Bei der Durchsicht der Schulungsunterlagen ist mir wieder besagter NLP-Formatrahmen in die Finger gekommen und diesmal aufgefallen, dass er auch acht Schritte hat und eine hohe Vergleichbarkeit zum Toyota-Problemlösungsprozess aufweist. [3] [4]
Hier sind in Kürze die Schritte des NLP-Formatrahmens und der Problemlösung, daran schließen sich dann meine Vergleiche der einzelnen Schritte an.
- Rapport – Clarify the problem
- Problemidentifikation – Break down the problem
- Zieldefinition – Target setting
- Ressourcen – Root cause analysis
- Öko-Check – Develop countermeasures
- Coaching-Format – See countermeasures through
- Test – Monitor both results and processes
- Future-Pace – Standardize successful processes
Die gemeinsame Auflistung soll hier noch nicht darstellen bzw. implizieren, dass es sich um eine direkte 1:1-Beziehung handelt. Kleine Abweichung werde ich explizit benennen. Trotzdem verwende ich die acht Schritte in der Gegenüberstellung als Ausgangspunkt.
Rapport – Clarify the problem
Auf den ersten Blick mag es so scheinen, dass sich die ersten beiden Schritte unterscheiden. Hier sollte man allerdings berücksichtigen, dass Rapport im NLP auch bedeutet, dass eine Form von Beziehung zwischen Coach und Coachee aufgebaut wird. Das passiert vor allem durch die räumliche Nähe. Gleichzeitig bedingt “Clarify the Problem” die Präsenz am Ort des Geschehens (Gemba). Dadurch entstehen mehr Gemeinsamkeiten, als zuerst wahrnehmbar.
Problemidentifikation – Break down the problem
Die Problemidentifikation auf der NLP-Seite enthält auch die praktische Beschäftigung mit dem Problem im Sinn von Problemverständnis durch Aufgliederung desselben in seine spezifischen Ausprägungen.
Zieldefinition – Target setting
Die Gemeinsamkeit kommt hier am stärksten zum Ausdruck. Gleichzeitig muss man jedoch beachten, dass die Zieldefinition auf der Coaching-Seite in der alleinigen Verantwortung des Coachee ist, während auf der Lean-Seite auch der größere Kontext des Unternehmens eine Rolle spielt, was letztlich über die Führungsstruktur zum Ausdruck kommt und vermittelt wird.
– Alexander Solschenizyn
Ressourcen – Root cause analysis
Auch hier besteht auf den ersten Blick wieder ein größerer Unterschied. Auf der Coaching-Seite sind mit Ressourcen, diejenigen „Dinge“ gemeint, die dem Coachee anfänglich unbewusst schon zur Verfügung stehen. Im übertragenen Sinn bestehen dabei auch Ähnlichkeiten zur Root-Cause-Analysis, welche letztlich dann auch auf die Ansätze zur Problemlösung hinweist bzw. die Voraussetzung dafür darstellt.
Öko-Check – Develop countermeasures
Dieser und der nächste Schritt greifen wieder eng ineinander. Beim Öko-Check werden speziell die „Folgen“ der Veränderung(smaßnahme) betrachtet, was auf der Lean-Seite auch ein Element der Auswahl einer möglichen Lösung darstellt.
Coaching-Format – See countermeasures through
Das Coaching-Format ist der Kern des Coaching-Prozesses. Es enthält dabei auch die Auswahl des am besten passenden Elements (Intervention im Werkzeug/Methoden-Sinn) aus dem Portfolio der NLP-Formate und entspricht damit dem Abschluss des entsprechenden Schritts auf der Lean-Seite, bei dem ebenfalls die als bestgeeignet ausgewählte Maßnahme zum Einsatz kommt.
Test – Monitor both results and processes
In beiden Fällen handelt es sich beim vorletzten Schritt um die Erfolgskontrolle der Intervention bzw. Maßnahme, bei der deren Wirksamkeit überprüft wird. Auf der Coaching-Seite wird Betrachtung des Prozesses dabei teilweise mit in den achten Schritt verlagert, bzw. dort behandelt.
Future-Pace – Standardize successful processes
Auch hier bestehen mehr Gemeinsamkeiten als die Begriffe auf den ersten Blick vermuten lassen. Im Future-Pace der Coaching-Seite geht es auch darum, dass die neuen Handlungs- und Denkweisen für die Zukunft stabil verankert werden, was letztlich der Standardisierung auf der Lean-Seite entspricht.
Die Betrachtung scheinbar thematisch nicht verwandter Problemlösungsprozesse aus Bereichen, die primär nichts miteinander zu tun haben, unterstreicht durch die dann zutagetretenden Ähnlichkeiten und Gemeinsamkeiten die Wertigkeit der jeweiligen Ansätze, weil durch die getrennten Ausgangspunkte und unabhängigen Entwicklungsgeschichten letztlich stark vergleichbare Prozesse entstanden sind.
In meinen Augen ist es deshalb auch angebracht, auf der Lean-Seite den Coaching-Begriff – bspw. in Form der Coaching-Kata – zu verwenden. Der Blick über den Tellerrand kann dabei zusätzlich bereichernd sein und neue Blickwinkel entstehen lassen.
[1] NLP-Master-Arbeit[2] Liste der Blog-Artikel über NLP im Projektmanagement
[3] Tracey & Ernie Richardson: The Toyota Engagement Equation
[4] OJT Solutions Inc.: Toyotas Geheimrezepte für die Problemlösung
Frage: Wo sind Ihnen schon Ähnlichkeiten von Lean & Co in ganz anderem Kontext begegnet? Was konnten Sie aus diesem Kontext dann in die Lean-Welt übertragen? Welche Erkenntnisse konnten Sie daraus ziehen und Ihren Handlungsspielraum ausbauen?
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