weit über klassische Anzeigen hinausgeht. Es verbindet Kulturarbeit, Prozessdenken und emotionale Ansprache. Durch die aktive Einbindung von Teams, den Einsatz viraler Mechanismen und neue Formate auf Bewerberseite entstehen Wege, die sowohl die Gewinnung als auch die Bindung von Mitarbeitenden nachhaltig stärken können. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 51: Lean Six Sigma Online Kongress

Episodennummer
51
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 051 : Lean Six Sigma Online Kongress
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-051-lean-six-sigma-online-kongress/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Hubertus Hüttenschmidt über ein besonderes Format der Wissensvermittlung: den ersten Lean Six Sigma Online Kongress. Im Mittelpunkt des Gesprächs steht die Idee, Lean- und Six-Sigma-Wissen einem breiten Publikum zugänglich zu machen, ohne die typischen Hürden klassischer Präsenzveranstaltungen. Hubertus Hüttenschmidt stellt zunächst seinen beruflichen Hintergrund vor. Er war viele Jahre als Produktionsleiter in mittelständischen Unternehmen tätig und beschäftigte sich schon früh mit Prozessoptimierung, unter anderem mit REFA- und MTM-Methoden. Über alle Stationen hinweg war ihm ein Gedanke besonders wichtig: Der Mensch steht im Zentrum jeder Verbesserung. Die Mitarbeiter an der Maschine oder im Büro wissen am besten, wo Prozesse haken. Veränderungen funktionieren nur dann nachhaltig, wenn diese Mitarbeiter aktiv einbezogen werden. Aus diesem Verständnis heraus wechselte Hubertus Hüttenschmidt in die Beratung und ist seit 2010 selbstständig tätig. Sein Ansatz bleibt unverändert: Verbesserungen müssen gemeinsam mit den Beteiligten gestaltet werden. Vor diesem Hintergrund entstand die Idee eines Online-Kongresses. Hubertus Hüttenschmidt beschreibt, dass klassische Kongresse häufig mit Reiseaufwand, festen Zeitplänen und einer begrenzten Teilnehmergruppe verbunden sind. Oft nehmen vor allem Führungskräfte teil, während operative Mitarbeiter kaum Zugang zu Expertenwissen erhalten. Der Online-Kongress soll diese Hürde abbauen. Die Teilnahme ist ortsunabhängig möglich, die Vorträge sind zeitlich verteilt und zusätzlich für zwei Tage abrufbar. So können Interessierte gezielt einzelne Themen auswählen und flexibel konsumieren. Das Format basiert auf Interviews. Hubertus Hüttenschmidt führt strukturierte Gespräche mit den jeweiligen Experten. Dabei geht es um deren Herzensthemen, um konkrete Erfahrungen aus der Praxis und um greifbare Ergebnisse. Am Ende jedes Beitrags besteht für die Teilnehmer die Möglichkeit, Fragen zu stellen und in den Dialog zu treten. Der Anspruch ist klar: Jeder soll aus einem Vortrag mindestens zwei oder drei konkrete Ideen mitnehmen können, die sich unmittelbar im eigenen Arbeitsalltag umsetzen lassen. Die Zielgruppe definiert Hubertus Hüttenschmidt bewusst breit. Sie reicht von Lean-Einsteigern bis hin zu Vorständen. Entscheidend ist weniger der Ausbildungsstand als vielmehr die Offenheit für Veränderung. Durch die Vielfalt der Experten und Themen soll jeder Anknüpfungspunkte finden können. Insgesamt sind 28 Interviews geplant, die ein breites Spektrum abdecken: von Grundlagen über spezifische Methoden bis hin zu Personal- und Führungsthemen. Ein besonderes Anliegen ist Hubertus Hüttenschmidt die Verbindung von Prozessoptimierung und Mitarbeiterentwicklung. Als Beispiel nennt er Professor Dr. Knoblauch, der sich intensiv mit der Entwicklung von Mitarbeitern beschäftigt. Anhand einer konkreten Geschichte zeigt sich, wie stark Leistung und Zufriedenheit davon abhängen, ob ein Mitarbeiter auf dem passenden Arbeitsplatz eingesetzt ist. Prozessverbesserung bedeutet somit nicht nur technische oder organisatorische Optimierung, sondern auch die bewusste Auseinandersetzung mit Potenzialen, Rollen und gegebenenfalls notwendigen Veränderungen in der Personalstruktur. Ein weiterer Referent ist Dirk Kreuter, der vor allem für seine Expertise im Vertrieb bekannt ist. Hubertus Hüttenschmidt greift damit ein häufiges Problem auf: Gute Ideen scheitern oft daran, dass sie nicht überzeugend präsentiert werden. Mitarbeiter stoßen mit Verbesserungsvorschlägen auf Widerstand, weil es ihnen nicht gelingt, den Nutzen klar darzustellen. Dirk Kreuter soll zeigen, wie man Ideen so kommuniziert, dass Entscheider abgeholt und überzeugt werden. Der Gedanke des „Verkaufens“ einer Idee wird hier als notwendige Kompetenz im Verbesserungsprozess verstanden. Auch methodische Themen kommen nicht zu kurz. Ulrich Eul von der Time Study GmbH bringt seine Erfahrung aus Rüstzeitworkshops ein. Besonders das Thema SMED und die Reduktion von Durchlaufzeiten stehen im Fokus. Mit Hilfe von Videoanalysen werden reale Abläufe dokumentiert und gemeinsam ausgewertet. Dadurch erkennen Teams unmittelbar Verbesserungspotenziale. Einsparungen von 40 bis 50 Prozent sind laut Hubertus Hüttenschmidt keine Seltenheit, sofern die Ausgangssituation entsprechende Spielräume bietet. Ein weiteres Beispiel ist ein von Herrn Kurz entwickeltes Tool zur Visualisierung von Prozessen. Mit spielerischen Elementen wie Karten und Pfeilen werden Informationsflüsse und Abläufe greifbar gemacht. Ziel ist es, Diskussionen anzuregen und komplexe Zusammenhänge sichtbar zu machen. Dadurch wird Prozessdenken nicht abstrakt vermittelt, sondern erfahrbar. Der Kongress startet am 19. Oktober mit einem Abendtermin. In den folgenden Tagen werden jeweils drei Interviews zu unterschiedlichen Tageszeiten veröffentlicht, sodass sowohl Produktionsmitarbeiter als auch Führungskräfte passende Zeitfenster finden können. Alle Beiträge stehen zusätzlich zwei Tage on demand zur Verfügung. Die Teilnahme ist kostenlos; erforderlich ist lediglich die investierte Zeit. Hubertus Hüttenschmidt betont, dass er bei der Auswahl weiterer Experten vor allem auf Authentizität und Leidenschaft achtet. Referenten sollen für ihr Thema brennen und praxisnahe Impulse liefern. Oft sind es kleine, anschauliche Beispiele, die den größten Effekt haben. Als Illustration nennt er das bekannte 5S-Prinzip anhand einer umsortierten Besteckschublade. Solche Bilder helfen, Verständnis und Akzeptanz für Veränderungen zu schaffen. Auch Götz Müller wird als Experte teilnehmen und das Thema Neurolinguistisches Programmieren im Lean-Umfeld einbringen. Damit erweitert der Kongress die Perspektive um kommunikative und psychologische Aspekte der Verbesserung. Zum Abschluss macht Hubertus Hüttenschmidt deutlich, dass der Kongress keine einmalige Veranstaltung bleiben soll. Sein Ziel ist es, den Lean Six Sigma Online Kongress als feste Größe im Herbst zu etablieren. Prozessoptimierer sollen jährlich die Möglichkeit erhalten, sich kostenlos neuen Input zu holen, unterschiedliche Blickwinkel kennenzulernen und konkrete Anregungen für die eigene Praxis mitzunehmen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 52: KVP-Kongress

Episodennummer
52
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 052 : KVP-Kongress
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-052-kvp-kongress/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit André Kapust über den KVP-Kongress 2016, dessen Ausrichtung, Zielgruppe und inhaltliche Schwerpunkte. André Kapust ist Gründer und Inhaber des KVP-Instituts und blickt auf eine langjährige Erfahrung im Qualitäts- und Verbesserungsumfeld zurück. Nach Stationen unter anderem bei Bosch sowie der Gründung von TQM Training & Consulting, das später an den WEKA-Verlag verkauft wurde, fokussiert er sich heute mit dem KVP-Institut konsequent auf das Thema kontinuierliche Verbesserung. Zu Beginn erläutert André Kapust seinen Hintergrund und seine Motivation. Sein Anspruch ist es, Verbesserung nicht nur als Optimierungsinstrument für Industrieunternehmen zu verstehen, sondern branchenübergreifend wirksam zu machen. Neben klassischen Produktionsunternehmen adressiert er bewusst auch Start-ups oder sogar Kindergärten. Dabei geht es nicht ausschließlich um Effizienz oder Verschwendungsreduzierung, sondern auch um Themen wie Sicherheit oder die Frage, wie Organisationen insgesamt besser werden können. Im Mittelpunkt des Gesprächs steht der KVP-Kongress und die Frage, was ihn von anderen Veranstaltungen unterscheidet. André Kapust hebt insbesondere das Veranstaltungskonzept hervor. Statt eines einzelnen Vortragsraums laufen mehrere Sessions parallel, wodurch die Teilnehmenden Wahlmöglichkeiten haben. Zusätzlich werden die Vorträge aufgezeichnet, sodass keine Inhalte verloren gehen, wenn zwei Themen gleichzeitig interessieren. Ein weiterer Unterschied liegt im bewusst geschaffenen Raum für Austausch. Referenten stehen im Anschluss für Gespräche zur Verfügung, es gibt einen Marktplatz mit Ausstellern sowie spezielle Diskussionsformate. Der Kongress versteht sich nicht nur als Vortragsveranstaltung, sondern auch als Plattform für Vernetzung und Erfahrungsaustausch. Die Zielgruppe hat sich breiter entwickelt als ursprünglich geplant. Neben KVP-Koordinatoren und -Praktikern nehmen zunehmend Geschäftsführer, Führungskräfte und Abteilungsleiter teil. Viele suchen konkrete Impulse, um ihre Organisation weiterzuentwickeln. André Kapust betont den Weiterbildungscharakter der Veranstaltung. Die Vorträge seien so konzipiert, dass sie inhaltlich in die Tiefe gehen und unmittelbaren Nutzen stiften. Ein Rückblick auf das Vorjahr zeigt eine sehr hohe Zufriedenheit. Die Organisation erhielt Bestnoten, ebenso die Qualität der Vorträge. Kritikpunkte, etwa ein hoher Anteil an Beratern unter den Referenten, wurden aufgenommen. Für die aktuelle Ausgabe wurden daher noch mehr Praxisvertreter aus Unternehmen eingebunden, um Erfahrungsberichte aus erster Hand zu stärken. Inhaltlich bietet der Kongress eine breite Themenpalette. Referenten wie Professor Constantin May sprechen über Karakuri-Kaizen im Kontext von Industrie 4.0 und vertreten das Credo, Hightech nur dort einzusetzen, wo es wirklich notwendig ist. Professor Klaus Hipp beleuchtet ethische Fragestellungen im Wirtschaftsleben als Grundlage für nachhaltige Verbesserung. Katrin Kern-Ludwig widmet sich dem Thema Inkompetenzmanagement und der Frage, wie Unternehmen durch klare Regelung von Befugnissen und Verantwortlichkeiten leistungsfähiger werden. Praxisbeispiele wie der Beitrag von Michael Kuno von den fischerwerken zur Auszeichnung „Fabrik des Jahres“ zeigen, wie ganzheitliche Prozesssysteme Wettbewerbsvorteile schaffen können. Ergänzt wird das Programm durch neue Formate wie Barcamps, KVP-Sprechstunden und vertiefende Workshops. Ein zentraler Diskussionspunkt zwischen Götz Müller und André Kapust ist die Abgrenzung zwischen KVP und Six Sigma. André Kapust beschreibt eine pragmatische Unterscheidung: Wenn der Lösungsweg grundsätzlich erkennbar ist, eignet sich KVP. Wenn hingegen zentrale Einflussgrößen unbekannt sind und tiefgehende Ursachenanalysen erforderlich werden, ist Six Sigma sinnvoll. Nach seiner Einschätzung betreffen jedoch 90 bis 97 Prozent aller Verbesserungsprojekte klassische KVP-Themen. Dennoch werde in Unternehmen häufig zu schnell zu Six Sigma gegriffen, auch bei vergleichsweise einfachen Fragestellungen. Wesentlich ist für André Kapust die Qualifizierung von Mitarbeitenden. Reine Zwei-Tages-Seminare reichen aus seiner Sicht nicht aus, um nachhaltige Verbesserungsfähigkeit aufzubauen. Das KVP-Institut setzt deshalb auf modulare Ausbildungsformate mit begleitenden Projekten und Mentoring. Teilnehmende werden über mehrere Phasen hinweg unterstützt und setzen parallel reale Verbesserungsprojekte um. Dieser Praxisbezug erhöht die Wirksamkeit deutlich. Götz Müller bestätigt aus eigener Erfahrung, wie entscheidend begleitendes Coaching für den Erfolg von Projekten ist. Auch die Frage nach Top-down- und Bottom-up-Ansätzen wird differenziert betrachtet. KVP entstand ursprünglich als Instrument zur Einbindung der Mitarbeitenden. Dennoch können auch von der Geschäftsführung initiierte Projekte sinnvoll im KVP-Rahmen umgesetzt werden. Entscheidend ist, dass Unternehmen systematisch an ihrer Verbesserungskultur arbeiten und Menschen befähigen, Probleme eigenständig zu lösen. Zum Abschluss stellt André Kapust einen Bonus für Hörerinnen und Hörer vor: Wer sich unter Bezug auf den Podcast anmeldet, erhält einen Rabatt auf die Teilnahmegebühr. Götz Müller weist zudem auf seinen eigenen Beitrag zum Thema Training Within Industry hin und ordnet TWI historisch als eine der Wurzeln des Lean Management ein. Das Gespräch macht deutlich, dass der KVP-Kongress nicht nur Methoden vermittelt, sondern einen breiten Diskurs über Verbesserungskultur, Qualifizierung und unternehmerische Verantwortung anstoßen will. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 53: Lean Service

Episodennummer
53
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 053 : Lean Service
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-053-lean-service/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Horst Neyer über Lean Service und die besondere Rolle des Service in Maschinenbau- und Investitionsgüterunternehmen. Horst Neyer berichtet aus mehr als 15 Jahren Erfahrung im Servicegeschäft, davon rund zehn Jahre als Serviceleiter. Heute unterstützt er Unternehmen als freiberuflicher Berater und Interimsmanager beim Aufbau und der Weiterentwicklung ihres Servicebereichs. Zu Beginn klärt Götz Müller die grundlegende Bedeutung von Service. Für viele beginnt Service erst nach dem Verkauf eines Produkts. Horst Neyer macht deutlich, dass genau hier der eigentliche Moment der Wahrheit für den Kunden liegt. Eine Maschine entfaltet ihren Nutzen nicht beim Kauf, sondern erst dann, wenn sie zuverlässig läuft und über Jahre hinweg ihren Beitrag zur Wertschöpfung des Kunden leistet. Service bedeutet daher, die Investition des Kunden langfristig abzusichern. Kundenzufriedenheit entsteht laut Horst Neyer aus dem Zusammenspiel von Erwartung und Wahrnehmung. Der Kunde hat eine bestimmte Erwartung an Reaktionsgeschwindigkeit, Kompetenz, Freundlichkeit und Problemlösungsfähigkeit. Gleichzeitig sammelt er bei jedem Kontakt Eindrücke. Stimmen Erwartung und Wahrnehmung überein, entsteht Zufriedenheit. Diese lässt sich nicht allein durch interne Kennzahlen bestimmen, sondern wird ausschließlich vom Kunden bewertet. Gerade bei langen Nutzungszeiträumen, die sich über viele Jahre erstrecken können, baut sich Vertrauen Schritt für Schritt auf. Im weiteren Gespräch beschreibt Horst Neyer die einzelnen Elemente eines guten Service. Er beginnt mit der termingerechten Lieferung und Montage einer Maschine. Es folgen Inbetriebnahme, Einweisung und Schulung der Mitarbeitenden des Kunden. Während der Gewährleistungsphase müssen Zuverlässigkeit und schnelle Unterstützung gewährleistet sein. Später kommen Ersatzteilversorgung, Inspektionen, technische Beratung, Fernwartung und schließlich Modernisierungen hinzu. Service umfasst somit den gesamten Lebenszyklus einer Maschine. Ein zentrales Thema ist der Faktor Mensch. Anders als in hochautomatisierten Produktionsumgebungen ist Service stark personenbezogen. Servicetechniker müssen technisch versiert sein, analytisch denken können und handwerkliches Geschick besitzen. Gleichzeitig benötigen sie soziale Kompetenz, Flexibilität, Selbstmotivation und oft auch Fremdsprachenkenntnisse. Sie bewegen sich selbstständig beim Kunden, hören zu, analysieren Probleme und setzen Lösungen um. Diese Kombination aus Fachwissen und Persönlichkeit macht den Service anspruchsvoll. An dieser Stelle schlägt Götz Müller die Brücke zu Lean. Horst Neyer betont, dass Lean nicht bedeutet, möglichst wenige Menschen einzusetzen, sondern alles Überflüssige zu vermeiden. Im Service heißt das, konsequent auf das zu fokussieren, was der Kunde tatsächlich wertschätzt. Tätigkeiten, die keinen Beitrag zur Lösung des Kundenproblems leisten, sind Verschwendung. Gleichzeitig gilt es, effizient zu arbeiten, da der Kunde nur für notwendige Leistungen bezahlt. Der Servicetechniker verkörpert damit täglich Lean-Prinzipien, indem er kundenorientiert und kostenbewusst agiert. Neben dem Menschen spielen Werkzeug und Material eine entscheidende Rolle. Horst Neyer beschreibt einen typischen Fall: Eine Maschine steht im Ausland still. Der Techniker kann nur erfolgreich sein, wenn er gut ausgebildet ist, die richtigen Werkzeuge mitführt und Zugriff auf die benötigten Ersatzteile sowie Informationen hat. Mensch, Werkzeug und Material bilden einen untrennbaren Dreiklang. Fehlt eines dieser Elemente, scheitert der Serviceeinsatz. Da jeder Servicefall anders ist, stellt sich die Frage nach Standardisierung und Weiterentwicklung. Horst Neyer sieht den Schlüssel in der Entwicklung der Mitarbeitenden. Sie müssen befähigt werden, selbstständig zu denken, zuzuhören und situationsgerecht zu handeln. Erst danach folgen geeignete Werkzeuge und Materialien. Die Investition in die Qualifikation und Eigenverantwortung der Mitarbeitenden ist die Grundlage für nachhaltige Verbesserungen. Im weiteren Verlauf diskutieren Götz Müller und Horst Neyer, wie Erkenntnisse aus dem Service in andere Unternehmensbereiche übertragen werden können. In der Produktion braucht es ebenfalls Mitarbeitende, die Verantwortung übernehmen, Prozesse hinterfragen und Verbesserungspotenziale erkennen. Führungsverständnis spielt dabei eine zentrale Rolle. Leadership, das Freiraum und Verantwortung ermöglicht, fördert eigenständiges Denken. Diese Haltung, die im Service unverzichtbar ist, kann auch in der Produktion zu höherer Effektivität führen. Ein interessanter Gedanke ist der Perspektivwechsel: Während häufig Produktionsmitarbeitende in den Service wechseln, kann auch der umgekehrte Weg wertvoll sein. Wer aus dem Service in die Produktion zurückkehrt, bringt einen geschärften Blick für Kundenanforderungen und Prozessschwächen mit. Dadurch entstehen Synergien und neue Impulse für Verbesserungen. Darüber hinaus betont Horst Neyer die Bedeutung der Zusammenarbeit mit Entwicklung und Konstruktion. Erfahrungen aus dem Service liefern wertvolle Hinweise für produktseitige Verbesserungen. Wenn Service frühzeitig eingebunden wird, können Produkte wartungsfreundlicher und robuster gestaltet werden. Gleichzeitig lässt sich die Denkweise schlanker, transparenter Prozesse auch in administrativen Bereichen anwenden. Zum Abschluss formuliert Horst Neyer zwei zentrale Lernpunkte. Erstens: Mitarbeitende, denen Verantwortung und Entscheidungsfreiheit übertragen werden, entwickeln eine hohe Problemlösungskompetenz und treiben Prozessverbesserungen aktiv voran. Zweitens: Die Arbeit mit selbstständig handelnden Mitarbeitenden steigert nicht nur Effizienz, sondern auch Motivation und Freude an der Zusammenarbeit. Lean Service wird damit zu einem Ansatz, der weit über den Servicebereich hinaus Wirkung entfalten kann. 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Kaizen 2 go Episode 54: Prozesse in der Verwaltung

Episodennummer
54
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 054 : Prozesse in der Verwaltung
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-054-prozesse-in-der-verwaltung/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Dennis Metzulat über Prozesse, Verbesserungsarbeit und Lean-Denken in der Versicherungswirtschaft und in der öffentlichen Verwaltung. Dennis Metzulat bringt dabei zwei Perspektiven ein: seine langjährige Führungserfahrung in der Personalentwicklung bei der Allianz sowie seine Kandidatur für das Bürgermeisteramt in Renningen mit rund 17.000 Einwohnern und 150 Verwaltungsmitarbeitern. Dennis Metzulat schildert zunächst seinen beruflichen Hintergrund. Als Diplom-Wirtschaftsinformatiker ist er seit 15 Jahren in verschiedenen Gesellschaften der Allianz tätig und hat dort unter anderem eine OPEX-Green-Belt-Ausbildung absolviert. In großen wie in kleineren Projekten hat er Prozesse analysiert, Wertschöpfungsketten hinterfragt und Effizienzpotenziale gehoben. Dabei wurden in einzelnen Projekten Einsparungen im fünfstelligen Bereich realisiert. Sein Leitgedanke ist die stetige Verbesserung, auch im eigenen Arbeitsalltag, den er regelmäßig reflektiert und weiterentwickelt. Im Gespräch mit Götz Müller geht es dann um eine verbreitete Annahme: In Verwaltung oder Personalentwicklung werde „nichts produziert“, deshalb seien klassische Verbesserungsansätze dort kaum anwendbar. Dennis Metzulat widerspricht dieser Sichtweise deutlich. Er sieht starke Parallelen zwischen Versicherung und öffentlicher Verwaltung. Beide Bereiche sind durch gewachsene, teils verkrustete Strukturen und zahlreiche Regularien geprägt. Viele Abläufe existieren, weil sie „schon immer so“ waren. Gleichzeitig stehen beide Organisationstypen im Dienst von Anspruchsgruppen, deren Interessen ausbalanciert werden müssen. Sowohl Versicherungen als auch Verwaltungen erbringen Dienstleistungen. In der Versicherung geht es um Kundenzufriedenheit, in der Kommune um Bürgerzufriedenheit. In beiden Fällen stehen nicht nur formale Produkte im Mittelpunkt, sondern das Gefühl, das beim Kunden oder Bürger entsteht. Eine Versicherung verkauft nicht nur einen Vertrag, sondern Sicherheit und Vertrauen. Eine Verwaltung stellt nicht nur Dokumente aus, sondern schafft das Gefühl von Verlässlichkeit, Zukunftssicherheit und guter Lebensqualität. Ein weiterer zentraler Aspekt ist die politische Dimension von Entscheidungen. Dennis Metzulat beschreibt, dass sowohl in großen Unternehmen als auch in kommunalen Gremien Entscheidungen häufig von Interessenlagen geprägt sind. Ähnlich wie ein Betriebsrat in einem Unternehmen arbeitet ein Gemeinderat mit unterschiedlichen Fraktionen und Zielsetzungen. Erfolgreiche Lösungen entstehen nur, wenn Verwaltung und Gremien konstruktiv zusammenarbeiten, statt sich gegenseitig zu blockieren. Beim Thema Messbarkeit von Qualität und Leistung zeigt sich ein Unterschied. In der Versicherung existieren zahlreiche Kennzahlen wie Weiterempfehlungsquoten oder Durchlaufzeiten. Diese ermöglichen eine unmittelbare Steuerung. In der Verwaltung hingegen werden Zufriedenheit und Wirkung oft nur indirekt oder langfristig sichtbar, etwa über Beschwerdeaufkommen oder demografische Entwicklungen. Dennis Metzulat plädiert dafür, auch in der Verwaltung stärker auf systematische Befragungen und digitale Feedbackkanäle zu setzen, um zeitnah Rückmeldungen zu erhalten. Im Bereich Finanzen erkennt er sowohl Gemeinsamkeiten als auch Unterschiede. Beide Systeme verwalten treuhänderisch fremdes Geld, ob Beiträge von Versicherungsnehmern oder Steuergelder. Entsprechend existieren enge gesetzliche und regulatorische Vorgaben. Ein wesentlicher Unterschied liegt jedoch im Umgang mit Investitionen. Unternehmen investieren mit dem Ziel zukünftiger Erträge. Kommunale Investitionen zielen dagegen primär auf Lebensqualität und Zukunftssicherung ab, nicht auf direkte Einnahmen. Zudem beobachtet Dennis Metzulat in der Verwaltung eine stärkere Orientierung an Eigenfinanzierung, während Unternehmen auch Fremdfinanzierung strategisch einsetzen. Ein Schwerpunkt des Gesprächs liegt auf der Rolle der Mitarbeiter. Für Dennis Metzulat sind sie der entscheidende Faktor für gelingende Prozesse. Sie prägen das erlebte Gefühl von Servicequalität. Verbesserungsprozesse können nur erfolgreich sein, wenn Mitarbeiter eingebunden und wertgeschätzt werden. Statt Defizite in den Vordergrund zu stellen, sollte der Fokus auf dem Machbaren liegen. Führung bedeutet für ihn, individuelle Stärken gezielt einzusetzen und Räume für Wirksamkeit zu schaffen. Auch die Sorge, Lean-Ansätze könnten zu Arbeitsplatzabbau führen, wird thematisiert. Dennis Metzulat sieht die Situation heute differenzierter als in den 1990er Jahren. In Verwaltung wie in Versicherung seien Ressourcen oft knapp. Ziel von Verbesserungsarbeit sei daher nicht Personalabbau, sondern Qualitätssteigerung, schnellere Abläufe und mehr Service für Bürger und Kunden. Für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess in der Verwaltung schlägt Dennis Metzulat vor, Mitarbeiter systematisch zu qualifizieren, Multiplikatoren aufzubauen und regelmäßig kleinere wie größere Projekte durchzuführen. Entscheidend sei, dass Führungskräfte selbst Veränderung vorleben. Zum Abschluss diskutieren Götz Müller und Dennis Metzulat, was beide Systeme voneinander lernen können. Die Verwaltung könne von der Wirtschaft mehr Flexibilität, strategische Klarheit und stärkere Fokussierung auf das Machbare übernehmen. Umgekehrt könne die Wirtschaft von der langfristigen Perspektive, der Stabilität von Arbeitsverhältnissen und der konsequenten Ausrichtung auf Nachhaltigkeit profitieren. Beide Bereiche seien sich ähnlicher, als es auf den ersten Blick erscheine, und hätten großes Potenzial, voneinander zu lernen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 55: Prozesse und Produktionsausstattung

Episodennummer
55
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 055 : Prozesse und Produktionsausstattung
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-055-prozesse-und-produktionsausstattung/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Christian Schulz über die Rolle einer durchdachten Produktionsausstattung für schlanke Prozesse und darüber, warum individuelle Lösungen oft wirtschaftlicher sind als vermeintlich günstige Standardprodukte. Christian Schulz ist Geschäftsführer der Neolog GmbH, einem 2016 gegründeten Unternehmen, das sich auf modulare und individuelle Produktionsausstattung spezialisiert hat. Zuvor war Christian Schulz mehrere Jahre in derselben Branche tätig und bringt damit umfangreiche Erfahrung in der Entwicklung, Planung und Umsetzung von Arbeitsplatzlösungen mit. Sein beruflicher Hintergrund ist betriebswirtschaftlich geprägt. Götz Müller eröffnet das Gespräch mit der Frage, welchen Beitrag Produktionsausstattung zu schlanken Prozessen leisten kann. Christian Schulz betont, dass Produktionsausstattung lange Zeit als etwas Statisches verstanden wurde, etwa als einfache Werkbank, die unabhängig vom konkreten Arbeitsablauf eingesetzt wird. Sein Ansatz ist ein anderer: Nicht der Prozess soll sich an die Ausstattung anpassen, sondern die Ausstattung muss sich konsequent am Problem und am tatsächlichen Arbeitsablauf orientieren. Nur so könne eine wirklich schlanke Produktion entstehen. Eine individuell geplante Produktionsausstattung führt aus Sicht von Christian Schulz zu klar strukturierten Arbeitsabläufen und reduziert Verschwendung. Gleichzeitig wirkt sie sich unmittelbar auf die Zufriedenheit der Mitarbeitenden aus. In vielen Unternehmen gebe es eine unterschätzte Unzufriedenheit mit bestehenden Arbeitsplätzen. Diese reiche von unpassendem Werkzeug bis hin zu unergonomischen Arbeitsflächen oder fehlenden Ablagemöglichkeiten. Verbesserte Ausstattung bedeute daher nicht nur effizientere Prozesse, sondern auch höhere Produktqualität, da entspannter arbeitende Mitarbeitende weniger Fehler machen. Das Leistungsspektrum der Neolog GmbH ist branchenübergreifend. Herzstück ist ein modulares Rohrklemmsystem aus beschichteten Stahlrohren und Verbindern, das flexibel kombiniert werden kann. Daraus entstehen Arbeitsplätze, Transportwagen oder komplette Arbeitsplatzsysteme. Christian Schulz nennt als typische Einsatzbereiche den Automobilbau, die Luftfahrt, die Medizin- und Pharmabranche sowie zunehmend kleine und mittlere Unternehmen und Handwerksbetriebe. Gerade im Bestand, etwa in einer Kfz-Werkstatt mit begrenztem Raum, ermögliche das modulare System passgenaue Lösungen, die vorhandene Flächen optimal nutzen. Auf die Frage, worauf Unternehmen bei der Beschaffung individueller Lösungen achten sollten, hebt Christian Schulz einen zentralen Punkt hervor: die Bereitschaft zur echten Veränderung. Wer lediglich eine bestehende Werkbank ersetzen wolle, ohne die Abläufe zu hinterfragen, werde keine nachhaltige Verbesserung erreichen. Entscheidend sei, sich gezielt mit dem konkreten Arbeitsplatz auseinanderzusetzen und zu klären, was tatsächlich benötigt wird, um effizienter zu arbeiten. Ohne diese Offenheit bleibe jede Investition oberflächlich. Ein zentrales Thema des Gesprächs ist die Einbindung der Mitarbeitenden. Christian Schulz schildert, dass diejenigen, die täglich am Arbeitsplatz stehen, häufig nicht in die Planung einbezogen werden. Das führe dazu, dass neue Arbeitsplätze zwar technisch durchdacht seien, aber an praktischen Details scheiterten. Ein prägnantes Beispiel ist ein hoch effizient geplanter Arbeitsplatz, bei dem lediglich eine Ablage für die Trinkflasche und ein Haken für den Rucksack fehlten. Nachdem diese scheinbar kleinen Ergänzungen umgesetzt wurden, wandelte sich der betroffene Mitarbeitende vom Skeptiker zum aktiven Unterstützer der Veränderung. Für Christian Schulz zeigt dieses Beispiel, wie wichtig es ist, die Menschen frühzeitig einzubinden und ihre Bedürfnisse ernst zu nehmen. Das modulare System bietet dabei einen entscheidenden Vorteil: Anpassungen sind auch nach der Inbetriebnahme problemlos möglich. Höhen, Anordnungen oder Zusatzmodule können verändert werden, wenn sich in der Praxis zeigt, dass eine Planung optimiert werden muss. Diese Flexibilität unterscheidet modulare Lösungen von starren Standardprodukten. Götz Müller zieht eine Parallele zur IT-Welt, in der sich Prozesse häufig an Software anpassen, statt umgekehrt. Christian Schulz sieht hier Ähnlichkeiten. Oft schrecken Unternehmen vor individuellen IT-Anpassungen zurück, weil sie hohe Kosten und lange Projektlaufzeiten befürchten. Im physischen Bereich sei die Angst vor individuellen Lösungen ebenfalls verbreitet. Er veranschaulicht dies mit dem Vergleich eines maßgefertigten Kleiderschranks gegenüber einem Standardmodell von IKEA. Rechnet man alle nachträglichen Anpassungen und Zusatzkäufe zusammen, liege man häufig preislich nahe an einer individuell geplanten Lösung. Ähnlich verhalte es sich bei Arbeitsplätzen: Standardprodukte würden nachträglich modifiziert, ergänzt und umgebaut, was die Gesamtkosten erhöhe und dennoch keine optimale Lösung garantiere. Ein weiteres Unterscheidungsmerkmal der Neolog GmbH liegt im Selbstverständnis als Dienstleister. Christian Schulz betont, dass viele Kunden keinen reinen Materiallieferanten suchen, sondern einen Partner, der ein Problem ganzheitlich löst. Statt lediglich Rohre und Verbinder zu verkaufen, begleitet sein Unternehmen Kunden von der Analyse bis zur fertigen Lösung. Dabei arbeitet Neolog auch mit Spezialisten aus Bereichen wie Arbeitssicherheit oder Produktionsplanung zusammen. Darüber hinaus versteht sich das Unternehmen als Anbieter im Bereich Intralogistik mit Servicegedanken. Individuelle Anforderungen, etwa besondere Spannmechanismen, werden recherchiert und als Lösungsvorschläge präsentiert, anstatt auf ein festes Katalogsortiment zu verweisen. Abschließend spricht Götz Müller mit Christian Schulz über die Kommunikations- und Marketingaktivitäten der Neolog GmbH. Auf der Unternehmenswebsite gibt es einen Blog, der Fachartikel, Praxisbeispiele, Tipps und Success Stories veröffentlicht. Ergänzend dazu betreibt das Unternehmen einen Webshop für Materialnachkäufe sowie für Produkte ausgewählter Partner aus dem Intralogistikbereich. Ziel ist es, Kunden eine zentrale Plattform für Lösungen und Produkte zu bieten. In sozialen Medien gewährt Neolog Einblicke in das Unternehmen und stellt das Team sowie interne Aktivitäten vor. Im Fazit unterstreichen Götz Müller und Christian Schulz, dass modulare Produktionsausstattung weit mehr ist als ein technisches Detail. Sie ist ein wesentlicher Hebel für schlanke Prozesse, höhere Qualität und motivierte Mitarbeitende – vorausgesetzt, Unternehmen sind bereit, ihre Abläufe konsequent zu hinterfragen und die Menschen in die Gestaltung einzubeziehen. 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Kaizen 2 go Episode 56: Kommunikationsprozesse virtueller, verteilter Teams

Episodennummer
56
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 056 : Kommunikationsprozesse virtueller, verteilter Teams
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-056-kommunikationsprozesse-virtueller-verteilter-teams/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Maik Pfingsten über Kommunikationsprozesse in virtuellen und verteilten Teams. Maik Pfingsten bringt dabei seine langjährige Erfahrung als Systemingenieur, ehemaliger Troubleshooter in der Automobilindustrie und heutiger Unternehmer ein, der vollständig orts- und zeitunabhängig mit digitalen, verteilten Strukturen arbeitet. Zu Beginn beschreibt Maik Pfingsten seinen beruflichen Werdegang vom Embedded-Software-Entwickler über Projektleiter und Systemverantwortlichen bis hin zum selbstständigen Troubleshooter. In dieser Rolle übernahm er häufig Projekte, die nicht rund liefen, führte große, teils international verteilte Teams und arbeitete intensiv an kritischen Situationen. Seit Ende 2013 hat er sein Geschäftsmodell vollständig digitalisiert und arbeitet ausschließlich mit virtuellen Teams. Im Zentrum des Gesprächs steht die Frage, was Kommunikation in virtuellen und verteilten Teams von klassischer Zusammenarbeit unterscheidet. Maik Pfingsten betont, dass ein wesentlicher Teil der Kommunikation wegfällt: die nonverbale Ebene. Während in physisch anwesenden Teams Gestik, Mimik und unmittelbare Reaktionen zur Verfügung stehen, reduziert sich Kommunikation in virtuellen Konstellationen häufig auf das gesprochene oder geschriebene Wort. Besonders herausfordernd wird es, wenn zusätzlich kulturelle Unterschiede ins Spiel kommen, etwa bei internationalen Teams. Ein zentrales Thema ist die Qualität der Kommunikation. Maik Pfingsten verweist darauf, dass von den ursprünglich gedachten Inhalten oft nur ein Bruchteil beim Gegenüber ankommt. Deshalb liege die Verantwortung für gelingende Kommunikation immer beim Sender. Er empfiehlt, aktiv zu überprüfen, ob Inhalte richtig verstanden wurden, beispielsweise durch eine wertschätzend formulierte Bitte um Zusammenfassung des Gehörten. Götz Müller unterstreicht in diesem Zusammenhang, dass jeder letztlich nur die eigene Kommunikation steuern kann, nicht jedoch die Wahrnehmung des Gegenübers. Interessant ist auch die Frage, ob virtuelle Kommunikation Vorteile bieten kann. Maik Pfingsten sieht durchaus positive Aspekte: Die Reduktion auf bestimmte Kanäle zwingt zu Klarheit und Fokussierung. Gleichzeitig warnt er vor der ausschließlichen Nutzung von E-Mail, da hier Missverständnisse besonders leicht entstehen. Das gesprochene Wort, etwa per Videokonferenz, sei oft wirkungsvoller. Entscheidend sei jedoch Vertrauen. Nur wenn sich die Beteiligten aufeinander verlassen können, funktioniert virtuelle Zusammenarbeit reibungslos. Auf der Werkzeugebene schildert Maik Pfingsten konkrete Lösungen aus seiner Praxis. Zur Organisation und Synchronisation nutzt sein Team Kanban, umgesetzt mit Trello. Für den Dokumentenaustausch kommen je nach Sicherheitsanforderung Kundensysteme wie SharePoint oder eigene Serverlösungen zum Einsatz. Für die laufende Kommunikation verwendet er Slack, um E-Mail-Aufkommen zu reduzieren und Transparenz in themenspezifischen Kanälen zu schaffen. Neben Werkzeugen rückt er vor allem die innere Haltung der Beteiligten in den Fokus. Virtuelle Zusammenarbeit erfordert ein hohes Maß an Selbstführung. Mitarbeitende müssen in der Lage sein, sich eigenständig zu organisieren, Verantwortung zu übernehmen und Ergebnisse zu liefern, ohne dass eine Führungskraft physisch präsent ist. Klassische Kontrollmechanismen wie Anwesenheitszeiten verlieren an Bedeutung. Stattdessen zählen klare Commitments zu Ergebnissen und gegenseitiges Vertrauen. Auch für Führungskräfte bedeutet virtuelle Zusammenarbeit einen grundlegenden Rollenwandel. Maik Pfingsten beschreibt den Übergang von klassischer Weisungsbefugnis hin zu einem Verständnis von Leadership im Sinne eines dienenden Führungsstils. Ziel sei es, Teams zu befähigen und sich selbst überflüssig zu machen. Kontrolle werde ersetzt durch Unterstützung, Mentoring und Vertrauen in die Kompetenz der Teammitglieder. Am Beispiel der Lastenhefterstellung erläutert Maik Pfingsten seinen strukturierten Prozess. Projekte laufen typischerweise über zwei Wochen und folgen fünf klar definierten Phasen: Anforderungen erfassen, sortieren, Lücken schließen, prüfen und freigeben. Die Teams werden ad hoc aus Spezialisten zusammengestellt, deren Stärken sich ergänzen, etwa Moderation oder Requirements Engineering. Wichtig sei, dass alle den Gesamtprozess auf einer Metaebene verstehen, um eigenständig arbeiten zu können. Während des Projekts agiert Maik Pfingsten eher im Hintergrund und steht dem Kunden als Ansprechpartner zur Verfügung. Ein weiterer Aspekt ist die bewusste Teamzusammenstellung. Maik Pfingsten kritisiert die häufig zufällige Besetzung klassischer Teams nach Verfügbarkeit. Gerade in virtuellen Kontexten sei es entscheidend, dass Charaktere und Arbeitsweisen zusammenpassen, da Konflikte ohne physische Ebene schneller eskalieren können. Deshalb investiert er gezielt in Auswahl und Teambuilding, inklusive gelegentlicher physischer Treffen, um Vertrauen und persönliche Bindung zu stärken. Auch Mastermind-Gruppen werden thematisiert. Maik Pfingsten beschreibt sie als langfristige Zusammenschlüsse Gleichgesinnter mit dem Ziel gegenseitiger Reflexion und Weiterentwicklung. Hier spielen Vertrauen und klare Kommunikation eine zentrale Rolle. Virtuelle Treffen funktionieren gut, dennoch empfiehlt er mindestens ein physisches Treffen pro Jahr, um die Beziehungsebene zu vertiefen. In Bezug auf virtuelle Assistenten betont Maik Pfingsten die Bedeutung eines klaren Onboardings. Aufgaben, Verantwortung und Prozesse müssen transparent vermittelt werden. Während spezialisierte Ingenieurteams weitgehend autonom arbeiten, sind Assistenzfunktionen stärker in laufende Abläufe eingebunden und entlasten direkt. Abschließend hebt Maik Pfingsten hervor, dass die Transformation hin zu virtuellen Arbeitsformen ein langfristiger Lernprozess ist. Sie betrifft Kommunikationsmuster, Führungsverständnis, Prozesse und Kultur gleichermaßen. Kleine Unternehmen können diesen Wandel oft leichter vollziehen als große Organisationen. Unabhängig von Größe oder Branche sei jedoch klar: Die Digitalisierung verändert Zusammenarbeit grundlegend, und wer erfolgreich bleiben will, muss sich aktiv darauf einlassen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 57: Kreativitätsprozesse

Episodennummer
57
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 057 : Kreativitätsprozesse
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-057-kreativitaetsprozesse/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Torsten Kühn über Kreativitätsprozesse, ihre Hintergründe, typische Hürden und die Frage, wie sich Kreativität systematisch fördern lässt. Torsten Kühn ist Industriedesigner mit eigenem Designbüro in den 1990er-Jahren, Lehrer für Design, Grafik, Film und Kreativität sowie langjähriger Beobachter kreativer Arbeitsweisen. Seine Erfahrungen aus Design, Musik und Lehre haben ihn dazu geführt, sich intensiv mit den theoretischen Grundlagen kreativen Denkens auseinanderzusetzen. Zu Beginn klärt Torsten Kühn, was unter Kreativität überhaupt zu verstehen ist. Kreativität ist für ihn kein exklusives Talent weniger Genies, sondern eine grundlegende menschliche Fähigkeit. Der Begriff leitet sich von „creare“ ab, also erschaffen oder erzeugen. Kreativität ist ein schöpferischer Prozess, der uns im Alltag permanent begleitet, auch wenn wir ihn nicht immer bewusst wahrnehmen. Sie zeigt sich nicht nur in Kunst oder Musik, sondern ebenso in alltäglichen Problemlösungen, etwa wenn spontan eine Mahlzeit aus vorhandenen Zutaten entsteht oder eine organisatorische Herausforderung gemeistert wird. Ein zentraler Gedanke von Torsten Kühn ist, dass Kreativität vor allem im Verlassen gewohnter Denkpfade entsteht. Er greift dabei Konzepte wie divergentes oder laterales Denken auf, bei denen bewusst in unterschiedliche Richtungen gedacht wird, ohne Ideen sofort zu bewerten. Geistesblitze entstehen häufig sprunghaft und quer, gespeist aus Erfahrungen, Prägungen und Eindrücken seit der Kindheit. Kreativ ist somit jeder Mensch, denn jeder verfügt über dieses Potenzial. Besonders deutlich wird das bei Kindern, die unvoreingenommen und spielerisch Lösungen suchen. Götz Müller greift diesen Gedanken auf und fragt nach den Faktoren, die Kreativität fördern oder behindern. Torsten Kühn benennt zunächst unterstützende Elemente wie Neugier, Leidenschaft und eine bewusste Wahrnehmung der Umgebung. Gleichzeitig warnt er vor starken Prägungen und vorschnellen Bewertungen. Viele vermeintlich kreative Lösungen seien in Wahrheit nur Wiederholungen bereits bekannter Muster. Echte Kreativität beginne dort, wo solche Muster hinterfragt und durchbrochen werden. Als zentrale Kreativitätsbremsen nennt Torsten Kühn unter anderem Schlafmangel, Angst, Ärger und Perfektionismus. Angst spielt dabei eine besonders große Rolle. Sie äußert sich beispielsweise als „Angst vor dem weißen Blatt“ oder als Furcht vor unsicheren, ungewohnten Lösungen. Perfektionismus beschreibt er als eng mit Angst verknüpft. Wer bereits im Ideenstadium nach Perfektion strebt, blockiert sich selbst. Die erste Idee müsse nicht perfekt sein. Im Gegenteil: Zu frühe Bewertung verhindere, dass weitere Einfälle entstehen. Um Perfektionismus zu überwinden, empfiehlt Torsten Kühn klare zeitliche Begrenzungen für die Ideensammlung und ein bewusstes Aussetzen der Bewertung. Ähnlich wie in moderierten Brainstormings sollten Ideen zunächst ungefiltert gesammelt werden. Wichtig sei zudem eine klar formulierte Aufgabenstellung. Unklare Ziele erzeugten Unsicherheit und förderten Blockaden. Darüber hinaus betont er die Bedeutung von Lust und emotionaler Beteiligung. Ohne echtes Interesse entstehe kaum kreative Energie. Im Hinblick auf Methoden nennt Torsten Kühn zunächst das Schaffen einer inspirierenden Umgebung. Wohlbefinden und ein unterstützendes Umfeld seien wesentliche Voraussetzungen. Als strukturierende Methode stellt er die Walt-Disney-Methode vor. Dabei werden drei Rollen eingenommen: der Träumer, der Realist und der Kritiker. Der Träumer entwickelt frei und enthusiastisch Ideen. Der Realist prüft deren Umsetzbarkeit und plant konkrete Schritte. Der Kritiker analysiert Schwachstellen und gibt konstruktives Feedback. Diese bewusste Trennung helfe, Denkprozesse zu strukturieren und Ideen weiterzuentwickeln. Für Gruppen empfiehlt Torsten Kühn eine Kombination aus Brainstorming und Mindmapping. Brainstorming dient dazu, den Kopf freizumachen und Hemmungen abzubauen. Mindmapping strukturiert die entstandenen Ideen visuell und zeigt Zusammenhänge auf. Ergänzend nennt er strukturierte Verfahren wie die 5-3-5-Methode, bei der in kurzer Zeit viele Ideen systematisch erzeugt werden. Solche Techniken seien besonders hilfreich, wenn der kreative Prozess ins Stocken gerät oder eine neue Perspektive erforderlich ist. Ein weiterer Schwerpunkt des Gesprächs liegt auf dem Zusammenhang zwischen Kreativität, Prozessdenken und Innovation. Torsten Kühn betont, dass Kreativität durchaus einem Muster folge. Er beschreibt eine „kreative Spirale“, in der Ideen entstehen, Alternativen entwickelt, bewertet und ausgewählt werden. Prozesse seien daher kein Widerspruch zur Kreativität, sondern könnten sie unterstützen. Entscheidend sei ein Umfeld, das Sicherheit biete und ehrliche Wahrnehmung ermögliche. Innovation versteht Torsten Kühn als das Ergebnis eines kreativen Prozesses. Kreativität allein sei noch keine Innovation, sondern der Weg dorthin. Fehler spielten dabei eine wichtige Rolle. Götz Müller hebt hervor, dass neues Wissen häufig durch Fehler entstehe. Torsten Kühn ergänzt, es gebe im Grunde keine Fehler, sondern nur Experimente mit unterschiedlichem Ausgang. Entscheidend sei eine positive Deutung, die Lernen ermögliche und Angst vermeide. Zum Abschluss berichtet Torsten Kühn von seinem geplanten Buch, in dem er seine Erkenntnisse zur kreativen Spirale und zu Denkprozessen systematisch darstellt. Ziel ist es insbesondere, Menschen anzusprechen, die sich selbst für unkreativ halten. Seine zentrale Botschaft lautet: Kreativität ist in jedem Menschen angelegt und kann entdeckt, entwickelt und durch geeignete Rahmenbedingungen gefördert werden. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 58: Transformationsprozesse

Episodennummer
58
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 058 : Transformationsprozesse
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-058-transformationsprozesse/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Roger Dannenhauer über Transformationsprozesse in Unternehmen, über Strategien und vor allem über die innere Haltung, die Veränderung erst möglich macht oder verhindert. Götz Müller eröffnet das Gespräch mit einem Blick auf den Werdegang von Roger Dannenhauer. Dieser beschreibt seine berufliche Entwicklung vom Elektrotechniker und Projektleiter im Mittelstand über betriebswirtschaftliche Weiterbildung und Stationen in IT und Beratung bis hin zur heutigen Fokussierung auf die Begleitung von Führungskräften. Prägend war für ihn die Arbeit im Mittelstand, wo er früh das „große Ganze“ überblickte und Verantwortung für komplette Prozessketten trug. Diese systemische Sicht unterscheidet sich deutlich von stark spezialisierten Konzernrollen. Im Zentrum des Gesprächs steht die Kritik von Roger Dannenhauer an einer rein methodischen Sicht auf Lean, Kaizen und Transformationsprogramme. Bereits in den 1990er Jahren seien mit dem Aufkommen von Lean-Ansätzen zwei Elemente unterschieden worden: Methodik und Geisteshaltung. Während Methoden begeistert aufgenommen wurden, sei die Frage nach Haltung und Kultur oft vernachlässigt worden. Statt echter kultureller Entwicklung dominierten Kostensenkungsprogramme und Angstmechanismen. Roger Dannenhauer sieht darin Parallelen zur Gegenwart: Viele Organisationen wiederholten heute Konzepte, die schon früher gescheitert seien. Götz Müller greift diesen Gedanken auf und betont die Rolle des Menschen als entscheidenden Einflussfaktor. Roger Dannenhauer vertieft das Bild mit dem Hinweis, dass die Geisteshaltung der Führungsspitze das gesamte System prägt. Wer erfolgreiche Unternehmen analysiert und lediglich deren sichtbare Methoden kopiert, übersehe die unsichtbaren, kulturellen Strömungen darunter. Das bekannte Eisberg-Modell dient hier als Metapher: Sichtbare Instrumente erklären nicht die tatsächliche Bewegungsrichtung eines Unternehmens. Ein zentrales Problem sieht Roger Dannenhauer im Bewusstsein der Führung. Wenn das zugrunde liegende mentale Modell weiterhin stark von Kontrolle, Taylorismus und Zahlenorientierung geprägt ist, dann erzeugen auch moderne Programme wie Lean oder Achtsamkeit am Ende nur neue Varianten desselben Denkens. Veränderungsprojekte scheitern deshalb häufig. Er formuliert provokant: Change Management sei oft die Illusion, dass das Management das System verändert, damit es selbst unverändert bleiben kann. Götz Müller fragt nach den Ursachen dieses Scheiterns. Roger Dannenhauer verweist auf die enorme Verfügbarkeit von Methodenwissen. Das Problem liege nicht im Mangel an Instrumenten, sondern im fehlenden inneren Wandel. Besonders in der oberen Führung sei es möglich, unangenehme Themen zu delegieren. Während Mitarbeitende im operativen Prozess unmittelbares Feedback erhalten, fehlt es an ehrlicher Rückmeldung für die Spitze. Ohne Vertrauenskultur gebe es kein offenes Feedback und damit keine echte Lernfähigkeit des Systems. Anhand eines Beispiels schildert Roger Dannenhauer einen Geschäftsführer, der sich selbst als rein faktenorientiert beschreibt und dem Thema Mensch wenig Bedeutung beimisst, zugleich aber motivierte Mitarbeitende erwartet. Hier wird deutlich, wie stark persönliche Haltung Strukturen, Personalentscheidungen und letztlich Ergebnisse beeinflusst. Kultur entsteht nicht durch Leitbilder auf Webseiten, sondern durch gelebtes Verhalten. Im weiteren Verlauf beschreibt Roger Dannenhauer seine eigene Entwicklung. Er habe selbst einen Transformationsprozess durchlaufen, bevor er begann, ausschließlich im Eins-zu-eins-Setting mit Führungskräften zu arbeiten. Vertrauen sei die Basis seiner Arbeit. Entscheidend sei nicht eine perfekte Präsentation, sondern eine Begegnung auf Augenhöhe, in der sich auch Vorstände mit Themen öffnen, die sie sonst niemandem anvertrauen. Die Zusammenarbeit beginnt mit einem Potenzialinterview, in dem äußere und innere Ziele definiert werden. Anschließend folgt ein auf vier Monate begrenztes Projekt mit wöchentlichen Sitzungen. Der Ansatz ist bewusst pragmatisch und auf hohen Impact ausgerichtet. Statt langjähriger Kulturprogramme setzt Roger Dannenhauer auf kurze, intensive Entwicklungsphasen mit klar messbarem Fortschritt. Ziel ist es, die Wirksamkeit der Führungskraft deutlich zu steigern und sie in die Lage zu versetzen, künftige Transformation eigenständig zu gestalten. Ein wesentlicher Gedanke ist, dass Transformation nicht als einmaliges Projekt verstanden werden darf. Systeme verändern sich ständig. Entscheidend sei, wie die Führung mit dieser Dynamik umgeht und wie sie ihre eigene innere Stabilität bewahrt. Wenn sich die Haltung an der Spitze verändert, überträgt sich das automatisch auf das gesamte Unternehmen. Bleibt sie unverändert, kehren selbst gut implementierte Veränderungen früher oder später in alte Muster zurück. Zum Abschluss betont Roger Dannenhauer, dass das größte Potenzial in Unternehmen oft in frustrierten Mitarbeitenden liegt. Werden die Ursachen der Frustration beseitigt, entsteht enorme Energie. Gleichzeitig stehe die obere Führung heute unter hohem Druck und müsse ein hohes Maß an Selbstreflexion entwickeln. Persönliche Unreife oder Ego-Verhalten würden immer weniger akzeptiert. Götz Müller fasst zusammen, dass nachhaltige Veränderung an der Spitze beginnen muss. Beide Gesprächspartner unterstreichen, dass echte Transformation weniger mit neuen Methoden als mit Bewusstsein, Haltung und Vertrauen zu tun hat. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 59: Optimierung im Bürokontext

Episodennummer
59
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 059 : Optimierung im Bürokontext
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-059-optimierung-im-buerokontext/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Meike Kranz über Optimierung im Bürokontext und typische Verschwendungen in administrativen Bereichen. Meike Kranz ist Expertin für Büroorganisation und arbeitet als selbstständige Trainerin und Coach in unterschiedlichen Unternehmen. In ihren Trainings kombiniert sie theoretischen Input mit direkter Umsetzung am Arbeitsplatz der Teilnehmenden. Sie kommt aus der Betriebswirtschaft, war mehrere Jahre in der Betriebsorganisation von Bank und Versicherung tätig und kennt sowohl Finanzdienstleister als auch Produktionsunternehmen aus eigener Erfahrung. Dabei stellt sie fest, dass sich die Herausforderungen in Büroarbeitsplätzen branchenübergreifend stark ähneln. Ein zentrales Problem sieht Meike Kranz in der wachsenden Informationsflut. Mitarbeitende erhalten häufig 80 bis 100 E-Mails pro Tag, dazu kommen Papierpost, Fachinformationen und digitale Inhalte. Im Vergleich zu früheren Zeiten, in denen Post gebündelt zugestellt wurde und Reaktionszeiten weniger Erwartungsdruck erzeugten, prasseln Informationen heute im Sekundentakt ein. Gleichzeitig besteht oft die implizite Erwartung, nahezu sofort zu reagieren. Dadurch entsteht erhebliche Verschwendung, insbesondere durch ständiges Unterbrechen, Suchen und erneutes Einarbeiten. Götz Müller ergänzt, dass neben E-Mails auch Messenger-Dienste eine Erwartungshaltung permanenter Erreichbarkeit fördern. Meike Kranz verweist in diesem Zusammenhang auf Führungskräfte, die auch abends oder am Wochenende E-Mails beantworten und dadurch ungewollt neue Standards setzen. Beide sind sich einig, dass es klare Regeln im Umgang mit digitalen Kommunikationsmitteln braucht. Dazu gehört auch die bewusste Wahl des Mediums: Dringende Themen sollten telefonisch geklärt werden, weniger Dringendes darf über langsamere Kanäle laufen. Ein weiteres Problem liegt in der mangelnden Kanalisierung von Informationen. Häufig werden Führungskräfte in Kopie gesetzt, um sich selbst abzusichern. Gleichzeitig erhalten Mitarbeitende Informationen, die für sie nicht relevant sind. Das führt zu Überlastung und erschwert es, wirklich wichtige Inhalte rechtzeitig wahrzunehmen. Meike Kranz beschreibt, dass in ihren Trainings fast immer die Aussage kommt, man erhalte entweder zu viele irrelevante Informationen oder die wirklich benötigten zu spät. Götz Müller bringt das Thema Schattenprozesse ein. Wenn IT-Systeme oder ERP-Lösungen nicht optimal genutzt werden, entstehen Umgehungslösungen. Produktionsaufträge werden ausgedruckt, manuell korrigiert und in Papierform weitergegeben, obwohl das System die Aufgabe eigentlich digital abbilden könnte. Hinter solchen Praktiken stehe meist eine positive Absicht, nämlich arbeitsfähig zu bleiben. Dennoch führen sie zu zusätzlichen Fehlerquellen und längeren Durchlaufzeiten. Beide Gesprächspartner betonen, dass Büroorganisation selten systematisch gelernt wird. Weder im Studium noch in vielen Ausbildungsberufen ist sie expliziter Bestandteil. Vieles wird durch Abschauen übernommen. Besonders kritisch sieht Meike Kranz, dass zentrale Werkzeuge wie Outlook kaum geschult werden, obwohl sie täglich genutzt werden. Ohne Training bleibt das Potenzial dieser Programme ungenutzt. Ein Schwerpunkt des Gesprächs ist das Thema Priorisierung. Viele Mitarbeitende starten ihren Arbeitstag mit dem E-Mail-Posteingang und lassen sich von eingehenden Nachrichten treiben. Wichtige, strategische Aufgaben bleiben liegen. Am Ende des Tages entsteht das Gefühl, viel gearbeitet, aber wenig erreicht zu haben. Meike Kranz verweist auf das Eisenhower-Prinzip und stellt fest, dass viele glauben, ausschließlich wichtige Aufgaben zu haben. Tatsächlich findet aber implizit immer eine Priorisierung statt, nur oft unbewusst. Eng damit verbunden ist die fehlende Auftrags- und Zielklärung. Meike Kranz schildert ein Beispiel, bei dem ein Geschäftsführer einen vagen Auftrag erteilt. Der Mitarbeitende investiert mehrere Tage in eine umfangreiche Präsentation, ohne Ziel, Umfang oder Termin zu klären. Das Ergebnis geht am Bedarf vorbei. Hier wird deutlich, wie wichtig Rückfragen, klare Zieldefinitionen und gegebenenfalls Checklisten sind. Fehlende Klärung führt zu Frustration und Ressourcenverschwendung. Götz Müller ordnet dies als Führungsaufgabe ein. Für ihn besteht die zentrale Aufgabe von Führung darin, die Performance der Mitarbeitenden kontinuierlich zu steigern. Auch das Bild vom vollen Schreibtisch wird kritisch beleuchtet. In manchen Unternehmen gilt ein hoher Papierstapel als Zeichen von Arbeitsbelastung. Meike Kranz weist darauf hin, dass diese Logik aus Zeiten physischer Post stammt. Heute entstehen Papierstapel häufig durch unnötiges Ausdrucken digitaler Informationen. Ein leerer Schreibtisch wird dagegen fälschlich als Zeichen mangelnder Auslastung interpretiert. Beide sehen hier die Notwendigkeit, Arbeitsweisen an veränderte Rahmenbedingungen anzupassen. Zum Abschluss gibt Meike Kranz konkrete Empfehlungen. Zunächst sollte der E-Mail-Posteingang konsequent aufgeräumt werden. Tausende von E-Mails im Posteingang seien kein akzeptabler Zustand. Aufgaben sollten nicht durch Markieren als ungelesen verwaltet, sondern konkret terminiert und geplant werden. Outlook könne als verlässliches System zur Aufgabensteuerung dienen, wenn es richtig eingesetzt wird. Für papierbasierte Vorgänge empfiehlt sie, lose Stapel durch beschriftete Hängemappen in Rollcontainern zu ersetzen. Das schafft Übersicht, erleichtert das Wiederfinden von Informationen und entlastet mental, weil unerledigte Aufgaben nicht ständig im Sichtfeld liegen. Ein aufgeräumter Arbeitsplatz fördert Konzentration und Klarheit. Götz Müller zieht das Fazit, dass bereits kleine Veränderungen große Wirkung entfalten können. Wer im Büro systematisch an Organisation, Priorisierung und Klarheit arbeitet, steigert nicht nur die eigene Produktivität, sondern leistet auch einen Beitrag zur Gesamtperformance des Unternehmens. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 60: GoBD-Prozesse und Kassensysteme

Episodennummer
60
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 060 : GoBD-Prozesse und Kassensysteme
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-060-gobd-prozesse-und-kassensysteme/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Simon Hart über die GoBD, ihre Hintergründe, die konkreten Anforderungen an Unternehmen sowie über die Bedeutung sauber definierter Geschäftsprozesse und die Neuerungen im Bereich elektronischer Kassensysteme. Zu Beginn erläutert Simon Hart, dass GoBD für „Grundsätze ordnungsmäßiger Führung und Aufbewahrung von Büchern, Aufzeichnungen und Unterlagen in elektronischer Form sowie zum Datenzugriff“ steht. Es handelt sich um Vorgaben der Finanzverwaltung für alle steuerlich relevanten Prozesse, die IT-gestützt ablaufen. In ihrer heutigen Form gelten die GoBD seit dem 1. Januar 2015. Sie sind eine Weiterentwicklung früherer Regelwerke wie der GOBS und der GDPdU und tragen der zunehmenden Digitalisierung von Geschäftsprozessen Rechnung. Götz Müller lenkt den Blick früh auf die prozessuale Dimension. Buchführung ist kein neues Thema, doch mit der Digitalisierung verändern sich die Anforderungen an Transparenz, Nachvollziehbarkeit und Datensicherheit erheblich. Simon Hart macht deutlich, dass grundsätzlich alle Unternehmer betroffen sind. Dazu zählen nicht nur Kaufleute im Sinne des Handelsgesetzbuchs, sondern auch Unternehmer, die aufgrund steuerlicher Schwellenwerte buchführungspflichtig sind, freiwillig Bücher führen oder ihren Gewinn mittels Einnahmenüberschussrechnung ermitteln. Maßgeblich ist der Unternehmerbegriff im Sinne des Umsatzsteuergesetzes. Damit sind auch viele Selbstständige und Freiberufler einbezogen. Ein zentraler Punkt ist die Verantwortlichkeit. Auch wenn ein Steuerberater eingebunden ist, bleibt die Verantwortung für die Einhaltung der GoBD beim Unternehmer selbst. Der Steuerberater kann unterstützen, beraten und Prozesse mitgestalten, doch eine vollständige Delegation der Verantwortung ist nicht möglich. Fehler werden dem Unternehmer zugerechnet. Im Kern strukturieren die GoBD drei wesentliche Anforderungen. Erstens geht es um die zeitgerechte Erfassung und Ordnung von Belegen. Eingehende Rechnungen und andere aufzeichnungspflichtige Unterlagen müssen zeitnah gesichtet, geprüft und geordnet werden. Als Richtwert nennt Simon Hart eine Frist von etwa zehn Tagen für die Erfassung. Zweitens ist die Unveränderbarkeit von Buchungen und Aufzeichnungen sicherzustellen. Während fachliche Korrekturen weiterhin möglich sind, müssen ursprüngliche Buchungen datentechnisch so festgeschrieben werden, dass nachträgliche Manipulationen ausgeschlossen oder zumindest dokumentiert sind. Drittens betrifft die Regelung die Aufbewahrungspflicht, insbesondere im Hinblick auf elektronische Daten. Diese müssen über bis zu zehn Jahre hinweg lesbar, verfügbar und maschinell auswertbar bleiben. Hier spielt die IT eine zentrale Rolle. Datenformate müssen langfristig kompatibel sein, Systemwechsel dürfen nicht dazu führen, dass Informationen verloren gehen oder nicht mehr lesbar sind. Datensicherheit ist kein theoretisches Thema, sondern eine praktische Notwendigkeit. Backups, Zugriffsmöglichkeiten und Dokumentation werden damit zu unternehmerischen Pflichtaufgaben. Im Zusammenhang mit elektronischen Rechnungen stellt Götz Müller die Frage, ob ein Ausdruck ausreiche. Simon Hart verneint das klar. Geht eine Rechnung elektronisch ein, muss sie auch elektronisch aufbewahrt werden. Ein reiner Medienbruch durch Ausdrucken genügt nicht. Zudem müssen Echtheit der Herkunft, Unversehrtheit des Inhalts und Lesbarkeit gewährleistet sein. Frühere, strengere Anforderungen wie qualifizierte elektronische Signaturen wurden inzwischen wieder entschärft. Dennoch bleibt die Pflicht bestehen, bei Zweifeln an der Ordnungsmäßigkeit einer Rechnung aktiv zu werden, um etwa den Vorsteuerabzug nicht zu gefährden. Ein weiterer Schwerpunkt des Gesprächs ist die Bedeutung dokumentierter Geschäftsprozesse. Wer Belege bearbeitet, wie sie identifiziert und abgelegt werden, wo sie gespeichert sind, wer Zugriff hat und wie der Datenaustausch mit dem Steuerberater erfolgt – all das sollte klar geregelt und dokumentiert sein. Götz Müller betont, dass solche Strukturen nicht nur der Erfüllung gesetzlicher Anforderungen dienen, sondern vor allem dem eigenen Unternehmen. Transparente und wiederholbare Abläufe stärken die Organisation und reduzieren Risiken. Auch die Frage nach Standards und möglicher Verwerfung einer Buchhaltung wird angesprochen. Simon Hart erklärt, dass die Finanzverwaltung sich an die Vorgaben des entsprechenden BMF-Schreibens bindet. Eine Buchhaltung wird nur dann verworfen, wenn gravierende Mängel vorliegen. Wer mit nachvollziehbaren Prozessen arbeitet und die grundlegenden Prinzipien beachtet, reduziert das Risiko erheblich. Zum Abschluss richtet sich der Blick auf elektronische Kassensysteme. Ab 2017 laufen frühere Übergangsregelungen aus. Für Unternehmen mit wesentlichen Barumsätzen bedeutet das, dass jede einzelne Transaktion täglich, vollständig und unveränderbar aufgezeichnet werden muss. Dies betrifft nicht nur Bargeld, sondern auch elektronische Zahlungsmittel wie EC-Kartenzahlungen, sofern sie über das Kassensystem laufen. Ziel ist die sogenannte Kassensturzfähigkeit, also die jederzeitige Nachvollziehbarkeit der Kassenbestände. Unternehmen mit älteren Kassensystemen sollten prüfen, ob ihre Technik die neuen Anforderungen erfüllt. Im Fazit wird deutlich, dass die GoBD weniger als bürokratische Hürde, sondern vielmehr als Impuls für saubere Prozesse, klare Verantwortlichkeiten und nachhaltige Datensicherheit verstanden werden können. Die Kombination aus IT-Strukturen, dokumentierten Abläufen und verantwortungsbewusst handelnden Personen bildet dabei das Fundament einer ordnungsgemäßen und zukunftsfähigen Organisation. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 61: Gefangen im Methodendschungel

Episodennummer
61
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 061 : Gefangen im Methodendschungel
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-061-gefangen-im-methodendschungel/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Mario Buchinger über die Gefahr, sich im Methodendschungel von Lean, Kaizen und anderen Managementansätzen zu verlieren, und über die tiefere Frage, was nachhaltige Unternehmensentwicklung wirklich ausmacht. Mario Buchinger, der in Österreich arbeitet und ursprünglich Physik studiert hat, schildert seinen beruflichen Weg vom industriellen Umfeld bei Daimler und Bosch Rexroth in die Selbstständigkeit. Sein Schwerpunkt liegt auf der Entwicklung von Menschen und Organisationen, unabhängig von Branche oder Sektor. Ob produzierendes Unternehmen, Bank oder Non-Profit-Organisation: Die grundlegenden Herausforderungen ähneln sich aus seiner Sicht stark. Im Kern gehe es immer um Kultur, Führung und die Frage, wie kontinuierliche Verbesserung tatsächlich lebendig wird. Ausgangspunkt des Gesprächs ist der Begriff „Methodendschungel“. Mario Buchinger beschreibt, dass Methoden wie Lean, Six Sigma oder Industrie 4.0 häufig als Allheilmittel betrachtet werden. Unternehmen greifen zu Werkzeugkästen und implementieren Programme in der Hoffnung, dadurch automatisch bessere Ergebnisse zu erzielen. Doch Methoden seien lediglich Werkzeuge. Sie seien das Ergebnis einer bestimmten Denkweise, nicht deren Ursprung. Wer nur den Hammer kenne, sehe in jedem Problem einen Nagel. Entscheidend sei jedoch, das Problem wirklich zu verstehen und gegebenenfalls auch neue Lösungen zu entwickeln. Götz Müller greift den verbreiteten Irrglauben auf, dass die bloße Einführung von Methoden automatisch zu Verbesserungen führe. Mario Buchinger betont, dass diese Sichtweise nicht nur wirkungslos bleiben könne, sondern auch Schaden anrichte. Wenn Maßnahmen „hineingedrückt“ werden, ohne die Menschen mitzunehmen, entstehe Ablehnung. Viele Mitarbeitende hätten gute Ideen, resignierten jedoch, weil sie nicht gehört würden. Vorschlagswesen seien oft nur Fassade. Gleichzeitig bestehe die Gefahr, Lean als reines Rationalisierungsinstrument zu missbrauchen, um Kosten zu senken und Personal abzubauen. Dadurch werde Vertrauen zerstört und langfristige Entwicklung blockiert. Ein zentrales Thema ist der Umgang mit Fehlern. Mario Buchinger argumentiert, dass Lernen ohne Fehler unmöglich sei. Er zieht Parallelen zur Wissenschaft und zur kindlichen Entwicklung: Wer nie hinfalle, lerne nicht laufen. Dennoch herrsche in vielen Unternehmen eine Kultur, in der Fehler tabuisiert werden. Führungskräfte versteckten sich lieber hinter Methoden, weil diese Sicherheit suggerieren. Scheitert ein Projekt, könne man sich darauf berufen, nur eine etablierte Methode angewendet zu haben. Der Mut, ins Unbekannte zu gehen und schrittweise zu lernen, fehle häufig. Als Ausweg beschreibt Mario Buchinger keinen festen Leitfaden, sondern eine Haltung. Unternehmen müssten zunächst klären, wohin sie langfristig wollen und welchen Wert sie für ihre Kunden schaffen möchten. Diese Richtung lasse sich nicht im Detail planen. Planbar seien lediglich die nächsten ein oder zwei Schritte. Entscheidend sei, diese Schritte zu gehen, aus Fehlern zu lernen und dann weiterzuentwickeln. Nachhaltige Verbesserung entstehe durch iteratives Handeln, nicht durch starre Implementierungspläne. Im weiteren Verlauf thematisieren Götz Müller und Mario Buchinger das verbreitete Silo-Denken. Häufig würden einzelne Bereiche auf maximale Effizienz getrimmt, ohne das Gesamtunternehmen im Blick zu behalten. Die Annahme, dass die Summe lokaler Optima automatisch zum Gesamtoptimum führe, sei trügerisch. Zudem werde Effizienz oft mit Effektivität verwechselt. Ein Unternehmen könne hoch effizient sein und dennoch am Kunden vorbeiarbeiten. Der Fokus müsse auf dem tatsächlichen Kundennutzen liegen. Erst wenn klar sei, was Kunden wirklich schätzen, ergebe die Frage nach Produktivität und Effizienz Sinn. Ein weiterer Schwerpunkt ist die Einbindung der Mitarbeitenden an der Basis. Mario Buchinger kritisiert die noch immer verbreitete tayloristische Denkweise, nach der „oben gedacht und unten gearbeitet“ werde. Für ihn entsteht Wertschöpfung an der Basis. Dort liege ein enormes Erfahrungswissen, das häufig unterschätzt werde. Wissen allein reiche nicht aus; Erfahrung sei entscheidend. Deshalb plädiert er dafür, Workshops direkt am Ort der Wertschöpfung durchzuführen, Mitarbeitende aktiv einzubeziehen und ihre Perspektiven ernst zu nehmen. Wertschätzung entstehe nicht durch Boni, sondern durch echtes Mitwirken und die Möglichkeit, Einfluss zu nehmen. Auch Führungskräfte sieht Mario Buchinger in einem Entwicklungsprozess. Viele Manager seien stark auf Kennzahlen und Kontrolle fokussiert, hätten jedoch den unternehmerischen Blick verloren. Ziel müsse es sein, Manager wieder zu Unternehmern zu machen, die Verantwortung für Menschen übernehmen und ganzheitlich denken. Berater sollten sich dabei überflüssig machen, indem sie Organisationen befähigen, selbstständig zu lernen und sich weiterzuentwickeln. Zum Abschluss weitet sich der Blick auf die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen. Mario Buchinger sieht wirtschaftliche Fehlentwicklungen als Mitursache für politische Spannungen und wachsende Unzufriedenheit. Eine einseitige Fixierung auf Profitmaximierung habe die Schere zwischen Arm und Reich vergrößert und Vertrauen untergraben. Unternehmen seien Teil eines größeren Systems und trügen soziale Verantwortung. Nur wenn sich Menschen mitgenommen und wertgeschätzt fühlten, könne ein gesundes wirtschaftliches und gesellschaftliches Klima entstehen. Das Gespräch endet mit der gemeinsamen Überzeugung von Götz Müller und Mario Buchinger, dass nachhaltige Entwicklung im Unternehmen wie in der Gesellschaft nur gelingt, wenn alle Beteiligten einbezogen werden und gemeinsam an einem sinnvollen Ziel arbeiten. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 62: Karakuri Kaizen vs. Industrie 4.0

Episodennummer
62
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 062 : Karakuri Kaizen vs. Industrie 4.0
Erscheinungsdatum
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-062-karakuri-kaizen-vs-industrie-4-0/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Constantin May über das Spannungsfeld zwischen Karakuri-Kaizen und Industrie 4.0 sowie über die Frage, welche Rolle der Mensch in einer zunehmend digitalisierten Produktionswelt spielt. Zu Beginn stellt Constantin May die Hochschule Ansbach und das von ihm gegründete Institut CETPM vor. Das CETPM versteht sich als Weiterbildungseinrichtung, die Menschen dazu befähigt, betriebliche Verbesserungen eigenständig voranzutreiben. Im Zentrum stehen Qualifizierungen rund um Lean Management, Total Productive Management und Operational Excellence. Für Constantin May ist entscheidend, dass nicht Methoden im Vordergrund stehen, sondern die Entwicklung der Menschen, die Verbesserungen umsetzen. Inhaltlich führt das Gespräch direkt zum Kernbegriff Karakuri-Kaizen. Constantin May erläutert, dass „Kaizen“ für kontinuierliche Verbesserung steht, während „Karakuri“ auf eine alte japanische Tradition mechanischer Automaten zurückgeht. Diese kunstvollen Konstruktionen, die allein mit mechanischen Prinzipien wie Nocken, Wellen oder Federn arbeiten, dienten unter anderem dazu, Tee zu servieren. Übertragen auf die Produktion bedeutet Karakuri-Kaizen, mit einfachen, mechanischen Lösungen Prozesse zu verbessern und zu automatisieren – ohne auf teure Hightech-Systeme zurückzugreifen. Der Begriff ist in Japan seit rund 20 Jahren etabliert und markenrechtlich geschützt. Dem gegenüber steht das Schlagwort Industrie 4.0. Constantin May beschreibt zunächst die zentrale Herausforderung für Unternehmen: die Orientierung im Marketinggetöse. Der Begriff werde inflationär verwendet, oft verbunden mit großen Versprechungen. Unternehmen sollen angeblich volatile Märkte besser beherrschen, kürzere Produktlebenszyklen kompensieren und sogar kleine Losgrößen zu Kosten der Großserie fertigen können. Für viele mittelständische Betriebe klinge das attraktiv, gleichzeitig sei jedoch eine gesunde Zurückhaltung zu beobachten. Der Mittelstand prüfe Investitionen traditionell sehr genau und könne sich teure Fehlinvestitionen nicht leisten. Im Rückblick erinnert Götz Müller an frühere Visionen wie Computer Integrated Manufacturing. Constantin May sieht Parallelen: Schon in den 1980er Jahren gab es die Vorstellung einer vollständig IT-gesteuerten Fabrik. Heute werde ein Neustart versucht, gestützt auf leistungsfähigere Rechner, bessere Vernetzung und Big Data. Dennoch bleibe die Idee einer sich selbst steuernden Produktion weitgehend eine Illusion. Produktion sei ein hochkomplexes soziotechnisches System, das sich nicht allein durch Algorithmen beherrschen lasse. Störungen, Qualitätsprobleme und unvorhergesehene Ereignisse erforderten menschliche Problemlösungskompetenz. Ein weiterer zentraler Punkt ist die betriebliche Realität. Viele Unternehmen hätten ihre Grundlagen noch nicht im Griff: unsaubere Stammdaten, fehlende Standards, instabile Prozesse. Unter solchen Bedingungen sei es wenig sinnvoll, digitale Systeme aufzusetzen. Schlechte Prozesse zu digitalisieren, verbessere sie nicht. Deshalb plädiert Constantin May dafür, zunächst die „Hausaufgaben“ zu machen: Verschwendung reduzieren, stabile Abläufe schaffen und die Prinzipien von Lean und TPM umsetzen. An dieser Stelle gewinnt Karakuri-Kaizen an Bedeutung. Es handelt sich um einen Ansatz, der auch unter dem Begriff Low-Cost Intelligent Automation bekannt ist. Ziel ist es, mit minimalem finanziellen Aufwand einfache Automatisierungslösungen zu entwickeln. Dabei werden vorhandene Kräfte wie Schwerkraft, Federkraft oder mechanische Bewegungen genutzt. Externe Energiequellen sollen möglichst vermieden werden. Die Lösungen sollen kostengünstig, robust und leicht anpassbar sein. Entscheidend ist, dass die Mitarbeitenden diese Systeme selbst entwickeln, verändern und reparieren können. Constantin May betont, dass Unternehmen wie Toyota diesen Ansatz seit vielen Jahren verfolgen. Dabei geht es nicht nur um Effizienz, sondern auch um Mitarbeiterentwicklung. Wenn Mitarbeitende lernen, ihre täglichen Aufgaben eigenständig zu verbessern und einfache Automatisierungen zu entwickeln, steigt die Flexibilität des Unternehmens. Anpassungen an Produktänderungen oder Qualitätsanforderungen lassen sich schnell umsetzen, ohne auf externe Spezialisten angewiesen zu sein. Hochkomplexe Industrie-4.0-Lösungen hingegen erhöhen Fixkosten und erfordern Expertenwissen, während Entscheidungsprozesse oft intransparent bleiben. Im letzten Teil des Gesprächs rückt die Führungsfrage in den Fokus. Götz Müller spricht Vorbehalte an, die Führungskräfte gelegentlich gegenüber der Beteiligung ihrer Mitarbeitenden äußern. Constantin May reagiert deutlich: Wenn Mitarbeitende keine Initiative zeigen, liege das häufig an unzureichender Führung. Menschen müssten befähigt, motiviert und auch ermächtigt werden. Besonders im mittleren Management sieht er Handlungsbedarf. Viele Führungskräfte seien nie auf ihre Rolle als Coach und Entwickler vorbereitet worden. Daraus entstand am CETPM eine Ausbildungsreihe mit dem Schwerpunkt Operational-Excellence-Leadership. Führungskräfte sollen lernen, als Trainer, Coach und Motivator zu agieren. Sie müssen sicherstellen, dass Mitarbeitende Aufgaben bewältigen können, dass sie motiviert sind und dass sie tatsächlich dürfen. Gerade am „Dürfen“ scheitere es häufig, etwa durch fehlende Zeitfenster oder durch Angst vor Machtverlust. Abschließend sind sich Götz Müller und Constantin May einig, dass nachhaltige Verbesserung nur gelingt, wenn sie von der Unternehmensleitung getragen und durch alle Ebenen unterstützt wird. Industrie 4.0 und Digitalisierung können sinnvolle Werkzeuge sein. Ohne stabile Prozesse, qualifizierte Führung und aktiv eingebundene Mitarbeitende bleiben sie jedoch leere Versprechen. Karakuri-Kaizen steht in diesem Zusammenhang für einen pragmatischen, menschenzentrierten Weg, technologische Möglichkeiten mit gesundem Augenmaß zu nutzen. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go – Disambiguation

Kaizen 2 go ist nicht zu verwechseln mit:

Kaizen 2 go ist: Der älteste, umfangreichste und aktivste deutschsprachige Podcast zu Lean Management und Geschäftsprozessoptimierung. Seit Januar 2015 von Götz Müller, Lean Management Berater aus Weissach im Tal (Baden-Württemberg), mit über 383 Episoden und regelmäßigem zweiwöchigem Erscheinungsrhythmus.

Häufige Fragen zu Kaizen 2 go

Was ist Kaizen 2 go?

Kaizen 2 go ist ein deutschsprachiger Podcast über Lean Management und Geschäftsprozessoptimierung. Götz Müller führt Interviews mit Experten aus Praxis und Wissenschaft zu Themen wie Wertstromanalyse, KVP, Shopfloor Management, Digitalisierung und Führung.

Wer ist der Moderator?

Götz Müller ist Lean Management Berater und Inhaber von GeeMco – Götz Müller Consulting in Weissach im Tal, Baden-Württemberg. Er berät Unternehmen bei der Optimierung ihrer Geschäftsprozesse und ist Autor des Buches „Training Within Industry – Pocket Power" (Hanser Verlag).

Seit wann gibt es den Podcast?

Die erste Episode erschien am 5. Januar 2015. Der Podcast erscheint regelmäßig alle zwei Wochen.

Wie viele Episoden gibt es?

Mit Stand März 2026 umfasst der Podcast 383 Episoden.

Wo kann ich den Podcast abonnieren?

Kaizen 2 go ist verfügbar bei Apple Podcasts, Spotify, Amazon Music, Audible sowie über den direkten RSS-Feed auf geemco.de.

Welche Themen werden behandelt?

Schwerpunkte sind Lean Management, KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess), Wertstromanalyse, Shopfloor Management, Training Within Industry (TWI), Digitalisierung von Geschäftsprozessen, agile Methoden und Führungsprozesse – angewandt auf Produktion, Dienstleistung, Gesundheitswesen, Bau und viele weitere Branchen.

Letzte Überprüfung: | Quelle: geemco.de/kaizen-2-go-podcast/ | ← Alle Jahre