KVP – keine Frage der Kunst

Kunst

Der ein oder andere Leser mag sich jetzt fragen, was der KVP mit Kunst zu tun bzw. NICHT zu tun hat. Ich will in diesem Artikel einen Gedanken aufgreifen, der von Mari Furukawa-Caspary stammt, als sie die Ergebnisse von Kunsthandwerk mit dem Reproduktionsversprechen der Industrie und „normalem“ Handwerk verglichen hat bzw. das Kunsthandwerk dem Reproduktionsversprechen gegenübergestellt hat.

In enger Verwandschaft zum Reproduktionsversprechen stehen dabei Standards bzw. Arbeitsstandards und die Standardarbeit. Wichtig dabei ist zu beachten, dass die Standards kein Selbstzweck sind, oder Mechanismen, um Menschen in starre Schemen zu pressen. Vielmehr sind Standards eben die Grundlage für die Leistungserbringung gegenüber dem Kunden (dem einzelnen Kunden wohlgemerkt, nicht einer anonymen Masse). Dazu gehört in meinen Augen auch, dass er sich darauf verlassen kann, dass äußerte Anstrengungen unternommen wurden, die bestmögliche Leistung abzuliefern (zum Zeitpunkt der Lieferung) und nicht bewusst mögliche Verbesserungen unterlassen wurden.

Dieses Kunstverständnis bzw. Verständnis von Standards ist dann auch die Grundlage, um die Notwendigkeit kontinuierlicher Verbesserungen gegenüber Mitarbeitern (und durchaus auch Führungskräften) zu vertreten. Meiner Meinung nach man dabei nicht davon ausgehen, dass dieses Verständnis aus dem Nichts heraus entsteht bzw. durch irgendeinen (mehr oder weniger) mystischen Effekt schon immer vorhanden war. Wenn ich mich selbst hier als Referenz heranziehe, kann ich ich das ganz klar verneinen!

„Kunst ist eine Lüge, die uns die Wahrheit erkennen lässt.“

– Pablo Picasso

Entsprechend Simon Sineks Grundgedanke „Start with why“ ist es dann eine entscheidende Führungsaufgabe, dieses „Warum“ im Unternehmen an alle (!) zu kommunizieren – beginnend ganz oben – und auch vorzuleben. Also nicht nur davon sprechen, sondern auch tun. Dazu gehört auch, dass man sehr bewusst auswählt, was davon delegiert werden kann und was nicht. In meinen Augen hier dabei weniger meist mehr (im Gegensatz zum generellen Delegationsumfang).

Im Idealfall drückt sich das auch durch eine aktive Anteilnahme am „Thema Lean“ aus, sei es durch Präsenz bei Ausbildungen bzw. Trainings, Gemba Walks, Layer Process Audits, Shopfloor Management, 5S-Aktivitäten, KVP-Runden, Multi-Moment-Analysen, um nur einige zu nennen.

Bei der Präsenz bei diesen Veranstaltungen bzw. Gelegenheiten geht es weniger darum, dass die Führungskraft (es geht auch hier um die einzelne Person) inhaltlich große Beträge liefert – das ist sogar oft kontraproduktiv – schon allein schon durch die Anwesenheit die richtigen Impulse bzgl. der Wichtigkeit der Sache setzt.

Ähnlich wie bei allgemeinen Zielvereinbarungen ist es bei den Führungsanteilen zu Lean & Co. Ziele zu definieren, statt Aufgaben zu verteilen oder gar die Wege vorzugeben. Je höher eine Führungsrolle in der Hierarchie angesiedelt ist, desto abstrakter sollten die Beiträge bzw. Vorgaben sein und desto stärker der externe Kunde im Zentrum stehen. Bei der Geschäftsführung bzw. der Rolle des Unternehmers geht es dann um die geschäftlich-unternehmerische Vision, d.h. den Bezug zum Kundennutzen, der die Daseinsberechtigung des Unternehmens darstellt.

Davon kann mehr dann nie zu viel sein, auch um darzustellen und zu unterstreichen, dass Lean, KVP, Kaizen & Co. eben keine temporäre Erscheinung von Mode oder Kunst ist, die in der nächsten Saison durch das nächste „Big Thing“ ersetzt wird, sondern einen zeitlosen Charakter hat.

Frage: Welche Rolle spielen künstlerische Aspekte bei der Leistungserbringung in Ihrem Unternehmen? Welche Rollen übernehmen Führungskräfte dabei? Welche Resultate werden dadurch erzielt?

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