Zwischen Kamishibai und Layered Process Audits bestehen gewisse Ähnlichkeiten. Dadurch kann der Gedanke entstehen, die beiden Konzepte zu kombinieren. Um die Konsequenzen geht es in diesem Artikel.
Die Inspiration zu diesem Artikel ist aus einem Zitat entstanden (s. Artikel). Da ich den Kontext des Zitats nicht kenne, sind meine Gedanken dazu vielleicht etwas überspitzt. Das gilt dann möglicherweise auch für den Begriff „Aktionismus“. Der Begriff „Reaktionismus“ ist dann erst später dazugekommen, wie und warum folgt auch im Artikel.
Der Umgang mit und im Kern die Reduktion von Variation ist nicht nur in Six Sigma, sondern auch im Lean Management ein wichtiges Thema als stabile Basis für Verbesserungen. Im Lean Product Development geht’s aber auch um einen etwas anderen Effekt.
Die Frage nach dem Warum kann viele gute Antworten und Impulse liefern. Je nach Situation kann die Frage nach der Konsequenz die Erkenntnisse und Ergebnisse noch übertreffen. Außerdem kann der Weg über die Konsequenzen sogar einfacher sein.
Sogenannte Dotted-Lines sind ein Charakteristikum von Matrixorganisationen und zeigen eine zweite Berichtslinie auf, in der Regel innerhalb einer Projektorganisation. Die Hauptberichtslinie verläuft dabei innerhalb der klassischen Hierarchie. Das ist in meinen Augen aus mehreren Gründen problematisch.
Charles Darwin dürfte den Lesern durch seine Beiträge zur Evolutionstheorie bekannt sein. Dass sich die Evolutionstheorie auch auf das Lean Product Development übertragen lässt, wird vermutlich (noch) weitgehend unbekannt sein.
Lebenslanges Lernen und lernende Organisationen spielen eine immer größere Rolle, um die persönliche Wettbewerbsfähigkeit wie auch die von Unternehmen zu erhalten, zu fördern und auszubauen. Die Wettbewerbsfähigkeit bezieht sich dabei nicht nur auf direkte Mitbewerber, also andere Menschen (Arbeitskräfte) bzw. Unternehmen (Konkurrenten), sondern auch auf neue „Mitspieler“ in Form von künstlichen Intelligenzen oder Robotern ebenso wie auf Disruptionen in Form von neuen Produkten oder Geschäftsmodellen, die Kundenbedürfnisse auf andere Art erfüllen.
Bzgl. Verbesserungen sollte man sich nicht nur mit Problemen beschäftigen, sondern auch hinter deren Kulissen schauen, um letztlich noch mehr aus den Problemen rauszuholen.
Dass Fehler immer auch Lernchancen sind, ist hoffentlich keine neue Erkenntnis mehr. Ebenso, dass es eine positive Fehlerkultur geben sollte, weil es ohne wahrgenommene und offengelegte Fehler auch keine Verbesserungen gibt. Trotzdem haben Fehler im Regelbetrieb (der Produktion) natürlich in der Regel unerwünschte Auswirkungen (Qualitätsmängel, Nacharbeiten, Korrekturen, …) und es sollte vermieden werden, zumindest den gleichen Fehler zweimal zu machen (eben weil nach dem ersten Auftreten geeignete Maßnahmen getroffen wurden). Gleichzeitig gibt es aber eine Art von Situation, in der Fehler mehr oder weniger bewusst vermieden werden. Dadurch werden ebenfalls große Lernchancen versäumt.
Wenn im Lean-Kontext (und hoffentlich auch sonst) der Begriff Kunde verwendet wird, hat vermutlich jeder ein klares Bild von dessen Rolle und warum es sich lohnt, sich an dessen Bedürfnissen zu orientieren. Im letzten Artikel hatte ich etwas über interne Kunden geschrieben und sich daraus ergebende Erwartungen und Aufgaben an diese. In diesem Artikel will ich das auf die Spitze treiben, in dem ich jeden im Unternehmen zum Kunden mache. Und im Grunde lässt sich das auch auf externe Lieferanten ausdehnen.