KVP – eine Frage des Chunking

Chunking

Chunking ist (u.a.) ein Fachbegriff aus dem NLP (Neuro-Lingui­stisches Program­mieren). Dabei gibt es dort drei Ausprä­gungen, die durch die Richtung charak­teri­siert werden: Aufwärts, abwärts und seitwärts.

Der Gedanke zu diesem Artikel ist aus einem Vortrag und dem gleich­namigen Buch Das ist Lean von Niklas Modig und Pär Åhlström entstanden. Zur Beschreibung von Lean Manage­ment nutzen die beiden drei Ebenen im Zusammen­hang mit einer Obst-Metapher.

Ausgehend von einer mittleren Ebene der Äpfel kommen sie dabei durch hoch-chunken (sorry für das Denglish ;-) zum Obst, beim runter-chunken zum roten Apfel und durch seitwärts-chunken zur Birnen. Auf der unter Ebene kommt man durch die Seit­wärts­bewegung bspw. zum Gemüse und auf der unteren Ebene zum grünen Apfel.

In der Abbildung auf Lean-Manage­ment entstehen die folgenden Abstrak­tions­ebenen.

Mitte

Heutzutage wird Lean Manage­ment sehr oft auf der Ebene der Äpfel betrachtet. Dabei handelt es sich um die Sicht auf ein Produk­tions­system, ein Qualitäts­management­system, einen Verbesserungsansatz o.ä.

Bei diesem Ansatz muss sehr darauf geachtet werden, dass der Kontext, in dem das Toyota Production System (zeitlich-histo­risch, produkt- und branchen­spezisch) entstanden ist, auch zum Kontext des eigenen Unter­nehmens oder Unter­nehmens­bereichs passt. Auf die Folgen, wenn dies nicht der Fall sein sollte, gehe ich weiter unten ein.

„Wenn zwei Knaben jeder einen Apfel haben und sie diese Äpfel tauschen, hat am Ende jeder auch nur einen. Wenn zwei Menschen je einen Gedanken haben und diese tauschen, hat am Ende jeder zwei neue Gedanken.“

– Platon

Unten

Ebenso passiert es aber auch immer noch sehr oft, dass Lean Manage­ment nur auf der Ebene der roten Äpfel wahrge­nommen und einge­führt wird. Betrachtet werden dann nur die Methoden und Werkzeuge, oder manch­mal noch tiefer, wenn bspw. nur das 5S-Werkzeug (als Teil eines Apfels) im Fokus steht und dieses mit Lean gleich­gesetzt wird und als Allheil­mittel unreflektiert zur spezi­fischen Situation oder dem Bereich einge­führt wird. Dann kann es zu massiven Miss­verständ­nissen bei den Beteiligten (bzw. eher Betrof­fenen) und resultierendem Wider­stand kommen, wenn der Apfel oder Schnitz in Form von Methoden, Werk­zeugen oder gar Einzel­werk­zeugen in keinem größeren Kontext bzw. größeren Bild eingeführt und kommuni­ziert wird.

Oben

Am häufigsten vernach­lässigt wird leider immer noch die obere Ebene des Obstes, welches im Bezug zum Lean Manage­ment, die zugrunde­liegende Philo­sophie, die Kultur und Werte, eine Denk- und Lebens­weise darstellen. Im Bezug auf die Obst-Metapher wird zwar kommuni­ziert, dass man Äpfel essen soll, vielleicht auch noch mit der Aussage, dass es ein roter oder ein saurer Apfehl sein soll. Die Begründung bzw. Hinter­gründe bleiben dabei aber unaus­sprochen, d.h. der Aspekt eines sehr gesunden Nahrungs­mittels wird nicht erwähnt. Dement­sprechend ist es dann auch kein Wunder mehr, dass u.U. die Aussagen hinter­fragt werden und Widerstände entstehen, spezielle wenn keine plausiblen Informa­tionen gegeben werden und „haben wir noch nie so gemacht“ mit „das ist halt so“ gekontert wird.

Die Autoren appellieren in Ihrem Buch dafür die Abstrak­tions­ebene, auf der Lean abgebildet wird, immer sehr bewusst zu wählen und dabei auch immer auf einen vergleich­baren Kontext zu achten. Im Zweifelsfall sollte dabei die Abstrak­tions­ebene immer eher zu hoch als zu niedrig ange­setzt werden. Dies zieht zwar in der Konsequenz nach sich, dass aus dem Gemüse bewusst eine spezifische Sorte ausge­wählt werden muss und die notwen­dige Reflek­tion statt­findet. Letztlich ist dieser vermeint­liche Mehrauf­wand aber eine gute Investition im Vergleich zu dem Risiko einen Kuchen mit Kohlrabi statt mit Äpfeln zu belegen, dafür dann aber zu der Fehlein­schätzung zu kommen, dass Kohlrabi zu nichts zu gebrauchen sind.

Frage: Auf welcher Ebene wird in Ihren Unternehmen Lean Manage­ment betrachtet? Welche Folgen ergeben sich aus dieser Betrach­tungs­weise? Was würde bei einem Wechsel der Betrach­tungs­ebene verändern?

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