KVP – eine Frage der Disruption

Disruption

Dieser Artikel hat jetzt weniger mit dem KVP zu, sondern setzt das Thema Geschäftsmodelle und damit disruptive Aspekte fort. Er enthält einige Reflexionsfragen, die dazu dienen sollen, den Ausgangspunkt für notwendige Veränderungen besser zu bestimmen. Hier schließt sich dann doch wieder der Kreis zum KVP, weil auch dort der Ausgangspunkt entscheidenden Einfluss auf die Veränderungen und den Erfolg hat.

In der Folge stelle ich Ihnen einige Fragestellungen und mögliche Antworten vor, mit denen Sie für Ihr Unternehmen und Ihr Geschäftsmodell (ggf. auch für Ihre persönliche Situationen als Inhaber, Führungskraft oder Mitarbeiter) reflektieren können, welche möglichen Disruptionsrisiken dafür bestehen.

Alter der Branche

  • bis 1 Jahr
  • 5 Jahre
  • 10 Jahre
  • 20 Jahre
  • 50 Jahre
  • 100 Jahre
  • 200 Jahre
  • 500 Jahre
  • über 500 Jahre

Annahme: Je älter die Branche ist, desto höher ist das Risiko, auf plötzliche Veränderungen nicht reagieren zu können, weil keine Erfahrung im Umgang mit Veränderungen vorhanden ist, die Veränderungen in der Vergangenheit eher klein waren bzw. sich über einen langen Zeitraum erstrecken.

Entstehungsgeschichte der Branche

  • neues, unabhängiges Geschäftsmodell
  • begleitend zu einem anderen Geschäftsmodell (bspw. weil notwendig für die Wertschöpfung für den Endkunden)
  • schnelle Entwicklung der Branche mit laufenden Veränderungen
  • langsame Entwicklung der Branche mit geringen Veränderungen über die Dauer ihres Bestehens
  • prinzipiell kaum Veränderungen der Branche seit ihrem Bestehen

Annahme: Je stärker und häufiger die bisherigen Veränderungen in der Branche waren, desto mehr Routine im Umgang mit Veränderungen ist vorhanden, sich auch auf zukünftige Veränderungen einzustellen.

Einstieg in die Branche

  • familiäre Prägung
  • Familienunternehmen
  • Ausbildung (unabhängig von der familiären Sozialisation)
  • eigenes Geschäftsmodell / Gründer

Annahme: Je stärker selbst aktiver Einfluss auf den Einstieg in die Branche genommen wurde, desto leichter fällt der Umgang mit zukünftigen Veränderungen.

äußere Einflussfaktoren

  • stark regulierte Branche
  • dynamische Wettbewerbssituation mit laufend neuen oder wechselnden Mitspielern und neuen Geschäftsmodellen
  • Aufkommen von Plattformmodellen (Uber, Airbnb, Amazon, Google, …)

Annahme: Je größer die Einflussfaktoren von außen sind, desto mehr muss auf diese Veränderungen reagiert werden. Dieser Punkt muss besonders in der Beziehung zu bisherigen Veränderungen betrachtet werden. D.h. die größte Disruptionsgefahr bestand dann, wenn in der Vergangenheit nur wenig Veränderungen aufgetreten sind, aber für die Zukunft mit starken externen Einflüssen zu rechnen ist.

„Man kann die Welt ändern oder sich selbst. Das Zweite ist schwieriger.“

– Mark Twain

der Kundennutzen der Branche leitet sich ab von –

  • bei Privatpersonen
    • deren Bedürfnissen, bspw. auf den verschiedenen Ebenen der Maslow-Pyramide
  • bei Unternehmen
    • Beiträgen innerhalb der Wertschöpfungskette (Kernprozesse)
    • Unterstützungsprozessen
    • Führungsprozessen
    • Sonstigem

Annahme: Je stärker sich das Geschäftsmodell an den Kundenbedürfnissen orientiert und diesen aktiv folgt, desto größer ist die Bereitschaft möglichen Veränderungen zu folgen. Außerhalb der Wertschöpfungskette besteht eine größere Gefahr der Ersetzbarkeit durch andere Lösungen

die Branche wird geprägt durch

  • technologische Einflüsse
  • die Beziehung zu den Kunden
  • durch Geschäftsmodelle der Anbieter
  • durch Geschäftsmodelle der Kunden

Annahme: Äußere Einflüsse fördern einerseits den flexiblen Umgang mit Veränderungen, bergen aber auch immer das Risiko, das von Veränderungen in den Einflüssen selbst ausgeht.

das Geschäftsmodell ist/wird geprägt durch

  • Kundenorientierung
  • Zweck des Unternehmens
  • aktive Gestaltung (Lean Startup / Business Model Generator / Value Proposition Design)
  • Erfolgskriterien
  • äußere Einflüsse
  • Bestandsführung (wenig bisherige Veränderungen)
  • Kopierbarkeit
  • individuelle Expertenrolle
  • Individualität der Leistung
  • alternative Lösungsansätze

Annahme: Je höher der eigene Anteil an der Prägung des Geschäftsmodells ist, je stärker es sich an den Kundenbedürfnissen orientiert und mit individuellen, nicht kopierbaren Merkmalen gekoppelt ist, desto leichter fällt die Anpassung des Geschäftsmodell an notwendige Veränderungen im Markt.

die Tätigkeit ist geprägt durch

  • hohe informationelle Anteile
  • stark algorithmische, wiederholende Anteile
  • hohe Anteile an Mustererkennung (auch Suche)
  • hohe Übertragungs- oder Umwandlungsanteile
  • geringe kreative Anteile
  • geringe direkte Wertschöpfung (Kundennutzen & Veränderung)

Annahme: Je höher die Anteile an algorithmischen Tätigkeiten (mit klaren Handlungsanweisungen), speziell in der Verarbeitung und Auswertung von Daten bzw. Informationen, desto größer ist das Risiko, dass diese Tätigkeiten von künstlichen Intelligenzen übernommen werden, die nicht nur schneller, sondern auch besser und fehlerfreien sind als die menschliche Intelligenz.

Natürlich erhebt meine Liste keinen Anspruch auf Vollständigkeit, weder bei den einzelnen Fragepunkten, noch bei den Kategorien innerhalb der Punkte. Wenn Ihnen noch Ergänzungen durch den Kopf gehen, freue ich mit auf Ihre Rückmeldung.

Wie ich eingangs darstellt habe, ist Klarheit über den Ausgangspunkt ein wichtiger erster Schritt zur Veränderung. Grundsätzlich gibt es hier keine richtigen oder falschen Antworten. Der Wert steckt in den Gedanken, die Sie sich zu den genannten Fragestellungen gemacht machen, in den Schlussfolgerungen, die Sie daraus ziehen und den Maßnahmen, die Sie daraus ableiten und ergreifen. Um im Sinne des KVP, die Hypothesen laufen überprüfen und ggf. die Ausrichtung anpassen.

Frage: In welchen Aspekten haben Sie Bezüge zu Ihrer Situation erkannt? Wie sind Sie damit bisher umgegangen? Welche veränderten Reaktionen nehmen Sie sich vor?

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